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根据过往的咨询辅导项目，我发现很多管理者在实际工作中往往会对很多问题过度关注，并且花了很大的精力来解决这些问题，但这样一来，企业反而离最终想要的结果越来越远。
而好指标能够引导管理者跳出问题的迷宫，始终关注结果。我们先来看一个真实案例。
李才是某银行企业大学学习项目的经理。最近，为了落实总行提出的京津冀一体化客户协同营销要求，该企业大学发起了一个专题培训项目。李才作为项目负责人，组织三个分行以及证券公司、理财公司、基金公司进行课题研讨。其中，基金公司与各分行在小组讨论中发生的冲突完全超出了李才的预料。
原来随着房地产市场环境趋紧，房企的资金压力加大，基金公司适时推出了相关ABS（资产支持证券）产品，但是产品推出两个月以来，京津冀三个分行的销售数据是“零”。巨大的业绩压力让基金公司和三个分行的员工在课题研讨中都难以控制情绪，最后大家不欢而散。
这时，李才找到我所在的项目组寻求帮助。项目组顾问与他一起梳理会议记录，发现虽然各分行以及基金公司都提出了七八个问题，但总结下来主要问题有五个。
● 问题1：市场竞争激烈，该基金公司的ABS产品没有竞争力。
● 问题2：一线客户经理的压力很大，对销售ABS产品没有动力。
● 问题3：分行领导不重视。
● 问题4：总行的支持力度不够。
● 问题5：销售流程太复杂。
李才说：“这五个问题确实都很重要，但我们只能从这五个问题中选一个，怎么办呢？”
项目组顾问反问道：“的确，这五个问题都很重要，但我们解决这五个问题最终是为了得到什么结果呢？”
李才听后不假思索地回答：“当然是让分行把ABS产品卖出去。”此话一出，李才立刻恍然大悟，他兴奋地对项目组顾问说：“如果把讨论的焦点从存在的各种问题转移到ABS产品的销售上，那么大家肯定不会有争议，共识一旦达成，剩下的工作就是确定具体指标了。”
最后，在李才的引导下，基金公司和三个分行很快达成了共识：三个分行要聚焦同一个结果，即实现ABS产品的零突破。
管理者的职责就是解决问题。树立问题意识，聚焦问题解决，这本身没有错，因为关注问题是人的惯性思维。当遇到简单问题时，这种惯性思维能让我们快速、高效地做出决策。但当遇到复杂问题时，这种惯性思维往往会让人陷入问题的迷宫，失去方向。这时，好指标可以引导管理者回到结果上，思考用什么工具和方法来实现最终想要的结果。
那么，人们为什么容易陷入惯性思维呢？
要解释人为什么习惯于只关注问题，就要从人类的思维习惯和思维模式说起。
美国著名哲学家、心理学家约翰·杜威在他的著作《我们如何思维》中将人的思维过程归纳为五个步骤：
● 感受到困难和问题。
● 定位或定义问题。
● 思考可能的答案或解决办法。
● 对联想进行推理。
● 通过进一步观察和实验，肯定或否定自己的结论。
在以上五个步骤中，杜威先生将“感受到困难和问题”视为思维的起因，而且第一个步骤和第二个步骤往往是结合在一起的。当人们感受到困难时，困难往往已经相当清楚，因而人们马上就可以考虑用什么办法予以解决。
所以，习惯于从问题中直接找答案是人类的本能。
在企业中，人们处于不同的岗位和层级。这样一来，大家在看待同一现象时，由于观察的角度不同，想法也存在差异。如果大家关注的问题不一致，争议就不可避免。
比如，某公司总部将一项重要业务指标下达给分公司，但是分公司不想干，抱怨这个指标太难达成了，付出的代价太大。因此，总部的指标和战略无法落实。然而在这个问题上，总部看到的是分公司不听指挥，分公司看到的则是总部瞎指挥。
出于自我保护的本能，人们往往习惯于只看别人的问题，而不看自己的问题，由此也产生了“五十步笑百步”和“乌鸦落在猪背上——看得见别人黑，看不见自己黑”这样的俗语。这种现象在工作场景中屡见不鲜。
比如，私人银行业务逐渐成为国内商业银行竞争的焦点，但私人银行客户具有跨区域流动性大、对专业服务的要求较高的特点。尤其是在经济发达的长三角地区，这种客户特征更为突出。为此，某银行在长三角地区推出了“行行联动”的合作机制，这些高端客户即使身处异地，也可以方便地享受高品质服务。但是客户移出地的分行普遍反映移入地的分行没有对自己的客户做好服务，这影响了自己和客户的关系；而移入地的分行说这是因为自己没有得到这些客户的详细资料。这导致不同分行相互抱怨。
