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在这里需要注意的是，不要急于去收集信息和进行具体的分析，而是要先思考为了使假设成立需要在怎样的“框架”中对事物进行讨论。
图表1-1 讨论是否录用的框架示例（1）
比如主要论点是“是否应该录用A先生”，当前的假设是“应该录用”，那么需要提出什么样的“根据”，才能说服其他人都同意录用A先生呢？
根据实际的情况（行业、位置以及录用的紧急度等），框架需要进行相应的调整。假设A先生是有一定工作经验的员工，可以采用图表1-1所示的框架。
接下来，就是按照这个框架来收集信息并进行分析。比如“个人能力”方面，需要确认A先生掌握的技能，以及他在之前的企业取得的成绩。以此为基础，就可以大致地推断出他是否符合自身企业的要求。比如出版社要招聘一名编辑，只要看一看应聘者之前都编辑出版过哪些书籍，就能大致了解他/她的能力。
至于“安全系数”，可以观察他在面试时是否有可疑的举动，以及确认他是否有犯罪记录（因为现在个人信息涉及隐私问题，所以在招聘时做背景调查的企业已经越来越少，但有些行业还是会对应聘者的信用卡使用情况以及家庭背景等进行调查）。
在上述例子中，假设A先生只是一名普通员工，但如果A先生是一位知名的“经营专家”，企业需要委托他帮助重建，那么框架也要随之改变，如图表1-2所示。
图表1-2 讨论是否录用的框架示例（2）
在这种情况下，“获得替代A先生的人才的困难度”就是非常关键的要素。如果“很难找到可以替代A先生的人才”，那么关于主要论点的假设就是“应该录用A先生”。
反之，如果经过调查和分析之后发现还有B先生可以替代A先生，那么主要论点的假设或许就会变成“应该录用B先生”。而在这种情况下，需要按照如图表1-3所示的框架来准备根据。
像这样先思考作为根据（支撑主张的“支柱”）的框架，然后以此为基础收集信息并进行分析，根据实际情况改变假设和框架，就能做出正确的决策，并使人行动起来。
图表1-3 讨论是否录用的框架示例（3）
除了自己设计框架，还可以利用现有的框架。这些框架都是前人智慧的结晶，能够经受住实践的考验。根据自己的需求选择合适的框架，可以极大地提高工作效率，取得事半功倍的效果。
比如想对事业的展开提供建议的时候，利用3C（市场、竞争对手、自身企业）的框架进行思考非常有效。本书将在第五章中为大家介绍一些比较有代表性的框架。
市面上也有不少详细介绍这些框架的书籍，大家可以根据自身的需求选择合适的书籍进行参考（笔者自己也出版过《顾彼思MBA 关键词 图解 基本框架50》[ 2015年，钻石社]）。
图表1-4 对选项进行比较：思考队伍的补强方案
在最终做决策的时候，采用如图表1-4所示的图表将多个选项放在一起进行对比，能够起到一目了然的效果。
当然，也可以用图表1-1到图表1-3那样的柱形图来进行对比，但实际上不管采用怎样的形式，关键都是坚持在提出假设的同时“提供有力根据”的态度。