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在企业的运营系统中，组织指标决定了企业的运营方向，即要做什么以及不做什么。从物理变化的视角看，企业通常会将组织指标层层分解到各个部门，由各个部门直接或间接承担指标。在组织指标自上而下传递的过程中，完成指标的主体通常被认为是员工，因而员工的能力以及员工与员工之间的协作被认为是完成指标的最主要因素。
因此，当遇到业绩压力和增长瓶颈的时候，各级管理者首先想到的就是折腾人，比如举办劳动竞赛、进行通报排名、召开誓师大会、实行全员营销、倒逼员工自己认领指标等，这就是“一将无能，累死三军”。
要想不折腾人，管理者就不能把组织指标直接分解给员工，而是要根据三层级指标体系，找到关键的前置性指标，并组织员工在关键的前置性指标上发力。这样企业既能完成组织指标，还能不折腾人，不劳民伤财。
为了加深对前置性指标的理解，我们来看一个真实的故事。
这个故事发生在20世纪的非洲，当时非洲最大的问题是什么呢？经常会出现一些传染病。
20世纪80年代，非洲地区流行一种病，它的名字有点长，叫麦地那龙线虫病。麦地那龙线虫是热带地区的一种常见的寄生虫，除了人类，一些哺乳动物也会成为麦地那龙线虫的寄主。这种寄生虫是通过水源传播的，人一旦喝了带有虫卵的水，这种虫子就在人的身体里寄生了。雌雄两性均寄生在人体内各器官的结缔组织内，雌虫的寿命可达10～14个月，雄虫在交配后死亡。雌虫成熟后会移到皮肤下面，该处会出现水疱，这个时候人就基本丧失了劳动能力，特别痛苦。人们经常到池塘、溪流中清洗自己的伤口，水疱破裂，无数幼虫进入水中。当其他人饮用了带有感染期幼虫的水后，麦地那龙线虫在人体内开始另一个周期。
面对这种寄生虫病的肆虐，非洲人民向世界性组织求救。很多世界性组织来到非洲，想要解决这个问题，经过分析，人们发现让患病率下降的最重要的办法就是控制水源。于是，他们来到各个村庄，告诉民众不要让水源再次被污染，为了家人的健康，患病的村民千万不要再接近水源！之后，他们给每个村民发了一本预防手册，让村民回去认真看，然后就离开了。大家猜一下这个措施能不能解决问题？完全不能，疾病仍然肆虐。
直到一个机构出现，这个问题才被真正解决，这个机构叫卡特中心。起初它的做法和别的机构一样，当发现这个方法无效后，该机构派了很多工作队深入各个村庄，进行调查、采样。经过调研，他们发现有一个村庄用的水源和周围村庄没有区别，但是这个村庄里的人很少得这种传染病。于是该机构就在这个村庄驻扎下来进行深入了解。
他们一开始有一个假设，是不是这个村庄的村民体内有某种特殊抗体，从而不会感染这个病？后来该机构发现，村民体内并没有某种特殊抗体。那到底是什么原因呢？他们开始了解这些人的生活习惯。这里的村民既不会不喝同一水源的水，也不会把水烧开喝，因为把水烧开也不能完全杀死虫卵。不一样的地方在于，这些村民的打水习惯不一样。其他村庄的村民都是在头上顶一个水罐，回来以后直接把水倒进大水缸，等要喝水的时候再把水从水缸里舀出来。但是这个村庄的村民在回来倒水之前多做了一个动作——把自己的长裙撩起来搭在水缸上面，之后再把水倒进去。这其实是做了一次简单的过滤，就是这个不起眼的小动作把水里的虫卵过滤掉了。这才是村民不发病的根本原因所在。
紧接着，该机构决定向各地推广这个方法。机构成员制作了很细密的织物，然后发给村民，并告诉村民把水打回来之后一定要用这个织物做一下过滤。于是村民纷纷开始应用这个方法，麦地那龙线虫病肆虐的问题很快就解决了。
在这个案例中，卡特中心想要的结果是什么呢？降低发病率，这属于滞后性指标。实现这个结果要靠什么行为呢？用织物过滤饮用水。这个行为就是关键的前置性指标。我们可以看到，只要用织物过滤一下饮用水，发病率就可以降低甚至杜绝。因此，只要管理者能够找到关键的前置性指标，预期的结果自然就会出现。
前置性指标是促成结果实现的推进性指标。一旦管理者把前置性指标找到了，并且做出有效动作，那么滞后性指标的达成基本上没有悬念。
管理者要时时思考各项规定和要求与下级执行者之间有什么关系，对他们有什么价值。如果这个问题没有想明白，管理者就直接让他们接受并执行，那么员工肯定口服心不服，甚至口头也不服。因此，管理者一定要明白，找到前置性指标是非常重要的。管理者如果在开展业务时能把精力聚焦在如何寻找和管理前置性指标上，就会发现结果达成变得容易了，也就不会总想着如何用各种招数来折腾人。
