第一章
人力资源效能的经营意义

经营和管理是一个硬币的两面。抛开经营谈管理，管理就变成了无的放矢的假招式；抛开管理谈经营，经营就变成了缺乏根基的机会主义。

任何一个伟大的企业，都善于用管理的逻辑来穿透经营。人力资源效能（HR efficiency，简称“人效”），代表在“人”这门生意上的投产比，体现为人均营收、人均利润、人工成本投产比等指标。在这个互联网与数字化的时代，人效既是管理水平的体现，又是撬动经营的支点。

人效具有管理意义，这个不言而喻，但要说人效具有经营意义，大多数人也许并没有想清楚这个道理。让我们从生意的本质谈起吧。

经营的双效逻辑

任何企业的经营管理都可以归结为三流：业务流、人才流、资金流。

做生意本质上就是基于业务流的推进，合理配置人才流和资金流。 所有老板的生意逻辑都可以归结为两点——人效逻辑和财效逻辑，说白了，就是老板愿意用什么样的人力和财务投入去换取什么样的业务结果（见图1-1）。

在大多数企业里，老板并不会披露自己明确的双效逻辑，但这并不意味着他们没有双效逻辑，而是人力和财务两大职能体系不够健全，没有探测到这类关键信息。试想，如果生意的本质就是如此，而两大职能体系（主要是人力）长期没有触及这类指标，没有从这个角度思考工作，那么，它们还能被称为推动生意的引擎吗？难怪，大量老板都将这类职能体系定义为“后勤”。

现实中，老板永远会给出含糊不清的说辞：“钱和人要投入得少，产出一定要多。”老板、人力、财务都知道这是不太可能的，但任何一方都无法打破这个僵局，为企业带来新的变化。

公平地讲，要打破僵局更多的还是人力和财务两大职能体系的任务。它们应该帮助老板梳理清楚双效逻辑，并基于对业务的理解（将业务翻译为数字），按照双效逻辑来配置人财两类资源。 现代企业基本都存在诸多业务条线，而在生命周期的每个时点上又都面临巨大经营压力，如何让每个组织模块在每个时点上协同作战，产出整体让老板满意、让生意充满活力的效能，的确是一道“巨型的难题”。当然，这也是人力和财务两大职能体系的价值所在。

好的企业能够实现业绩起飞，都要依赖一体两翼：“一体”是业务流，由CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）、CMO（首席营销官）、CPO（首席产品官）、CGO（首席增长官）等引领，其中以CEO为主；“两翼”是资金流和人才流，由CFO（首席财务官）和CHO（首席人力资源官）引领。正是基于这个逻辑， 我将CEO、CFO和CHO称为“C3铁三角”（见图1-2），认为这个三人组决定了生意的底色。

对C3的成员（以及他们背后的团队）来说，他们显然面临一个挑战——跨越专业。 说到底，仅仅基于自己的专业认知来发挥专业价值，本身就是一个伪命题。他们必须从自己所在的一“角”，跨越到另外两个“角”上，才能够基于生意全貌来重新思考自己的专业，才能够真正推动生意，产生经营价值。

举例来说，CHO过去被认为是人力专家，仅需精通人力资源专业即可；现在，他必须同时精通业务和财务，因为他配置人才流的方式，必然受到业务流和资金流的约束。过去，HR们喜欢就人才队伍谈人才队伍；现在，他们必须先谈业务，再谈资金，最后才谈到人力。

再以CEO为例。过去的CEO，不少实际上就是一个大销售（Top Sales）、大研发或大产品；现在的CEO，如果不谈组织和财务，那么你几乎可以肯定他“段位不够”。说白了，业务上你想做的事情多了，但人才流和资金流支持吗？

财务和人力这“两翼”，人力格外重要。在这个互联网与数字化时代，人是企业资源流转的中心，营收、成本、费用等财务指标都是以人为中心在发生的。不同的人，应该配置不同的弹药（钱），让他们去打不同的仗（业务）。我们基于A股上市公司的大样本研究结果 进一步证实了这种观点。研究显示，在互联网属性的企业里，人效每变动1个单位，财效会同向变动4.33个单位。考虑到当下互联网已经成为经济的重要组成部分，人效的这种杠杆效应也很大程度上适用于泛行业。

当前如火如荼的数字化转型，本质上也是为了实现三流在线，基于算法迭代来让双效逻辑逼近最佳状态，从而推动经营管理。大多数企业在推动数字化转型时没有想明白，它们不会先明确自己的双效逻辑，尤其是人效逻辑，而是希望通过数字化工具的导入来“包治百病”。这样的方式只会形成隔靴搔痒的效果，并不是正途。反过来说，如果企业破解人效逻辑的密码，就等于打开了“数字化之眼”。

