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2012年年底，“人力资源效能”一词突然引起了实践界的高度关注。随之而来的，是对于“人力资源效能管理”（以下简称“人效管理”）的诸多探索。但遗憾的是，时至今日，依然鲜有企业可以称得上人效管理的标杆。关于人效管理应该是一种什么样的管理模式，依然是众说纷纭。
我发现，有几类比较流行的观点可能大大误解了人效管理，非但不能为人力资源专业带来积极的变化，还会导致不必要的危险。反过来说，如果我们辨析了这些误区，就有可能对人效管理产生更有深度的认知。
通常，我们很容易让老板认识到人效的重要性，而后，他们会将这种压力传递给HR。不出意外地，老板们会说：“我们公司的人效在行业里排名如何？如果不是领先的，我们就应该马上做出改变！”
于是，老板提到的那几个人效指标成为一个在人力资源工作上压倒一切的存在。以老板要求的这个人效水平作为工作目标，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。
其实，这两种方法本身并没有错，错在对于人效“一刀切式”的理解
，进而导致了僵化执行、转嫁人效这个新KPI的恶果。这看似一种最安全的方式，实际上却是一种最没有才华的方式。实际上，HR没有听懂老板的诉求，用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。
首先，老板关注的那几个人效指标对吗？
大多数老板选择的人效指标简单、直接，即用营收或利润除以人数，得到人均营收或人均利润这类简单指标。但通过“穆胜人力资源效能矩阵”（Moo HR efficiency matrix）
可以发现，人效至少有几十种算法，如图2-1所示。
图2-1 穆胜人力资源效能矩阵
资料来源：穆胜企业管理咨询事务所。
人力资源的投入主要用人工成本（labor cost）和人员编制（head count）两个口径来衡量，而人力资源的产出则主要是业务指标（task volume）和财务指标（financial results）。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。
显然，不同的企业做不同的生意，应该关注不同的产出和投入，一刀切地套用一个人效指标也许并不合理。企业思考过这个问题吗？
其次，行业里的人效数据有参考意义吗？
当企业根据自己的生意选择了合理的人效指标，它们能用这个指标直接和竞争对手企业比较吗？要知道，相当一部分企业就是这样做的。但即使在同一个行业里，大家的竞争战略、业务模式、发展阶段、建队思路也不同。所以，这种在宽口径人效上的比较，参考意义真的不大。
例如，行业里有的竞争对手企业的某部分员工可能是外包的，这种宽口径比较就失去了准头。再如，有的竞争对手企业在上市之前努力做大流水，比较它的人均利润就没有意义。将行业数据进行过滤，而后得出有意义的参考人效指标（来进行对比），本来就是一件高难度的事情。在我们的视野里，能够完成这件事情的企业着实不多。
最后，即使找到一个可以参考的人效指标，又真的应该用它考核所有部门吗？
企业的人效要求还得下沉到每个业务单元的每个组织模块上。有的企业处理方式堪称简单粗暴：对于前台业务部门，直接按照公司人效指标来考核，例如要求它们的业绩必须高于公司的人均利润目标。对于中后台部门，按照一定的空间来核定总编制，并尽量压缩各部门的增编需求。但是，每个组织模块的功能定位不同，团队结构不同，发展阶段不同，人效自然不同，它们的人效指标一定不同，例如，初生业务部门的人效要求难道应该和成熟业务部门一样吗？再如，研发部门的人效指标难道应该和业务部门一样吗？
当人效标准不清晰，人效管理就成了编制分配，和以前的做法没有太大区别。区别仅在于，HR控制编制似乎有了“尚方宝剑”。但以缺乏说服力的人效标准作为控制编制的理由，各个组织模块与人力资源职能之间必然产生更大的矛盾。
现实中，正是因为人效管理的这种复杂性，不少企业在雄心勃勃地喊出“人效”口号后，又纷纷黯然偃旗息鼓。原因很简单，人力资源部用一刀切的方式来回应老板的人效管理要求，造成了人力配置上的若干“昏招”，导致各个部门怨声载道，最后自然就不了了之。HR好像对老板有了交代——“您要抓人效，我们已经做了呀”。老板好像也无能为力——“人效好像很难抓起来，算了，缓一缓”。
