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指标与指标之间不仅要保持一致性，还要发生化学反应。也就是说，从组织指标到流程指标，再到行为指标，不同层级的指标之间必须保持异质性。保持异质性是指标体系化的另一个重要特征。
管理者要做的就是确保组织指标、流程指标和行为指标这三个层级的指标逐级发生化学反应。只有这三个层级的指标保持异质性，企业才能真正做到减少冗余，杜绝无效动作和投入。
很多管理者都会设定多个指标，但这些指标不能称为指标体系，只能叫指标组合，因为指标与指标之间只是单纯的物理关系，我形象地称之为“一根香肠切几段”。
而指标体系化的另一个特征是保持异质性，即从组织指标到流程指标，再到行为指标，它们之间发生的是化学反应，我形象地称之为“把水分解成氧气和氢气”。
什么叫指标之间产生化学反应呢？我们先回顾一下前文提到的提升“十三留”的案例，在这个案例中，组织指标是年保费增长率不低于50%，这是组织指标中的财务类指标，说的是“钱”；提升“十三留”是组织指标对应的一个流程指标，说的是“人”；这个流程指标对应的是“计划100达成率”“四张图通关率”等行为指标，说的是“数据信息”。
这三者是互相异质的，从钱到人，再到数据信息，这个指标体系中的组织指标、流程指标和行为指标之间发生的是化学反应，这是指标体系化的第二个重要特征。
我们来看一个国外的例子，以加深对不同层级的指标之间发生化学反应的理解。
几年前，网络上有一篇比较有热度的文章，叫“奥巴马竞选”。大家都知道，奥巴马在2008年和2012年的两次竞选中都成功了，如果把美国大选看作一项业务，那么它的业务逻辑是什么，组织指标和流程指标又是什么呢？
赢得美国大选要达成两个组织指标：一个是各州（特区）的自然人选票必须超过50%；另一个是选举人的票数要超过竞争对手的（270张以上）。组织指标对应的一个重要的流程指标叫“筹款”。具体来说：一是钱从哪里来，怎么来；二是钱花给谁，怎么花。
在这个案例中，组织指标说的是“票”，而流程指标说的是“钱”，从票到钱，组织指标和流程指标之间发生了化学反应，而发生化学反应的过程就是业务逻辑展开的过程，这是实现超越指标的基础。
但是管理者通常只会对指标进行物理分解，从票到票，再到票，层层分解，层层下压，责任到人，却从来不问票是从哪里来的。也就是说，管理者从来不考虑业务逻辑和指标的关系。
所以，对业务逻辑进行还原非常重要，没有钱就没有票，钱从哪儿来决定了票从哪儿来。当把组织指标中的“票”还原成流程指标中的“钱”后，接下来，相比票从哪儿来，钱从哪儿来就变得很重要了。
那么钱从哪儿来呢？有两个来源，一是大财团，二是公众。大财团姑且不论，我们先看公众这一部分，公众方面的钱从哪儿来？自然是来自选民中的支持者。
按照传统的指标组合，到这一层级时，行为指标一定会被设为“公众的小额捐款数”，然后所有支持者的小额捐款数加起来就是公众部分的竞选经费。这本身没有错，在2008年的竞选中，竞选团队就是这么做的。当时的方式是售卖T恤，上面印有口号、照片。这些T恤能不能卖出去呢？当然能，因为支持者一定会买。但是这种从钱到钱的指标组合打法，是比较传统和低级的方式。
所以在2012年的竞选中，奥巴马的竞选团队重新调整了指标体系，流程指标不变，还是向公众筹集足够的竞选经费。但是流程指标对应的行为指标发生了变化，从“通过售卖T恤获得小额捐款”变成“让支持者签署快速捐款承诺书”。也就是说，从“钱”变成了“纸”，从向支持者直接要钱，变成向支持者要一纸承诺。
