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在日常工作中，我们会发现这样一个现象：绝大多数的公司都有总经理，都配电脑，都开会，都打广告，但是有的公司成功了，而有的公司却倒闭了。
其实，决定公司经营成败的因素有很多，背后的原因也不是一句两句能说清楚的，但其中一个很重要的因素就是看会不会沟通。不会沟通，公司搞再多的形式都没用。
成功的公司有总经理，失败的公司也有总经理。那么，从沟通的角度来讲，成功公司的总经理和失败公司的总经理有什么区别呢？
失败公司的总经理都是自己关起门来做决策的，闭门造车，从来不问别人的意见；失败公司的总经理在开会的时候从来都是搞“一言堂”；失败公司的总经理总是相信自己的方法绝对正确，从来不采纳别人的方法；失败公司的总经理总是独断专行，做事情完全凭自己的意志；失败公司的总经理从来不管市场有没有变化，员工提醒他，他也不在乎，对公司的危机充耳不闻。
总之，失败公司的总经理通常不太会沟通，往往将所有的沟通渠道都堵塞了。这对公司的发展非常不利。
周厉王很残暴，百姓对他充满了怨恨，纷纷咒骂他。他很恼火，就找到一个巫师，让他监视老百姓，一旦发现谁有不满之辞，就将其杀死。从此，大家都不敢随意说话。周厉王很得意，心想现在再也没有人说反对的话了。
周厉王的臣子召公告诫厉王说：“防百姓的口，比防河川更难。河川堵塞后会溃堤，造成严重的洪涝灾害；百姓的怨恨也是一样，不能随意堵塞，应该让百姓发言宣泄，把心中所想的说出来，好的意见就可以采纳，怎么可以堵塞呢？如果堵塞他们的嘴，那又能堵多久呢？”周厉王不听，仍一意孤行，结果不久后，周厉王的统治就被国人推翻了。
周厉王不愿接纳逆耳之言，把百姓的言论当作洪水猛兽，臣子告诫他，他也不听，结果落得政权被推翻的下场。作为一个公司的领导，总经理也需从中吸取经验教训。
成功公司的总经理永远不会认为自己的想法是唯一的答案，他会认为一定有更好的方法。
让我们再来看看成功公司的总经理是怎么沟通的：成功公司的总经理在开会的时候，总是最后才讲话，因为如果他在前面讲，讲完后往往没有其他人敢补充；成功公司的总经理永远都是和重要的干部一起做决策，而不是一个人闭门造车；成功公司的总经理永远留意市场有没有变化，客户在讲什么，员工反映了些什么，然后把这些作为自己决策的重要参考；成功公司的总经理永远不会认为自己的想法是唯一的答案，他会认为一定有更好的方法。
同样是总经理，但有的会沟通，有的不会沟通，而公司成功与否的关键点往往就在于此。
自从有了电脑，很多人以为坐在电脑前就是工作，好像公司就是靠电脑运作的。但是，同样配有电脑，有的公司成功了，有的公司却倒闭了。
首先，失败公司的工作人员总是在电脑里面搜索资料，但他们不知道资料不全是有用信息。电脑里面的东西都叫作资料，对公司有用的才叫作信息，二者是有本质区别的。
有一次，我站在一个职员后面看他工作。那个职员一直在操作电脑，他以为我在看他打字，就越打越快。我看了大概 15 分钟后，就问他：“小周，你从刚才打到现在，在打什么？”“总经理，你不是在看吗？”“那你觉得刚才打的东西中哪些对公司有帮助？”他不吭声了。于是我提高声调说：“大家都注意了，虽然我在跟小周讲话，但其实是在跟全办公室的人讲话。除了打字员，对其他人而言，重要的不是打字打得多快，而是打了些什么；一个人天天上网并不重要，重要的是你在网上抓住了多少有用的信息。”
其次，失败的公司往往把电脑当作装饰的工具，用它来做一些漂亮的图表。这些图表有的颜色绚丽，有的带有动画，还有的加上了声音，做得非常有创意，但图表显示的是：“本公司亏损 146 万元！”电脑只能告诉你发生了什么事情，却永远没办法告诉你怎样才能不亏那 146 万元。
最后，在失败的公司里，大家天天用电脑，却没有时间去想客户，去发现公司的危机，也没有时间去思考公司的战略，更没有时间去改良公司的产品。总之就是四个字——“没有时间”。我给大家一个忠告：级别越高的人，越要少看电脑。比如总经理在一天当中就应该有一半的时间是不看电脑的，而是要去思考公司的产品、战略、市场的变化以及公司面临的危机。领导是要用心去研究问题的，应着眼于大事情，小事情交给底下人去做就好了。比如文员、助理等就要长时间用电脑整理、打印总经理思考出来的方案策略。当然，不是说总经理绝对不能用电脑，而是不能一天到晚对着电脑，挤占掉了思考的时间。
成功的公司不会完全相信电脑的资料，而是从中筛选出对公司有用的信息。