人效管理没有错，错在这些企业曲解了人效管理。 相当一部分不想改变的HR没有决心去读懂业务，只把人效当成一个强管控权力或理由，自然没有心思去解这道难题。
对于传统的人力资源专业来说，人效无疑是个新事物，而对于未知的恐惧则是所有人的本能。前几年，每当我提到人效或人效管理，企业里HR们的反馈出奇一致——“我们干预不了人效指标，我们只能减少人员或人工成本，而对于收入利润等产出指标却无能为力。”他们害怕这个自己驾驭不了的指标成为反噬自己职业价值的“潘多拉魔盒”。
人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。这样看来，这部分HR“抓一头”的观点似乎就有些保守了。他们没有意识到，当他们抛出这类观点时，他们就已经与经营无关了，只能被锁死在后勤定位上了。按照这种思路进行极端假设，很容易就能看出问题——难道把人数减到一个，人效就能变得最高吗？
其实，按照这种保守的思路发展，人力资源专业非但不会进步，还会出现倒退，就像是某些企业极度保守的财务部。
某些企业僵化的财务部砍预算时基本只会问三句话：第一，这件事做了是不是马上有回报？第二，这件事为什么要用供应商做，自己为什么不能做？第三，这件事过去不是已经做了吗，为什么还要做？说白了，就是不管业务需要，任何成本费用都不想支出，一顿狂“砍”，并把这样的姿态认为是尽职
。
不妨想想，人力资源部如果秉持保守思路，是不是也会进入这种路数？这样的职能部门，究竟是经营的发动机，还是经营的路障？在我的观察里，确实存在某些企业的人力资源部为了追求一时的高人效（完成自己的KPI），非理性地“龟缩式”裁撤人员，导致团队被破坏，耽误了业务的发展。
在大刀阔斧地砍编制的同时，他们可能振振有词：“公司的相当一部分人都是不产生价值的，缺了他们企业效率会更高。”的确，所有企业都会有这样的冗员，但问题是，你怎么知道哪些人是冗员？这正如营销界的一个经典段子：“我知道广告费浪费了一半，但我不知道是哪一半。”于是，下次还得继续投入。人力资源也是一个道理，如果不能识别业务需求，HR们闭着眼睛做龟缩的理由根本就不成立。
我曾在《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》
一书中提出，规模是进攻的底线，效能是防守的底线。显然，只要防守，不要进攻，用减少人力投入的方式来追求人效，就是“龟缩”。
其实，即使只谈人效概念，也不应该仅仅是防守导向。 人效强调以合理的人力投入推动各类产出，其本质是一种“精实增长”式的进攻导向。 显然，在宏观经济进入存量时代的背景下，人效管理对于企业意义非凡。
平庸的HR紧盯人效，生怕老板多投了一个人，影响自己的KPI达成，他们做的是“人效龟缩”，而优秀的HR紧盯业务，不断寻找生意的机会，帮助老板下决心用大资源赌大未来，他们做的才是“人效管理”。
当前，人效管理热度的确惊人。穆胜企业管理咨询事务所（以下简称“穆胜咨询”）2020年和2021年的两份《中国企业人力资源效能研究报告》显示，70%左右的老板和高管在各种场合频繁提及人效。显然，这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标。
于是，不仅企业开始探索，各类咨询机构也开始跟进这个主题。但仔细分析就会发现，市面上大多的方法论依然是“新瓶装旧酒”。拥护者的理由看似很有道理——人力资源专业的目标不就是让人发挥出更大的作用吗？这不就是追求人效提升吗？所以，他们默认所有的人力资源动作只要足够专业，都会产生人效结果，以人效为由头重新包装过去的选用育留套路，就成了看似不错的选择。
但这显然是错误的。
一方面，人效不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至它们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同。
按照前面提到的“穆胜人力资源效能矩阵”，单说宽口径人效指标就有数十种，更别谈基于企业情况定制的窄口径人效指标。如果有人兜售一个通用的人效指标组，告诉你这就是所有企业都应该关注的，那么，他多半没有搞懂人效管理这个新兴的专业。
