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通过前面的内容，我基本勾勒了人效管理的大致方向。我也相信，人力资源专业如果走向人效管理，会迎来更加光明的前景。但是，自人效概念提出以来，其表面上看被热捧，实则被有些企业中的HR定位成了不能上路的“概念车”。
这又是为什么呢？面对这一尴尬，企业应该如何突破呢？
当下，人效的重要性已经无须证明，但为何人效依然不能成为老板和HR沟通的频道？这可能才是最可怕的地方，值得大家细品。这里，我不妨来当当这个扯下“皇帝新衣”的小孩吧！
2021年，穆胜咨询开始了“中国人力资源效能先锋”的评奖活动，我们坚持以数据为标尺来筛选最优秀的中国企业。有几个HRVP告诉我：“穆老师，千万别邀请我们老板来参评，最好当我们从来没有出现过。”这让人哭笑不得。我心想，你们平时谈到自己企业的人力资源工作，不是都挺有自豪感吗？怎么一谈数据，都泄气了？
这就是现状，太多的HR都在回避数据，他们根本不希望把人力资源专业由解语文题变成解数学题。在他们的眼中，这会让他们面临巨大的刚性考核压力，所以，他们更希望保持这个专业的模糊状态，尽管这样会让专业沉沦，但大家宁愿抱着一起死。
于是，老板始终觉得人力资源工作的模式不对，但又不太能抓住要点。他们能够敏锐地感觉出某任HRD不太给力，但又说不出他哪里不行。他们和HR之间拉拉扯扯，像是小情侣拌嘴，吵完之后，一切又会回到原点。缺乏人效数据的沟通频道，一切都是罗生门。
现实中，老板高呼要重视人效，HR也一定跟着附和。但是，有几个HR能够帮助老板对业务进行分类，对人效进行分级，对人才流的配置进行节奏控制呢？又有几个HR能够和老板一起共识公司的关键人效指标，并将其设置为业务部门的目标，甚至联动利益分配呢？于是，对人效的关注变成了一种口号式的运动，人效变成了俗不可耐的“大词”。
这样的玩法是双输：HR会渐渐失去专业门槛，越来越远离经营，逐渐失去老板的信任，而老板也会失去带动经营的一只翅膀，失去对于组织的有力抓手，失去一个本来可以存在的强援合伙人。
穆胜咨询的《2021中国企业人力资源效能研究报告》数据显示，只有57.3%的企业老板和高管将人力资源部视为价值创造部门而非后勤部门，与2020年的69%相比降幅明显。 在经历了对于HR提升人效的期待之后，老板的信任度明显下降，这是一个值得引起重视的信号。 如果HR对于人效的理解不能迅速回归正轨，这项数据还会进一步下降。 我们预计，如果这个数据下降到50%，人力资源专业的根基就会被撼动。
对于人力资源部这个权力机构，HR自我革命的可能性不大。推动专业变革的力量来自两个方面：一是中前台的拉力，二是更高权力机构的推力（毫无疑问就是老板）。前一股力量一直都在，业务部门对HR的抱怨还少吗？能够影响的话早就起作用了，所以，后一个才是关键。
老板其实就有两种选择。
一是寻找一个有生意思维、能理解人效逻辑的HR一把手，在沟通思路之后给予他足够的信任，让他来推动“人效管理”。
一些老板认为HR可能普遍缺乏生意思维。这个太过绝对，你没有见过好的HR，不代表好的HR不存在，你要花心思去找。好比有的女士谈过两次恋爱都遇人不淑，就认为全天下男人都是“渣男”，这个观点是错误的。
还有一些老板即使找到了一个强力的HR一把手，也根本没有给其空间。他们既然要其听话，又要其创新；既要短平快出效果，又要把手插到每一个细节。在这种状态里，老板还是没有把HR一把手当作合伙人，而是当作一个机械的执行者。他们在找来这个HR一把手时，并没有做好在这个领域放权的准备。
造成这种现象的原因，要么是老板低估了人力资源专业的门槛，要么是老板高估了自己的水平，才会产生“这个领域自己可以随意玩弄”的错觉。其实，即使老板再有生意思维，要抓好人效，也必须基于人力资源体系，而非纸上谈兵。
二是自己上手兼任CHO来推动人效管理，把人力资源部降维为一个运营部门。
这个方案类似拉姆·查兰在2014年的文章《是时候分拆人力资源部了》里提出的建议。查兰建议：一方面，让行政人力资源（HR-A）负责薪酬福利，向CFO汇报；另一方面，让来自业务部门的人员加入HR团队，组成领导力与组织人力资源（HR-LO），负责分辨和培养人才，以及评估人才的表现。