前置性指标不仅可以让管理者不再折腾人，还可以让执行者的工作变得更简单。我们通过一个卖糖炒栗子的案例来看看前置性指标如何让销售工作变得简单。
大街上有很多卖糖炒栗子的商贩，其一般的销售行为是什么呢？无非是吆喝两声“糖炒栗子，又香又甜，来包栗子吧”。我们可以把这种销售行为转化成一个行为指标：店员开口吆喝率。这个指标在门店销售场景中经常使用，特别是在一些促销活动期间，店员都会在店门口或柜台前进行吆喝。
但结果如何呢？理论上，客户听到吆喝声，买与不买的概率各占50%。但实际上，客户听到吆喝声就购买的概率不足2%。显然，店员开口吆喝率不能算作前置性指标。
于是，有的管理者增加了一个指标——店员推荐试吃率。这是食品零售行业经常采用的做法，蛋糕店、水果店都有免费品尝环节。因为试吃不用付钱，所以试吃的人数很多，而且一般说来，试吃后决定购买的客户人数远多于直接购买的。因此，门店通过增加试吃环节，提高了客户的购买率。
但是这个指标在糖炒栗子店的效果不明显，门店这么做并不能带来明显的销售业绩提升，因为板栗带有硬壳，剥开它并不容易，这不便于客户试吃。因此，店员推荐试吃率也不能算作前置性指标。
那么管理高手是怎么做的呢？向店员统一配发一个工具，让店员在自己的精力范围内，剥开热乎乎的栗子，递给路过的人。店员把热乎乎的栗子剥好递到客户面前，诚意满满，而且栗子散发着香味，在这种情况下，品尝的客户会显著增多，购买概率也就相应增加了。
我再举两个通过管理前置性指标让工作变简单的案例。
第一个是关于销售增长的案例。
随着线上销售、自媒体营销等的兴起，线下实体店受到的冲击越来越大。某企业在全国拥有多家门店，2022年其营业额增长乏力。这是因为客户要到门店才能完成交付，而当时的情况是，来到门店的人大多数是老顾客，新顾客数量只占8%左右，而且下半年进店客户总数较上半年下降了20%。但是这家企业具有一定的市场空间，也有一定的潜力，其产品在同行中名列前茅，品牌也是受到消费者认可的知名品牌，线下门店数量已形成一定规模，同时具备一定的线上运营能力。
于是该企业制定了一个指标——门店营业额提升30%。项目组经过分析发现，要想提升营业额，该企业要做好两件事，一是将客户从线上引流到线下，二是提高客户到店后的成交率。于是项目组找到了两个关键前置性指标：一个是“线上引流五步法使用率”，另一个是“消费者到店后店员开口率”（简称进店客户开口率）。找到这两个前置性指标后，该企业所有营业员都改变了行为方式，线上引流五步法使用率从30%提升到80%，进店客户开口率从45%提升到95%，门店的营业额也相应有了一定的增长，打破了增长停滞的局面，但是远远没有达到预期的目标，这是什么情况呢？项目组在复盘后发现，虽然到店人数多了，但是成交率并没有明显提高。于是项目组进一步找到了“同类产品优势表使用率”这个前置性指标，将其和前两个前置性指标组合使用。两个月过去了，各门店的营业额平均增长了45%，这大大超出了管理层的预期。现在只要店员紧抓这三个前置性指标，门店业绩就噌噌地上涨，这同时把门店的销售工作变简单了。
第二个是关于内部管理的案例。
很多大型会展都有搭建工作，这些工作一般由搭建公司负责。安全问题对于搭建公司来说是最重要的，经常会出现未按施工图纸施工、未按高处作业要求施工或者暴力施工等问题，而且一旦出问题，就是大事故。为了避免这样的事情发生，在施工过程中有安全人员专门管理这方面事项，包括审核图纸、召开搭建前会议、进行现场检查、要求整改等。这样一来，运营管理工作很复杂，但效果一定好吗？
某搭建公司负责的会展特别多，每次都非常重视安全管理工作，但每年都很难避免一些小的安全事故的发生，管理者始终捏着一把汗，因为一旦出现大问题，后果不敢想象。
为了杜绝安全事故的发生，这家公司经过分析，找到了一个最关键的管理考核指标——提高施工现场安全隐患检出率，公司要求安全人员加大检查频次，但这么做仍然没有完全杜绝安全事故的发生。在项目组看来，提高施工现场安全隐患检出率是一个滞后性指标，安全人员无法保证施工现场的所有隐患被全部检出。
那么什么样的指标可以杜绝安全事故的发生呢？项目组经过分析发现，现场关于安全清单的“点检记录表使用率”才是前置性指标。这个指标既有预见性，也有可控性，只要管理者让点检记录表的使用率达到100%，那么不仅安全隐患会杜绝，原来复杂的安全管理工作也会变简单。