奥巴马的支持者也是人，是人就有符合人性的地方。人性是什么呢？当欠别人钱的时候，人们总会忘记，但当别人欠自己钱的时候，人们总是记得清清楚楚。同样，往兜里装钱的时候，人们会很开心，但把兜里的钱往外掏时，就会很心疼，很犹豫。
对此，竞选团队对支持者说：“当下不用捐款，你如果支持奥巴马，那么请签署一份承诺书，承诺如果在竞选过程中我们真的需要钱，那么你是愿意捐助的。”
人性特别有意思，只要不让我立即捐钱，只是签署承诺书，我大笔一挥就签了。根据心理学的“承诺一致”原则，谁都不愿意公开违背自己的正式承诺，如果支持者曾经正式做过承诺，那么到了真正需要钱的时候，他还是会捐款的。
这届奥巴马竞选团队对指标体系优化后，结果如何？支持者的捐款速度比原来快了4倍。
假设这是一个企业经营场景，那么管理者就不用每天都盯着收到多少钱，只用盯着每天收回多少份承诺书就行了。这就是让指标之间发生化学反应的优势。
在实际经营中，很多企业的指标组合之间往往是同质化的，比如年度销售收入指标说的是钱，月度销售收入指标说的也是钱，各业务单元的销售收入指标说的还是钱。这种指标与指标之间只有物理变化的组合是“分猪肉式”或“切香肠式”的指标组合，它还谈不上体系化。
比如，2022年某食品制造企业的某类产品在某个特定渠道的年度销量指标是2 500万吨，这是这个企业以一年为周期的组织指标。到年底时，该企业将根据这一指标来评估当年的销量完成情况。
通常来讲，企业不会只设定一个以年为单位的组织指标，其周期太长，时效性太差。所以企业会以时间为单位，进一步细分指标，形成以季度为周期的指标。2 500万吨的销量总值可以按照季度进行拆分，比如第一季度500万吨，第二季度700万吨，第三季度800万吨，第四季度500万吨。如果工作做得再仔细一点，那么管理者可将每季度的销量指标以月为单位进行拆分，甚至拆分到每一周。这样就形成了以时间为单位的指标组合，也叫“切香肠式”的指标组合。
企业以时间为单位向下进行指标拆分后，通常还会以业务单元为单位进行指标拆分，确定每个业务单元每周、每月、每季度以及每年的销量指标，这是“分猪肉式”的指标组合。
不管是切香肠还是分猪肉，这种指标组合的特点是指标与指标之间是同质化的。
只发生物理变化的指标组合只是对组织指标在数量和时间上进行了递减式分解，其目的是阶段性地完成经营者主观期望的工作结果，并没有真实反映业务发展的内在逻辑。这才是我们讨论指标之间是发生化学反应还是只有物理变化的意义所在。
企业的业务发展有其内在逻辑，而三层级指标体系（从组织指标到流程指标，再到行为指标），以及指标体系的一致性和异质性特征，反映的就是业务发展的内在逻辑。
凡是符合事物发展客观规律的行为，一定是最简单，也是最优的行为。管理者只有建立三层级指标体系，客观准确地洞察和掌握各项业务发展的本质和内在逻辑，经营管理工作才能事半功倍。
那些只发生物理变化的指标组合都与管理者想要达成的结果有关，可以称之为结果性指标。管理者不遗余力地分解指标、追踪指标、考核指标，不就是想对结果有所影响吗？但吊诡的是，与结果有关的结果性指标却影响不了结果，管理者只关注结果性指标往往得不到预期结果。
这是为什么？因为在这类结果性指标中，无论是年度指标还是月度指标，当它们最终呈现出结果的时候，管理者已经无法对其施加影响，更别说将其改变了。也就是说，这些指标的唯一作用就是测量和评估，而不是干预和影响。一旦结果形成，无论好坏，管理者就只能接受。
所以本书将这类结果性指标称为滞后性指标。
既然这类指标具有滞后性，不能影响结果，那它肯定不是好指标。什么指标可以影响结果呢？这就是下文将要重点讲述的前置性指标。