显然，查兰的方案让人力资源部的功能极度简化，降维成一个运营部门，而人力资源战略制定、组织设计、人力配置等顶层设计工作则至此与HR无关。这个方案颇为残酷，必然会伤害很多的HR从业者。但现实的情况是，你无法叫醒一群装睡的人，与其花心思去引导他们，不如自己就上手做了。在没做出效果之前，保守的HR永远都会否认这种可能性，直到你做出效果之后，他们才知道依样画葫芦，而就连这种模仿执行，也大概率会有一定的折扣。在未知领域，真理往往掌握在少数人手里，创新创造一定是那些卓尔不群的少数人来引领的。
当然，如果老板要选这条路，自己就必须实实在在地学习人力资源专业的新方法，亲自上手人效管理。这种选择也完全可以理解，人效逻辑是生意逻辑的基石之一，只能由老板来定义，人效管理更应该是老板牵头的事。其实， 我们帮助企业建立人效管理体系的另一个说法是：把老板对于生意的逻辑贯穿到人力资源部的工作中。
前面说，人力资源部作为权力机关，HR很难自我革命，所以需要老板发力推动。但如果HR“众志成城”，一起抵制创新，这个专业也很难进步。所以，我们更希望的是，有一部分锐意进取的HR能够突破心魔，带“活”这个一度有点死气沉沉的专业。
HR不妨做一个沙盘推演——假设不做任何改变，自己的职业前景会如何？
结论再明显不过，传统的据点已经失去坚守的价值，汹涌的“敌军”已经兵临城下，如果不改变，人力资源专业的前景岌岌可危。
传统选用育留的价值越来越不受认可，已经是不争的事实。另一个值得警惕的趋势是，数字化转型的浪潮袭来，HR的空间还会进一步被侵蚀。数字化转型，首先重组的是业务流，而当所有业务都实现了数字化，为了进一步提升业务效率，就必然倒逼人才和资金的数字化。只有如此，才能让人才和资金形成更合理的配置。
此时，如果HR无法给出人效逻辑的算法，那么其他部门或外部机构就会用数字化的方式摸索算法，来洞穿这个专业领域。大数据极其容易发现规律，最开始可能会很笨拙，但后来会因为算法的进化而越来越精明，其洞穿一个领域的方式简单粗暴。而对于这种侵蚀，HR无能为力。我想提醒的是， HR要驾驭算法，而不是被算法所驾驭。
还要提醒的一个新趋势是，组织与人力资源工作重要，但真的不一定非要由HR来完成。近年来，我已经看到了太多以前难以想象，但发生之后也觉得合理的“奇观”：在有的企业，CHO向CFO汇报；在有的企业，流程或IT部门覆盖了绝大部分的OD工作；在有的企业，直接成立了改革办公室来引领组织转型工作……未来，如果HR没有掌握人效这张底牌，他们的价值会越来越低，他们也会离老板越来越远。
考虑到这样的形势，是不是应该率先占据新据点呢？
新的据点一定是人效，这既是与老板沟通的界面，又是创造经营价值的支点，更是引领专业走向专业化的切入点。这些道理很容易讲通，但要想让HR不再回避人效，就要帮他们突破几个心魔。
一是害怕转换主场。 由于HR长期不与数据打交道，可能会对数据有一定的恐惧。但这个领域的数据，别的部门也不熟，大家的视力都是100米，谁先往前走两步，谁就多看几米，谁先占据了这个领域，这个领域就是谁的主场。
二是害怕承担人效责任。 有的HR讳疾忌医，知道自己企业的人效不高，就回避谈人效。其实，人效数据不高也不是你一个人或一个部门造成的。以前说，人力资源管理不只是人力资源部的事，这句话99%的老板是接受的。现在说，人效管理不只是人力资源部的事，人效现状不单是人力资源部造成的，老板应该也不难理解。说白了，老板才是人效低下的第一责任人，他们定义了商业模式，这是决定人效水平的最大基础。这方面，HR就不应该给自己“加戏”，觉得是自己造成了人效不高的现状。理性的做法是，帮助老板直面人效现状，并以此为基础，一步一个脚印推动人效提升。这样一来，每往前走一步，都是HR自己创造的专业价值。
三是害怕对于人效无能为力。 老板不清算人效低下的旧账，而让HR实现人效翻盘，对于HR来说也许压力太大。选用育留工具，哪样能真正实现人效提升呢？好像都能，但好像又都不能立竿见影。其实，根据我们的研究，选用育留如果合理应用，是绝对能够立竿见影地提升人效的。人效管理做好了，就是一台精密的仪器，拨动一个职能按钮，人效都会产生相应变化。HR以前感觉不到这种状态，只是因为没有弄清楚选用育留几个模块。
一个企业要想走向伟大，一定要做那些难而正确的事。这个时代的人力资源专业必然以人效管理为路径来脱虚就实，做那种难而正确的事。无论对于老板还是HR，这都是值得拥抱的机会。