下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
一个好的指标体系由三个不同层级的指标共同构成，最顶层的是组织指标，最底层的是行为指标，中间的是流程指标。
但只是形式上具备三个层级还不够，三个层级的指标之间还必须有一定的关联性，即所有组织指标都是由一个个流程指标实现的，每一个流程指标又都是由一个个行为指标实现的。这样的指标才能被称为体系化指标。
管理者要做的事情就是始终确保组织、流程和行为这三个层级指标的一致性。只有当这三个层级的指标保持一致时，企业才能真正做到减少内耗、效率最高。
比如，“把客户满意度从95%提高到97%”是组织指标中的客户类指标。这个指标需要很多流程指标的支撑。在众多流程指标中，企业发现有一个流程指标出现了问题，即“提高订单处理效率”这个流程指标和应有水平相比，差距较大。而这会影响上述组织指标的实现。
再比如，“提高24小时内对收到的票据进行信用审核的准确率”这个流程指标由很多个行为指标来支撑，其中最关键的三个行为指标是：
● 24小时内100%完成对收到的票据的信用审核。
● 将信用等级较差的票据全部退给销售代表。
● 通过审核的客户的未结款项不能高于所有款项的1%。
执行者只要完成好这三个关键行为指标，“提高订单处理效率”这个流程指标就会相应得到改善，从而带动客户满意度的提升。
设想一下，如果你是这个岗位上的员工，当看到这三个行为指标后，你是不是就知道如何提升客户满意度了。所以说，“事是干出来的，不是天上掉下来的”。不仅如此，执行者还可以清楚地知道，自己只要把这三件事做好，就能直接完成“提高订单处理效率”这个流程指标。这是最关键的，因为企业建立起了一个从组织指标到流程指标，再到具体的行为指标的一致性关系。
如何理解一致性原则？以减肥为例，你有没有想过减肥的目的是什么？有人说是为了变漂亮，有人说是为了变得更健康。对于大多数人来说，减肥是为了变得更健康。也就是说，当减肥与健康发生冲突的时候，大多数人会选择健康，不会因为减肥而损害健康。所以，这里所说的“追求健康”就相当于企业中的组织指标，而减肥只是人们在追求健康过程中的一个环节，包括降低体重、减少脂肪以及维持正常血压、血糖、血脂等流程指标。
如果“追求健康”是组织指标，“降低体重”是这个组织指标对应的一个流程指标，那么“降低体重”对应的行为指标又是什么呢？
● 第一类是所有有损健康的减肥行为，都不选择。
● 第二类是所有减肥行为都必须对健康有益。
这两类行为指标都与“降低体重”这个流程指标以及上一级的“追求健康”这个组织指标相关联。
这个示例可以让管理者更直观地理解一致性原则。当组织指标、流程指标和行为指标具有一致性的时候，有些干预措施是不能采纳的，因为这些干预措施可能是无效的，也可能是不经济的，甚至可能是相冲突的。这就是为什么管理者必须把这三个层级的指标整合在一起且保持其一致性，这样的指标体系才算完整，才算真正的好指标。
一致性原则在企业日常管理工作中无处不在。很多项目在前期投入了大量的人力、物力，最终却不能落地，或是不了了之，有一个重要原因是管理者在实际工作中忽视甚至违背了一致性原则。
以我多年前做过的一个培训辅导项目为例：某公司希望与华商基业进行深度合作，并提出了明确的项目需求，即希望共同合作，在该公司内部同时启动10个内部讲师培养项目。收到这样的项目需求，我当然很开心，因为华商基业就是一个专业的搭建企业内部培训体系的组织。我们公司对企业内部讲师的培养采用“编、导、演”的方式进行，并运用项目管理的逻辑来实现。和其他机构不同的是，我们在“选、育、用、留”过程中设计开发课程的方法，之后直接为客户开发课程，最后再认证一批能讲解这些课程的内部讲师。
于是，我一层一层地与客户深入分析：未来要开展10个内部讲师培养项目，每个项目至少要开发6门课程，这样一来，总共至少需要开发60门课程。
接着我问客户：“首先，这60门课程你们想开发什么内容？哪些课程与贵公司的战略发展方向，以及在经营管理中遇到的各种困难和挑战是一致的？其次，每个项目都要培养出30个老师，那么10个项目总共要培养300个老师，这300人你们选好了吗？然后，你们有没有想清楚，这300人和这60门课程之间是什么关系？是一人讲多门课程，还是多人讲多门课程，或是各有交叉？最后，就算这60门课程都开发出来了，300个老师也培养出来了，项目到这里就算结束了吗？没有。一名讲师在企业内部一年至少要讲三次课，那么基于300名内部讲师，贵公司一年得开办900场次的课程，每场平均覆盖30人，全年全公司总共覆盖2 7000人，这27 000人分别涉及哪些层级的员工，这些你们想好了没有？”
问到这里，对方的负责人摇摇头说自己压根儿就没有这样想过。如果不这样分析，那么结果一定是可预见的：要么最后不了了之，要么项目烂尾，最终浪费了公司大量的人力、物力和财力。