另一方面，基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。
举例来说，人均营收是一个偏进攻的人效指标，而人工成本报酬率是一个偏防守的人效指标。在这两个指标中，一定有一个对于企业更加重要，这也决定了企业今后的人力资源工作的方向。前者可能导致企业的人力资源工作大开大合，而后者可能导致企业的人力资源工作“精耕细作”。
人效管理是一台精密的仪器，队伍状态和职能运作好比其中的齿轮，任何变动，对于仪器的状态都有明显影响。这和传统的人力资源专业理念显然不同。以前是假设人力资源专业可以带来组织能力，默认按照一定的标准来做选用育留就一定对企业有益。但现在不同，选用育留依然有标准要遵循，但更应该有个性化的操作方向，而且并不见得所有操作方向都能提升企业关注的人效指标，有些操作方向反而对这些人效指标有负面影响。换个更形象的例子，传统人力资源管理相当于在给企业“吃补药”，现代人力资源专业则相当于在给企业“精准诊疗”。
举例来说，某个处于初创期的企业锁定了人均营收作为人效指标，但在人员招聘上却为了节约人工成本而大量引入生手，在绩效考核上更关注了大量过程类指标……用精耕细作的操作方向来支持大开大合的人效指标，结果自然是驴唇不对马嘴，人均营收这个指标表现不佳是必然的。
在这个误区上，有的人是“真不懂”，有的人是“在投机”。只要没搞懂人效背后的数理关系，不懂得操作这台精密仪器，人力资源部还是无法站到C位。
人效管理带来的一个好处是，人力资源专业变得更数据化了。于是，分析人效成为人力资源专业的新时尚，以数据为依托，HR们看似也专业了不少。但仔细想来，分析了人效之后，HR们后续的人力资源工作会有所不同吗？还是会一切照旧？如果人效分析仅仅停留在“事后算账”，那么，这种分析可能就是无效的，建立在这种分析基础上的“专业”可能也是一个误区。
人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能—队伍—效能”是一个完整的框架因果链，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。所以， 人效分析不应该只停留在效能层面，而应该通过数据线索深入队伍和职能维度。
实际上，这个领域就是大家关注的“数据化人力资源”，但这个领域的难度超过了大多数人的想象。在我开设的“数据驱动人力资源效能提升”课程上，总是有学员提出这样的诉求：“穆老师，别整这么复杂，直接给我您研究出来的指标体系，我拿回去自己算算我们企业的情况。”有的人想得更简单：“穆老师，给我们一两个标杆企业的指标体系吧，我们直接对标就可以了。”
在这类学员的眼中，传统人力资源管理和人效管理之间，唯一的不同就是有没有指标来计算出数据。但现实是，即使我给出了几十种实用的指标算法，真正能用起来指导企业实践的还是屈指可数。当然，如果他们只想用指标让自己的专业看起来很唬人，这个目标还是很容易达到的。
正如前面谈到的，人效管理是一台精密的仪器，而每个企业的仪器必然是不同的。所以，企业要获取自己所需要的指标体系，必须找到自己的这台仪器，这必然是一个逐渐优化迭代的过程。
实践中，我们都是基于海量的数据盘点，找到1～3条我所称的“人效经脉”，再基于人效经脉的组合，为企业制定出人力资源战略地图，并量化为人力资源效能仪表盘。在这个流程里，每往前推进一步，都是在去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里……逐渐接近真相。
什么是人效管理需要的真相？ 说简单点，这种“真相”就是发现了以前没有发现的问题，并且看到了解决问题的具体方法，以至于让人马上就想付诸实践。说形象点，就是搞懂了这台仪器的玩法，知道动了某个按钮就会产生自己期待的变化，以至于马上就想动手去调整。 反过来说，没有让人产生这种感觉的分析，都是在事后算账。
要真正实施人效管理，必须有数据研究上的沉淀与功力。而数据，只是深度理解业务和人力资源专业后自然而然的结果。要达到这种境界，没有大量研究人员以数据科学家的姿态扎进去，很难形成突破，所谓“华丽的指标”只会变成没用的装饰。