下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
经常有管理者向我诉说他们的困惑：为什么天天紧盯指标，最终还是不能拿到预想的结果？为什么做了很好的营销计划，业绩还是上不去？
我们可以从管理者的这些困惑中看到，没有哪个管理者不注重结果，但我们也可以看到，尽管管理者付出了极大的努力，但是想取得好的结果却变得越来越不容易。
大多数管理者只关注结果性指标，以为关注了结果性指标就是在关注结果了，其实不然。管理工作可以分为两大类。
这类工作一般要求管理者从组织赋予的管理权力出发，决定各项指标由谁来完成、完成多少以及完成的速度，这体现了管理者的统筹能力。
然后管理者基于划分给各个部门或每个员工的指标，对其进行激励、追踪、监督、评价和奖惩，从而始终对最终结果的达成情况和业务进度有所掌握，这体现了管理者的掌控能力。
管理三板斧“分任务、追指标、抓考核”，就属于可以直接管控的工作。那些以管控为目的的结果性指标，都属于滞后性指标。
管理者仅仅做好以管控为目的的工作还不够，他需要同时做好另一类工作，即可以施加影响的工作，也称具有撬动性的工作。
这类工作要求管理者从业务发展的内在逻辑出发，思考想要达成的结果究竟与哪些影响因素有关，进而把关键影响因素指标化。最后，管理者要把自己掌握的和能争取到的人、财、物等资源投入对应的工作，从而事半功倍地达成业绩指标。
加强版的管理三板斧“找因素、抓关键、配资源”，就属于可以施加影响的工作。这类能够直接影响结果的指标，都属于前置性指标。
在管理实践中，滞后性指标很重要，因为它是管理者衡量预想结果是否达成的唯一指标。滞后性指标有两个特点，第一个是滞后，第二个是重要。
滞后性指标具有滞后性，这是因为在管理者获得最终数据之时，所有事情都已经发生了。这类指标有一个谑称，叫“验尸报告”。滞后性指标也很重要，每个企业都会追踪销售收入、成本、利润、市场占有率、客户满意度等指标，这类指标在企业经营中特别重要，管理者必须周周追踪。
前置性指标是影响和促进最终结果达成的推进性指标，它具有三个显著特征。
第一，它具有过程性。它一定反映了业务开展过程中的一系列动作，属于三层级指标体系中的行为指标。
第二，它具有可预见性。它一定可以提前预见结果能否达成。这意味着，一旦某个前置性指标发生了变化，管理者就可以推断出滞后性指标相应会有什么变化。
第三，它具有可控性。管理者可以对其进行有效干预和影响，即靠自己的力量促使前置性指标发生变化，并且撬动滞后性指标随之变化。
这三个特征缺一不可，这样的指标才能称为前置性指标。
那么管理者靠什么带领团队完成业绩、超越指标呢？管理者一定要找到业务开展过程中的前置性指标，并对其进行管理，这类指标也称“业务抓手”。
关于滞后性指标与前置性指标的区别与联系，我举一个生活中常见的例子来加以说明。
很多减肥人士都非常关心一个指标，那就是体重，他们每天、每周、每月都会通过体重秤得到相应数据。当正在减肥的人获得体重数据时，之前所做的所有关于减肥的措施就已结束，不管之前是吃多了还是吃少了，体重数据都已然成为一个最终结果，无法改变。这就是我们所说的滞后性指标。
如果减肥的人只关心体重这个滞后性指标，那么最有可能出现的情况是，体重只会继续上升，而不会下降。我们反过来思考，与体重有着内在逻辑关系，且能影响体重的可干预性因素有哪些呢？
通常情况下，一个人的体重变化与摄入热量和消耗热量这两个因素密切相关。
当摄入热量大于消耗热量时，体重呈上升趋势；当消耗热量大于摄入热量时，体重呈下降趋势。换句话说，吃得少、动得多，体重自然会呈下降趋势。
那么，要想减肥成功，人们就应该将“控制体重”这一滞后性指标转换成“干预摄入热量和消耗热量”这个前置性指标。这意味着只要减肥的人确保自己每天摄入的总热量少于每天通过运动或其他方式消耗的总热量，体重下降就是水到渠成的事情。
因此，前置性指标又被称为“预见性指标”。
在管理学中，“预见性”指的是两个指标之间存在必然的内在关系，当其中一个指标发生变化时，另一个指标必然随之变化。因此，管理者可以通过前置性指标的变化预见最终结果能否达成。
找到具有预见性的关键前置性指标是管理者应具备的一项非常重要的技能。基于前置性指标的预见性，管理者可以提前对最终结果进行干预，通过一系列有效的管理行为来确保组织指标的最终实现。
这里要特别澄清的一点是，对于管理者来说，滞后性指标与前置性指标同样重要，两者并不是相互替代的关系，其区别如表2-2所示。
表2-2 滞后性指标与前置性指标的区别
首先，滞后性指标与前置性指标帮助管理者解决的问题是不一样的。
滞后性指标给管理者指明了前进的方向，而前置性指标则提示了在指标达成的过程中管理者需要着重关注或重点发力的地方。与滞后性指标对应的问题是：经过一段时间的工作后，管理者想要达到的业绩结果是什么？与前置性指标对应的问题是：管理者要如何做才能完成理想的业绩？
其次，管理者对这两类指标采取的管理方式是不一样的。
对于滞后性指标，管理者要进行实时跟踪与监控，从结果层面了解业绩完成的进度与程度；对于前置性指标，管理者要进行业务设计，增加业务动作，通过一系列措施来对过程进行有效干预，从而促进业绩的完成。
在实际工作中，很多管理者都能做好第一类管理工作。但对于第二类管理工作，很多管理者要么不会做，要么不愿意做。这其实还是与滞后性指标、前置性指标的性质有关。找到并管理前置性指标，要求管理者拥有较强的业务洞察能力，对关键影响因素进行分析的能力，以及较强的业务设计能力与实施干预措施的能力。对于很多管理者来说，这是一个巨大的挑战。
于是，管理者更愿意关注滞后性指标，甚至把全部精力放在那些根本不可能直接影响结果的滞后性指标上。出现这一现象的原因有两个：一是滞后性指标能够直接衡量成功与否，也是必须达成的指标；二是相比前置性指标，滞后性指标更容易被找到和管控。
虽然前置性指标不容易被找到，但正是这些前置性指标给管理者带来了想要的结果。正如管理学大师戴明所说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像仅依靠后视镜开车一样。”
如果管理者能够找到有效的前置性指标，那么企业可以得到想要的结果，同时执行者可以获得绩效辅导和支持。如果管理者只告诉员工要实现滞后性指标，那么员工经常是焦虑的，不知道要怎么做才能实现。现在，管理者不仅要和员工对结果达成共识，还要告诉他们前置性指标是什么。前置性指标是具有预见性、可控性的行为指标，员工只要想做到，就可以做到。当清楚了要做什么、怎么做时，不用管理者激励，员工自然会干劲满满，他的精力会放在如何实现前置性指标上，最终结果自然能达到预期。这样就进入了一种良性循环，员工凭借现有能力就能取得更好的成绩，从而更有干劲，工作效率不断提高，最终助力企业超越指标。