人效的经营意义

当前，企业对于人效的重视显然还不够，因为它们没有完全理解人效的经营意义。

先从动态视角看。按照企业的一般规律，业务流与人才流具有典型的“错峰性”（见图1-3）。 这体现在两个方面：一方面，机构与人力的新建跑在业务的前面，这个道理很简单，有了机构和人力才能做事，最开始一定会有一段“磨合期”；另一方面，机构与人力的消解又跑在业务的后面，这个道理同样好理解，当业务下滑时，业务部门并不会在第一时间调整队伍，而是会坚持跑一段时间，这形成了一定的“怠速期”。

其实，企业在进退之际的两种错峰里都会形成人效下跌，这就是经营的风向标，而人力资源部的干预能力体现了专业水平。如果能够回弹，那么就证明干预有力；如果不能回弹，企业就会走向衰败。一些企业就是没弹回去，结果就一蹶不振了。如果有兴趣，不妨把苏宁、海航等企业的数据拿来分析，不要用宽口径人效 ，而要用主营核心业务的业绩和人力投入计算人效，你会发现它们的现状其实早就有信号了。

人效的两种错峰需要“干预”，但并不是说要一刀切式地严控人效。这里的“干预”有两个要点。

一是制定特殊的“驱动性人效指标”（driving HR efficiency，DHE），即对于投入和产出都要用更加前瞻性的指标来衡量，而不是参考滞后性的指标。

举例来说，人工成本报酬率（=利润÷人工成本）就是一个相对滞后的指标，而人均营收（=营收÷人数）就是一个相对前瞻的指标。进一步看，如果能够找到营收中的核心部分作为产出，再找到人数中的核心团队作为投入，就可以得到一个更加敏感的指标。

现实情况是，如果以滞后指标来衡量，这门生意肯定没做好、不划算，人力投入就应该被砍掉。但生意是动态的，如果我们能够看到这门生意的前景，就可以根据这个前景来配置更有希望的人力投入，这就保存了“有生力量”。

二是对于人效指标的目标值要适度放松，要在一定时间里给予一个更低的人效空间。

举例来说，某连锁经营的企业，在“敌占区”里市占率并不占优势，经营业绩自然举步维艰。传统HR的思路是收缩人员投入，以保持人效，但这样的结果是瓦解了队伍战斗力，导致市占率进一步下降。合理的方式是，基于对手的人效水平，在一定时间内放出一个更低的值，形成“兵力”上的超配优势，争取打个“翻身仗”。

说白了，业绩已经处于低水平，如果人力继续配置不足，就会继续“怂下去”，还不如“搏一搏，单车变摩托”。要强调的是，这里还要考虑建队思路和激励匹配等问题，不是光豪放地增人数就可以了。

进一步看，对于人效的管理，应该收放自如。这里“放”了，在什么业务上“收”回来？集团应该有个整体的人效要求，应该有更大格局的思考。

再从静态视角看。这个时代的生意本质上是通过人效杠杆来获得成功的。 在《人力资源效能》一书中，我已经阐述过人效对于市值和财务效能等诸多方面的“经营影响”。这里，我们不妨将这些影响用因果关系串联起来，这样就可以发现人力资源专业以人效为支点，在经营层面产生的影响。

老板在解构生意时，都喜欢关注两类数据：一类是营收和利润规模，另一类是估值或市值。但是，如果不能将数据穿透到组织层面，其宏图大志就可能变成空中楼阁。完整的逻辑链条应该是先有市值规划，再有经营规划，再有财效规划，最后有人效规划 （见图1-4）。这个链条应该是完整的，顺着推导或反着推导都能够成立。

很多企业都没有推导过这种逻辑，老板对于营收、利润、估值、市值的数据张口就来，其财务和人力的投入根本无法支撑这些数据。换句话说，要达成业务流的理想状态，其资金流和人才流是根本无法匹配的。

老板应该明白，大多数战略都是在追求相对优势的放大，并不可能点石成金，另外，战略的执行也不可能脱离组织。所以，业务流的推进必然需要资金流和人才流的匹配。资金可以通过股债两种方式来解决，但人力资源呢？

人力资源问题一般的解决方式有两种。

一种是增加人力资源数量。 但请记住，人力资源不像资金一样可以“即拨即用”，它在很大程度上是内生的，即使外部引入，也需要令其融入组织才能发挥战斗力。企业不可能完全通过增人这种方式解决人才流紧缺问题。

另一种就是提升人力资源效能。 这是企业在制定宏伟的战略目标后，自动进入的“解题模式”。人效对于经营的意义非凡，这种逻辑关系也得到了不少老板的认可，他们认为，尽管人力资源有限，但自己的人效可以提升。但问题是，他们究竟为人效的提升做了什么？如果没有科学的人效管理，凭什么自己企业的人效能傲视行业呢？

生意的逻辑始终是严谨的数学题，老板可以遐想“大杀四方”，但数学逻辑也许并不支持。1+1永远等于2，不可能因为你有情怀，答案就等于3。 xdP19LX0k2YfhdcprAGVGbrHRx/IgbnLyisj8lZzWYQzzD7iWH7pKElVCW7ybyvK