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ToB企业在洞察客户需求并打磨出产品后，需要将产品推向市场，这时候往往需要有一个策略在整个环节中起指导和牵引作用，这个策略就是GTM策略。GTM策略也可以说是企业营销策略的最小可用验证方案。对于早期且只有一个产品的创业企业，营销策略基本是围绕产品展开的，GTM策略就约等于企业营销策略；对于有成熟产品或多个产品的企业，会存在多个GTM策略，与其他产品的中后期营销策略并行组成企业营销策略。
GTM策略就是将产品推向市场这一过程的策略，这个过程一般是通过产品定位、价值提炼、营销策略、销售策略等方法，让产品出现在目标客户眼前，影响其认知，进入客户心智，促进交易达成，实现产品商业化的过程。
GTM的概念最早来自快消领域。在宝洁公司，品牌经理拉通公司内的各个模块，把握产品的全生命周期，推动各种资源来实现商业价值。后来消费电子企业也纷纷设置GTM相关岗位来主导产品的上市过程。
随着ToB行业的发展，很多企业逐步认识到产品营销的重要性，GTM理念也逐渐兴起。但ToB行业中对GTM缺乏统一定义，同行在交流的过程中对GTM的认知也不一致，经常会因此闹出笑话。笔者根据不同的工作范围对GTM进行了分类，如图2-12所示，分为企业GTM、产品GTM和营销GTM。
图2-12 不同类型GTM示意
企业GTM通常由企业管理层直接参与和指导，常见于创业企业。对于快消产品企业，品牌经理往往负责产品从上市到发展再到衰落的全过程。但ToB企业中，因为产品周期很长，且只有CEO能对产品的生命周期全业务线负责，所以GTM一般只包含市场洞察、产品规划、产品研发、价值提炼、营销策略、销售策略等环节，截至上市成功。
产品GTM由产品负责人等角色制定，可能只包含从产品规划到上市成功的过程。
营销GTM既不包含前端的市场洞察和产品规划，也不包含销售策略，主要集中在价值提炼、营销策略两个环节。目前很多ToB企业的GTM策略都属于该类型，具体就是大部分ToB市场人员所执行的企业早期的产品包装、宣传和获客的工作。
在《跨越鸿沟：颠覆性产品营销指南》一书中，杰弗里·摩尔提到高科技企业产品的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”，能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场，成功赢得实用主义者的支持，决定了这个产品的成败，如图2-13所示。
图2-13 跨越鸿沟
书中也提到，想要跨越鸿沟，就要想办法让产品从早期市场走向主流市场，可以采用寻找市场、集中力量、主动进攻的方法。并且随着产品同质化的竞争加剧，企业也需要营销手段来覆盖更多的客户，增加客户信任。同时因为ToB产品的复杂性，决策链上关键人物的需求不同，企业内部各团队向客户传递的价值点不一致，对产品营销的需求也越来越高。
在ToB企业中，产品营销的推动者既不是产品经理，也不是对产品一知半解的市场人员，而需要一个既懂产品又懂市场还懂销售的岗位来推动，这个岗位就是产品市场经理（Product Marketing Manager，PMM）。
产品市场经理不是传统的市场岗位，更偏重于产品营销，是负责将产品推向市场，并保证产品上市目标的角色。这不是一个简单的执行岗位，而是一个管理岗位，该岗位的能力如图2-14所示。
图2-14 产品市场经理能力图
产品市场经理岗位需要打通产品、市场、销售多个专业。在产品上市前，需要参与产品定位、收集客户反馈、提炼产品价值、制定GTM策略；在产品上市过程中，需要制作营销炮弹、倾听客户声音、赋能销售效率，推动GTM目标完成；在产品上市成功后，还需要持续跟进产品、迭代GTM策略或参与后续的营销策略。其重要性不言而喻。
这里需要说明的一点是，虽然传统意义上的产品市场工作是贯穿整个产品生命周期的，但ToB产品生命周期几乎和企业的生命周期一样长，因此ToB企业的产品市场经理常常只负责产品上市前的工作，否则会和市场总监的工作重合。正因如此，优秀的产品市场经理是合适的市场总监候选人。
接下来就要开始制定GTM策略了。GTM策略的关键事项可以分为产品上市前、产品上市中以及产品上市成功3个阶段，如表2-2所示。
表2-2 GTM策略各阶段的关键事项
1.产品上市前
