2.1 ToB营销增长现状

任何企业的业务和增长，都面临着一个模式匹配的问题，也就是企业要选择与其业务相匹配的增长模式，这才是实现规模化的增长。

比如笔者曾负责的营收达到10亿级的企业，具有多个产品线及近5万个客户，会将客户分层并匹配不同的增长模式。以该企业的短信、API产品为例进行说明。

● 年客单价在1万元以下的是中小型客户，即Small and Midsize Business，简称SMB。对于这类客户，主要的增长方式是通过市场部进行线上获客，引导其在线交易，让客户自主注册和付款。

● 年客单价在20万元以下的是普通客户。对于这类客户，主要的增长方式是通过市场或商务进行线上获客，再由商务人员线上跟进并推动成交。

● 年客单价在20万～200万元之间的是重点客户，即Key Account，简称KA，也可以叫作大客户。对于这类客户，多采用线上线下获客的增长方式，在进行购买意向筛选后，KA商务人员会线下拜访和沟通，推动成交。

● 年客单价在200万元以上的是高级重点客户，即Super Key Account，简称SKA，也可叫作超级大客户。这种客户多为成熟型企业，往往都已经有供应商存在。对于这类客户，多采用名单制，由SKA商务人员牵头成立一个小组，长期持续地跟进和沟通，深入了解客户的需求，进行方案汇报和投标竞争来成交。

这种多种增长模式混合的情况，对管理者的要求越来越高。笔者在负责市场工作的时候，带过KA部门，参与组建过客户成功部，在担任国际事业部负责人时，半年时间组建了数十人的销售和运营团队，这些都是为不同的业务探索合适的增长模式。

很多ToB企业早期都是通过创始人或销售人员来获客并成交，从而驱动增长的。市场部往往在销售部之后成立，主要的工作是做活动、圈客户。随着互联网的不断发展，产品逐渐细分，竞争不断加剧，ToB企业的增长模式逐渐演化成为3种：销售驱动增长、市场驱动增长和产品驱动增长，如图2-1所示。前文所述的“增长”主要是指新增客户的增长，很大程度上取决于Leads数量。不同的增长模式意味着不同的资源投入和配置，以及不同的影响客户的思维。

1.销售驱动增长

销售驱动增长（Sales-Led Growth，SLG）是指由销售团队主导的增长策略，一般适用于产品或服务比较复杂、销售周期较长、客户需要指导、客户数量较少、客单价比较高的企业，典型代表有IBM、SAP、咨询公司等。

SLG型企业的增长比较依靠销售团队，市场团队常处于从属位置，主要负责向销售部提供线索，协助销售团队培育客户。有些企业可能没有市场团队，那么销售团队会自行获客，并对客户持续跟进、多次拜访，甚至协同解决方案顾问进行方案汇报，最后促使成交。

SLG型企业明显的瓶颈就是销售人员每天能联系的客户数量有限，一段时间内能跟进的客户数量也有限。而且客户可能存在“认人”的情况，与之对接的销售人员离职，客户一起被带走的风险很大。

2.市场驱动增长

市场驱动增长（Marketing-Led Growth，MLG）是指由市场团队主导的增长策略，一般适用于产品或服务的流程较为标准或不太复杂甚至可以线上成交、销售周期适中、客单价适中的企业，典型代表有Shopify、小鹅通、船长BI等。

MLG型企业的增长大多依靠市场团队，通过数字化营销、内容营销、活动营销等方式来获取新客户，并且还需要持续地展示价值，让客户对企业产生信任，提高对产品的认知，以此来促进转化和成交。此时，销售团队主要承接客户并完成转化的动作。对于一部分平台企业的高意向客户，可能会由市场团队直接线上成交。

MLG型企业往往需要进行大量营销动作，如投放、活动、内容等，市场团队需要对行业、产品有较为深度的认知，了解客户的问题所在，思考客户会如何寻找产品，知道客户的需求，然后创造大量行业、企业、产品相关的内容，来吸引客户和培育客户心智。

3.产品驱动增长

产品驱动增长（Product-Led Growth，PLG）是指由产品团队主导的增长策略，一般适用于产品标准化程度较高、工具属性强、客户可以自主完成购买、客单价较低的企业，典型代表有Zoom、蓝湖等。