我们反过来再看看成功的公司：成功的公司不会每个人天天都在用电脑，领导们总是会离开电脑到外面去，看看办公室里发生了什么事情，市场上发生了什么事情，门店里发生了什么事情；成功的公司永远不会把电脑的统计当作决策的唯一依据，他们会分析电脑统计的数据，去发现产品的缺点、战略的盲区和公司的危机；成功的公司不会完全相信电脑的资料，而是从中筛选出对公司有用的信息。
职场中人，都参加过形形色色的会议。据《开会的革命》一书所讲：普通职员一生中用以开会的时间在 9000 小时以上，中层管理者每周大约有 35%的时间用来开会，高层管理者可能超过 50%；从财务数据来讲，每家公司直接花在会议上的费用占行政预算的7%~15%，这还不包括以会议为名义的其他开销。花费了如此多精力和财力的会议，却很少有能真正达到预期效果的，有的甚至会招致参会人员的抱怨。
某公司办公室给各部门发了通知，要求大家去会议室开会，还特别强调了一句：“各部门员工必须全员到会，否则一律按旷工处理。”为什么要强调这么一句呢？因为往常各部门员工一听到“开会”二字，都是想方设法能躲就躲，能逃就逃。会议在大家的心目中已经变成了浪费时间、折磨心灵的代名词。
何以如此呢？原来，这家公司每次开会不外乎两种情况：
要么是总经理一个人口若悬河、滔滔不绝地讲上一两个小时，大家或鸦雀无声、冷漠以对，或该干什么干什么。两个小时以后，员工们常常不知总经理这次会议所言何事。会后大家也没有讨论，会议结束马上一哄而散。
要么就是几个主要领导轮流讲话、互相讨论，其他人只能当旁听者，除了玩手机、上厕所和私下聊天外，实在无事可干。
参加这样的会议，大家往往是走也不是，留也不是，只能默默祈祷会议快点结束，好赶紧回办公室干自己的活儿。
自从强调“必须全员到会，否则一律按旷工处理”以后，虽然员工们都不敢擅自找借口不去开会，但心中的不满却越积越多。
没有一个公司是不开会的。从表面上看，成功公司和失败公司开会的形式基本上大同小异，流程也基本相同，但如果仔细比较，二者还是有区别的。
成功公司和失败公司在开会上有什么本质区别呢？我们先来看看开会时应注意的几个重点。
第一，开会之前，会议组织者应该先告诉与会者会议的主题是什么，资料要在会前发，让大家有个准备。很多时候是开会的人都进入会场了，才知道要开什么会，而且资料往往也是在会上才发。这导致开会的人事前没有任何准备，你在会上给他们发资料，他们可能会一直埋头看资料，没有人专心听你讲话了。
第二，避免开会的时候大家都不太吭声。如果什么事情都是总经理讲，就失去了沟通和交流的意义。所以我们应该事先指定几个发言的人，通过他们带动讨论。他们最好是对会议主题比较熟悉的，在他们的踊跃发言中，会议氛围慢慢就活跃起来了。
第三，开会的时候要集中话题，避免主题模糊、涣散。应该把话题拆分成几个板块，碰到什么板块讲什么话题，否则，很容易模糊焦点，离题千里。
第四，与会者不要太多，不要动不动就把大家统统叫过来。与会议有关系的人可以参加，无关的人最多只能旁听。其实，无关的人听着也没有意思，何必参加呢？
第五，要把握开会时间。如果其中一个发言者超过了规定时间却还没有讲完，就应该暂停，让下一个人先讲，没有讲完话的人到最后会议还有剩余时间的情况下再把话讲完。否则，要么会议会无限制地拖延下去，要么会导致有的人想要沟通却没有时间，而有的人却讲了一大堆无关紧要的话。
有一次公司开会，我把闹钟带进了会议室，跟所有参会人员说：“各位，我今天带了闹钟来，11点半准时散会。”结果会开到 11点半，闹钟响了起来，议程却只完成了一半。我说：“闹钟响了，我们散会。”这时有人说：“会还没有开完呢。”我说：“我不是告诉你们 11点半散会吗？各位主管，会明天再开。散会！”
第二天，我又把闹钟带进会议室：“各位，今天我们继续开，11点半散会。”结果，会议在 11点28分就结束了。
开会最重要的就是明确会议的目的：让大家坐在一起协调和处理公司的问题。
第六，会议结束后，一定要解决两个问题：一是，今天的会议有没有结果，有没有提出解决问题的方法，如果没有，这次会就白开了；二是，今天的会议所交代的事情最后由谁负责，没有人负责，这次会也白开了。
总之，开会最重要的就是明确会议的目的：让大家坐在一起协调和处理公司的问题。如果会议在程序、发言、资料、监督和方法上最终没有形成一个结果，会议就失去了沟通的意义。
会议既然是为了沟通，就应该是双向的：既有传达，又有反馈；上面的人要讲，底下的人也要讲。如果底下的人只是在听，就不叫作沟通，而叫作政令宣达，那何必要开会呢？只要把内容在网上或公告栏上公布就可以了。