这个阶段的关键事项如下。
● 市场洞察：目标市场细分是什么，市场规划有多大，目标客户是什么样子，客户的需求是什么。
● 产品规划：产品的卖点是什么，与竞品相比的优劣势是什么。
● 产品研发：确认产品研发的投入、研发周期、项目节点等。
● 产品PMF：初步验证产品和客户的契合度。
● 获取种子客户：为产品找到种子客户，持续进行PMF。
在制定策略的过程中，需要对行业、产品、客户进行洞察，帮助企业做出正确的决策，好的洞察既是全方位的也是深刻的，而营销策略最重要的就是客户洞察。如图2-15所示，我们可以看到企业如何完成客户洞察。
图2-15 ToB企业如何完成客户洞察
可以发现，要实现良好的客户洞察，市场人员既要收集行业动态、分析数据，还要和销售部密切交流，并且要和客户直接访谈。真正的客户洞察是需要经过大量沟通和验证才能掌握的。
2.产品上市中
这个阶段的关键事项如下。
● 预算制定：通过GTM策略来制定营销费用的预算。
● 筹备上市：确认上市节奏是怎样的，每一阶段的目标是什么，以及如何落地。
● 价值提炼：先详细罗列产品价值，再根据当前客户最有需求或者产品最有力的亮点来提炼价值。
● 产品定价：产品的定价策略是什么样的，与竞品有何差别。
● 产品发布：包括产品推广方式的确认、产品发布会的策划、新品发布会的时间、新品发布会的传播等具体工作内容。
● 产品PMF：经过上市前的PMF，此阶段需要持续进行PMF，以使产品能与客户需求更加契合。
● 官网迭代：官网的产品落地页如何迭代，如何更好地承接访客。
● 投放优化：如何完成行业和产品关键词的梳理、投放的优化、拓词和否词的筛选，如何持续提高投放的线索量和投入产出比等。
● 内容营销：围绕产品制作相关内容，并有节奏地推向市场。
● 活动营销：围绕产品组织相关活动，并有节奏地推向市场。
● 销售营销：销售部如何借用市场部的营销势能来触达、影响客户，促使成交。
一般来说，对产品进行种子客户测试的时候是小范围上市的，这一阶段适合做产品PMF，可以定首次推广目标为20个，只找种子客户10个，并且可以经过两三次这样的测试，以便PMF更完善。这样做也避免了在上市推广动作之后有大量的客户涌入，产品和服务却跟不上的情况，以免失去客户信任，造成品牌资产贬值。
如果产品已经完成了初步的PMF并且即将上市，那么这个阶段要做的就是造尽可能大的声势，比如办一场产品发布会等。此外，制定这一阶段的市场营销和销售营销策略，持续进行PMF，最终实现上市目标。
3.产品上市成功
这个阶段的关键事项是设置产品成功上市的目标。比如以6个月时间内达成100个成交客户为目标或完成500万元的营收目标等，不过笔者建议用客户数而非营收来进行验证。
通过各种营销手段使产品顺利上市之后，成交客户数量达到了目标，那么该产品进入了常规化营销的阶段。这个阶段就像我们在跑步的时候，完成了起步适应期之后，进入了一个惯性运动期。此时需要总结前期的GTM策略经验，实现常规的市场、销售协同增长，并且定期复盘和迭代。
一些ToB企业的增长规模在达到一定程度后出现了瓶颈，这主要是企业过于依赖销售驱动导致的“后遗症”。随着销售规模增长，组织管理难度变大，人效逐渐降低，而且销售驱动的增长模式很难带来惯性增长，一旦团队出问题，增长就容易停滞。所以笔者建议ToB企业应该优先采用SLG+MLG的组合模式实现增长，而不要“一条腿走路”。
在营销策略的制定过程中，经常有人引用欧美的行业理论来指导国内ToB企业中市场人员的工作，但笔者认为这是不合适的，因为国内外市场有着巨大的差异。如图2-16所示，从营销渠道有效度的评分可以看出，欧美市场中排在前列的电子邮件、LinkedIn、直播等营销手段在国内并不那么有效。
图2-16 ToB营销渠道有效度与采用企业比例
查看采用不同营销渠道的企业比例曲线，可以看到官方微信公众号、线下展会与官方网站是大部分市场人员最常采用的营销渠道。这与笔者一直提倡的“ToB营销三板斧”——数字化营销、线下活动和内容营销——是一致的。
好的GTM策略会考虑产品生命周期，打破信息孤岛，统一产品认知；好的GTM策略主导者能够打破部门墙，拉通部门协作。通过对以上3个阶段中各个关键事项的梳理，再将对应的工作内容分配到主责部门，明确好各自的责任，就可以形成如表2-3所示的GTM策略执行指南。
表2-3 GTM策略执行指南示例