在与客户达成上述共识后，我们共同做了进一步的深度业务分析，最终决定将原来计划的10个项目压缩到当年只做2个项目。虽然项目数量变少了，但这2个项目都成了该公司的精品项目。到了年底，由于这2个项目的贡献突出，每个项目组都有成员拿到了公司颁发的10万元专项奖励。
总之，管理者不仅要抓住好指标，还要在指标设定和落地执行的过程中时刻保持各层级指标之间的一致性。
我们再来看一个销售业绩（组织指标）与人才发展（流程指标）保持一致性的案例。
早些年，保险行业有一个非常著名的人才发展指标，叫“十三留”。“十三留”是指新人入职后，连续13个月留存在原岗位上的比例。某保险公司设定的年度指标是，“十三留”从32%提升到45%。也就是说，如果有100个新人同时入职，那么13个月后，原岗位留存人数要从32人提高到45人。
从指标体系化的视角看，“十三留”从32%提升到45%这个指标属于哪一层级的指标呢？要想保持指标的一致性，管理者首先要学会识别指标层级。
“十三留”既不是财务类指标，也不是客户类指标，根据组织指标的定义，它肯定不是组织指标。另外，这个指标中没有具体的动作，所以它也不是行为指标。通过排除法，我们可以确定它是一个流程指标。
在这个案例中（其实也是大多数业务管理场景），管理者只盯着自己头上的流程指标，不习惯甚至没有意识让流程指标与公司的组织指标保持一致。而这会导致好战略落不了地，各个部门为了干活而干活，员工工作很忙但产出成效不显著等。
那么管理者如何将流程指标与组织指标关联起来呢？这肯定不能凭经验或直觉。我问该保险公司的业务负责人：“你们提升‘十三留’的目的是什么？”对方回答说：“因为公司要求每年的保费增长率不低于50%。而根据历史数据，保费收入有很大一部分是由新人完成的，所以新人的留存情况直接影响公司的保费收入。”
因此，提升“十三留”这个流程指标所对应的组织指标就清晰了，即“年保费增长率不低于50%”。向上找到组织指标后，管理者需要再向下找到对应的行为指标。
如何体系化地从流程指标向下推导出对应的行为指标呢？很多管理者特别喜欢通过头脑风暴的方式来推导行为指标，有的管理者则喜欢用结构化的思维导图来推导行为指标。但这些方法依靠的还是经验或直觉，充其量只是结构化地拍脑袋。
根据流程指标推导行为指标是有一定的方法的，这个方法就是用价值链还原现状，我将在下一章详细介绍具体步骤。“十三留”这个案例来自我曾经做过的一个项目，为了简化叙述，这里直接给出与提升“十三留”有关的四个关键行为指标。
新业务员入职后，保险公司不会安排其直接上岗，而是会先把新业务员的手机通讯录打开（以前是通讯录，现在是微信好友），看一下他的通讯录里有多少联系人。如果有几百人，那么这说明新人的人脉关系特别好，而保险销售最重要的基础就是人脉关系。
之后带教老师会帮助新人分析：“看一下你的通讯录里面有多少人在半年之内和你有过2次以上的互动，我们把这类人称为活跃客户。把活跃客户筛选出来后，我们再分析在这些活跃客户中哪些人是目标客户。”
所谓目标客户，是指有保险产品需求的活跃客户。保险公司要求新人至少要掌握100个目标客户，所以这个行为指标叫“计划100达成率”。有人说：“我的朋友没这么多，怎么办？”没关系，可以把家人的朋友也算进去。所以对于新业务员来说，完成这一动作的难度相对较低。
第一个关键行为指标完成了，是不是马上就要向这100个人开展保险推销了呢？当然不是，新业务员要继续完成第二个关键行为指标——四张图通关率。
每个人或多或少都有资产保值、增值的需求，带教老师会向新业务员提供四张图，以此说明不同的人在不同的人生阶段，如何保值、增值资产。新业务员拿到的不仅是四张图，还有对这四张图的解释以及对应的销售话术。只要新业务员把这四张图以及话术记住、背熟，并通过通关考试，第二个关键行为指标就算完成了。
第三个关键行为指标叫“四张图覆盖100个客户”，这是指新业务员必须和目标客户进行联系，找出最匹配目标客户需求的那一张图，并向目标客户进行内容介绍。当新业务员向已有的100个以上的目标客户都介绍过后，这个行为指标就算完成了。
新业务员只需要把有需求的目标客户邀请到产品说明会现场，就算完成了这个指标。因为只要客户到场了，公司就会安排专业的保险人士和资深的保险业务员对接客户，接替新业务员完成销售过程。
对于新业务员来说，这四个行为指标全部达成后，保单成交就变得简单了，保费收入就会增加，个人收入也会相应增加。
大家进一步思考，该公司是用什么来留住新人的？流程指标并没有调低，新人的业务能力在短期内也没有普遍提升，该公司是靠好的指标体系来留住新人的。通过这个指标体系，公司高层得到了想要的业绩，人事部负责人得到了想要的新员工留存率，新业务员得到了想要的个人收入。三个层级的指标虽然内容完全不同，但内在逻辑是一致的。如果新业务员能够很快挣到钱（销售佣金），且很容易挣到，那么他自然会留下来。新人的留存率越高，开单率越高，公司的保费收入自然水涨船高。此外，在这个增效过程中，该公司只是盘活了现有资源，并没有增加投入，甚至降低了培训成本和反复招聘的成本，真正做到了降本增效。