在这里，我想讲一下我对于会场设计的想法（见图 2–1）。
图 2-1 会议室的双U字形设计
这个会场设计是双U字形的，里层和外层的区别在于：里层就座的是必须参加人员，外层就座的是随意参加人员。必须参加人员一定要发言，不能只是坐在那里听；随意参加人员可以只听不讲话，也可以举手发言。随意参加人员到会与否都没有关系，但必须参加人员一定要到会。
引言人是会议中最重要的角色，通常就是经理，由他跟大家交流。
引言人的后面通常是副总，也就是会议主席，他负责维持秩序、控制发言时间。打个比方，如果每个议事流程限时为半小时，那么四个流程就是两小时，一旦某个流程的时间到了，会议主席就应该提示引言人暂停，宣布下一个议程开始。
总经理坐在引言人和会议主席的旁边，是会议的观察员。总经理为什么坐在旁边呢？
第一，他的话不必太多。
第二，他的话不是先讲的。
第三，总经理最重要的事是听大家的意见，给自己的决策找依据，所以要不断地做笔记。在会议议程中，总经理是做总结的，当会议议程在指定的时间完结以后，总经理要做总结发言。
综上所述，失败的公司往往把会议当作一种形式，当作领导发挥权力的地方，当作发表政令的场所，当作一个没有秩序、随便讲话的工具；而成功的公司不会没有目的地开会，开会发言一定有顺序、有节制，开完会一定会有人监督，开会一定会有结果，也一定不是看总经理一个人表演。这中间有很大的区别：一种是会沟通，一种是不会沟通。
营销学里有一句很有趣的话：“全世界的广告有效的通常只有一半。”既然是这样，那为什么大家还打广告呢？因为不知道哪一半有效，大家就都以为广告一打，公司就可以做生意了。其实不然，同样是广告，效果可能会大不一样。
道理很简单：当你开车行驶在高架桥上时，如果车速达到每小时80千米，那么路边广告牌上的字你最多只能读20个（还得是集中精力读，不用心的话，通常就只能瞄 8 ～ 10 个字），所以，在高架桥的广告牌上写太多字是没有意义的。还有，人的眼睛对黄色和黑色特别敏感，广告牌如果是黄底黑字的，那么在一两百米以外可能就会被注意到。
另外，广告只能有一个聚焦点，这个焦点就是产品本身，其他一切都是陪衬，是为宣传产品服务的，千万不能让“绿叶”的风头盖过“红花”。
现在很多人在宣传产品时，都喜欢找名人做代言，这里面不乏成功的例子——使产品更具诱惑力，也起到了锦上添花的效果。但是也有相当一部分广告，产品本身没什么问题，却在无意间被美女帅哥、明星大腕的大照片抢了风头，结果喧宾夺主，产品反倒变成次要的了。像这样的广告，看过的人可能只记住了那个明星，至于产品是什么样子、有什么优点，都记不得了。什么原因呢？就是模糊了焦点，本该突出的地方——产品，没有突显出来。试想一下，这样做广告跟不做广告有什么区别呢？
关于广告设计，我想提醒大家两件事情：
第一，设计广告的人有时想加入一些超现实的东西，但其实太抽象、太前卫的广告反而无法引起大众共鸣，它跟市场常常是脱钩的。
第二，广告设计稿送到公司的时候，先给你的客户、员工和几个领导看一看，研究一下这个广告有什么问题，是否会产生预期的效果，再决定是否投放，不要几百万元花出去，才发现这个广告没有什么用处。
某通信公司曾做过一个广告：画面上有一对翅膀，翅膀上方有一个光环，背景是一条阴暗的巷子。我问过这家公司的员工，他们大都不能清楚地解释这个广告的含义。我想，普通的用户可能就更不清楚了，因为广告做得太抽象了。
还是这家通信公司的广告：背景是一条宽阔的城市道路，道路两边堵满了车，道路中间是一架正在全力冲刺的战斗机，画面右上方写有“掌中宽带”的字样，左下方是“无线上网卡”。一看就知道在表达一个宽带的概念，下方还有一句醒目的广告语——“速度决定效率——新一代极速网络生活”，正好贴合画面的意思。
看来，广告做得具象一些，会比抽象的效果好得多。
我曾经看到过这样一个广告画面：一对年轻男女坐在一辆高级轿车上，男的在开车，女的坐在他的旁边，脸朝着窗外，看上去两人好像闹了点小矛盾，都显得不太高兴。如果让你猜这是在卖什么，你肯定会猜是卖汽车，其实它不是卖汽车。还好，画面上方有一行字，你看了才会知道：哦，原来是卖某个品牌的名表的。可是在广告画面中我们根本就没有看到表，只注意到了轿车以及两人的表情。
我举这几个例子就是想告诉大家：失败的公司拍广告很少考虑市场的诉求，也几乎不仔细体会广告的焦点，交代不清楚广告跟产品的关系，所以广告的钱往往就白花了；成功的公司不但注意广告的市场反馈，注意广告要表现的重点、焦点，还会考虑在同样的时间和地点，人的眼睛能不能马上捕捉到产品信息，捕捉后能不能马上记住它。