超越指标遇难题

知者行之始，行者知之成。未有知而不行者，知而不行，只是未知。

——王阳明

企业存在的意义是为社会持续创造价值，而增长会让价值最大化。增长首先是企业股东的需求，一个不增长甚至负增长的企业，不能持续、有效地产生净利润，也无法让股东获得稳定的预期回报。企业只有实现增长，才能活下去，不增长的企业会陷入活力匮乏、团队无法成长的困境。根据经营结果来评估，企业是否实现了增长，就是要看企业能否持续实现经营结果的积极变化，以及能否持续完成不断提高的业务目标。然而在现实中，许多企业在完成目标的第一步——经营目标分解阶段就遇到了挑战，设定好的任务落实不下去。

我们来看这样一个案例，某工程服务集团在第三季度伊始，召开了名为“大战100天”的年度任务冲刺启动大会，号召公司全体员工努力拼搏，齐心协力完成年度任务。在启动大会现场，董事长和总经理当众承诺，如果各部门能如期完成年初下达的各项指标，那么年终奖翻倍。这项规定一经宣布，现场气氛立刻进入了高潮。但是令总经理感到意外的是，大会结束后，公司近80%的总监都来找他，希望把自己部门的指标降一降。

这可不是老板想看到的场景，老板一定希望团队勇于“超越指标”。从字面上理解，“超越指标”至少有三层含义。

一是制定目标时，组织目标年年有提高，团队不断挑战新目标；二是回顾经营结果时，实际达成目标超越了期初目标；三是盘点经营质量时，各项指标的增长均衡、协调，并具有可持续性。

然而，现实情况经常令老板们失望，许多企业做好第一层都困难重重。常见的场景是：每到年底或年初，老板在预算会上要求团队挑战高目标，比如将业绩增长一倍，同时要求每个部门都要接住目标。这个时候会出现什么样的情形呢？管理团队不乐意了，他们会想：“今年完成1亿元的业绩已经实属不易，明年市场环境会更糟，竞争会更激烈，再加指标，臣妾实在做不到呀！”最终，管理团队和老板讨价还价，勉强接受新目标，但这有个前提，那就是老板得给人、给钱、给资源。

为什么会出现上述现象？有人说这是因为在制定目标时，管理团队不认可老板制定的新目标，觉得目标定得太高，不可能实现，并认为这个目标是老板想要的，并不是自己想要的。还有人说这是因为激励不足，管理团队的利益和老板的利益不一致，团队缺少超越指标的内在动力。

那到底应该怎么办？ udL1JgWE7BgTa9Z9cpWf5H9xI/X5bH2JHIo/giFVUI1Qja5qTqRHR8nKSN1an0+M