对于PLG型企业的产品，客户能够直接注册试用和自主购买，所以市场团队进行品牌建设，协助线上获客。产品运营人员持续分析客户路径，进行增长试验，分析产品使用行为，推动个性化的用户激活和升级体验，促使客户主动付费。

PLG型的产品一般具备较好的网络效应，也就是说，随着客户数量增加，其价值也会呈指数级增加。典型的例子就是Zoom，如图2-2所示，当越来越多的人使用Zoom的时候，产品会实现自发的增长。一般网络价值与网络节点数量的平方成正比，这就是PLG型产品增长的“魔力”所在。

PLG型企业都有一个特点：不过分依赖销售团队。企业的销售人员比较少，在某些阶段甚至没有销售团队，除非有面向大客户的定制产品需要线下沟通，销售人员的主要工作是线上对接成交，增长主要靠产品的运营和裂变，典型代表为蓝湖、石墨等具备网络效应的工具型产品的企业。

4.各增长模式现状

根据Converlab的统计以及笔者所做的调研，除了从产品维度来区分不同的增长模式外，还可以从客单价和成交周期两个维度来对这3种模式进行更详细的划分，如图2-3所示。

● PLG：适合客单价在1万元以下、成交周期在7天左右的产品或服务，具备工具属性、网络效应。

● MLG：适合客单价在10万元以下、成交周期在7～120天的产品或服务，客户可以自主注册和使用。

● SLG：适合客单价在10万元以上、成交周期在30天以上的产品或服务，需要实施或交付。

当然以上只是一个粗略的划分，因为在企业实际业务中并不存在纯粹的PLG、MLG、SLG模式，比如石墨文档对个人客户是PLG，对于企业客户又是SLG。Salesforce早期采用PLG模式，过程中使用MLG模式来打造品牌和吸引潜在客户，随着其产品变得较为复杂，面对中大型客户的时候同样需要较多的销售团队，则变为MLG+SLG模式。

MLG通常和SLG或PLG结合使用，比如与PLG结合，通过内容来吸引客户，再让客户免费试用产品，最终达成增长。在这里，优秀的产品人员就担任了销售人员的角色，说服客户，促进成交。采用SLG模式并不意味着企业只需要销售团队而不需要市场团队，采用PLG或MLG模式也不是说企业就不需要销售团队，重要的是什么角色或哪类团队主导了新客户增长。

判断一家企业到底属于什么模式，可以使用增长模式成熟度公式。Convertlab创始人王琤提出的一个MLG成熟度公式如下。

MLG Index=市场部获客的成交数量÷所有新成交客户数量

Convertlab不断调研SaaS行业客户并追踪MLG Index后，发现目前SaaS行业中各企业的差异较大，20%～70%是主流区间。

据称，Convertlab每年有65%的新成交客户都是通过市场手段获取的，如广告投放、线上线下活动、社交营销、内容营销等，其成交线索数量明显高于销售团队自拓。

为了方便使用，笔者按照调研和实践经验进一步对MLG Index进行如下判断。

● 对于ToB企业，若MLG Index＞15%，则可以判断市场部能在增长中发挥一定作用，但是PLG或SLG的属性占主导。

● MLG Index＞30%，可以定义为X+MLG的混合模式，市场部在增长中发挥着重要的作用。

● MLG Index＞60%，可以定义为MLG模式，意味着企业的新客户线索来源大部分是市场部。

为了更好地了解国内ToB企业不同增长模式的现状，笔者做了一些调研，结果如图2-4所示。

结果表明，在参与调研的企业中，采用SLG模式的企业占37%；采用PLG模式的企业非常少，不到1%；采用MLG模式的企业占19%；多种模式混合的企业占比最大，为43%。这就意味着市场部在近1/5的企业中为增长发挥着非常重要的作用，还在近一半的混合模式企业中为增长做出了一定贡献。

云启资本的创始合伙人黄榆镔曾在活动中表示，SaaS的壁垒不在技术，而在于客户认同。如果100个客户都认为该产品很强，并向其合作伙伴推荐，该评价传播出去，就可以为企业省下大量费用和时间成本。而客户认同和转介绍既有产品本身的功劳，也有市场部的推动。

由此可见，市场部所主导的营销增长，必将在更多的ToB企业中占据重要的位置，市场工作将为企业增长发挥更大的作用。 BeDhziCI2EbgKG9+j6V6eL2Xi5F5shKTmSjUNLDvZIt1vD5R/wcMz2gPSF/SJyHI