不管是因为看问题的角度不同而产生分歧和争议，还是因为只看别人的问题，不看自己的问题，如果只是就事论事，那么问题不至于向情绪化冲突的方向发展。但人们的大脑常常不受控制，它喜欢自己制造问题并回答问题，且常常被劣质答案引向错误的方向，由此人们产生了情绪化反应。
我们再看一个案例。某培训机构是幼教行业领先的国际品牌，因外部环境的影响，其经营业绩受到较大冲击，老师的工资也大幅下滑。此时，关于责任心的问题成为大众讨论的焦点。该机构的管理者指出：部分教师缺乏责任意识和担当，这个问题需要改进。而老师则抱怨说：“不给我发工资，还让我多干活。”就这样，管理者看到的是老师缺乏责任意识，而老师则对校方和管理者心生抱怨。
管理学大师彼得·德鲁克说过：“你如果无法度量它，就无法管理它。”由于问题在最初往往是“我们感受到的困难和难题”，是对已发生的现象的概括，是感性的，因而难以比较，无法衡量，这给人们解决问题带来困难。
基于大多数人的思维惯性，人们在面对复杂问题时，往往会在问题的泥沼中越陷越深，甚至产生冲突，从而给组织带来伤害。那么，如何避免这一现象呢？
关注问题是思维的起因，这一点很难改变，而可以改变的是让大脑“动起来”。这里我告诉大家一条非常简单的原则，那就是“关注结果”，因为结果反映了客户的真实需求。
芭芭拉·明托在《金字塔原理》一书中指出：“判断问题是否存在，通常要看经过一定的努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差距。”所以，当关注结果时，人们就会轻松地走出问题的泥沼，并且在实际应用中看到良好的效果。以下是我从实践中总结出的从关注问题转换到关注结果，跳出问题看结果的关键步骤。
第一步，识别好指标。判断当前设定的指标是问题型指标还是结果型指标的标准是，能不能举出一个明确的结果作为例证。比如，以“改善客户关系”为指标，但客户关系没有明确的结果可以衡量，因此它属于问题型指标。好指标有可衡量的、明确的结果，而伪指标代表着不可衡量的模糊的问题。
第二步，进行关键提问。如何识别伪指标？管理者可以运用关键提问公式R-B-I-C-R，得到组织真正想要的结果。
● R（Reality）：你是基于哪些事实做出的判断？
● B（Behavior）：由于这些事实的存在，员工在行为上有哪些表现？
● I（Influence）：这些行为会造成什么影响？
● C（Conclusion）：这些影响会产生哪些后果？
● R（Result）：你最终想要的结果是什么？
第三步，达成结果。管理者要将自己想要的结果与公司战略对照，进一步思考公司想要的结果是什么，并说明自己想要的结果与公司想要的结果之间的关系。最终，管理者想要的结果与公司想要的结果达成一致，双方形成共识。
我们以某眼镜店为例，分析管理者如何跳出问题看结果。
一开始，管理者认为眼镜店的最大问题是客流量不足。于是其关注焦点是采用什么样的方案来增加客流量。管理者认为可以通过投入人力、物力、财力来解决这个问题。这些举措接下来又引发了新的问题——门店的获客成本过高。
项目组经过分析认为，找到好指标是关键。客流量不足只是表面问题，管理者要思考的是，这个问题带来的结果是什么？门店销售业绩不佳。于是，项目组就把管理者的目光从客流量不足这个问题转换到门店销售业绩不佳这个结果上了。
我们再从结果出发进行分析，为门店贡献销售业绩的客户有哪些？以前管理者更关注那些因为更换眼镜架而进店消费的客户，其实还有一类潜在客户被忽略了，即因眼睛度数加深而需要更换镜片的客户，且因为要更换镜片，他们顺便更换了眼镜架。所以这两类客户都能促进门店销售业绩的提升。于是项目组把指标从“提高进店客流量”调整为“提高客户验光邀约率”。这样，管理者就不再纠结门店拉新、引流甚至位置调优这些老生常谈的问题了，而是全力抓客户验光邀约率这个指标。最终，在不增加营销预算的前提下，门店销售业绩大幅提升。
好指标的确可以引导管理者从只看表面问题的迷宫中跳出来，更加关注结果，并且帮助企业在不增加资源的前提下实现管理者和组织共同想要的结果。