前言
五个典型HR的命运

Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学，她们在校时住在一个寝室，感情极好，被同学们称为“五朵金花”。

毕业后，大家天南海北地就业，各自选择了心仪的公司，十几年过去了，基本也都做到了人力资源总监（human resources director，HRD）及以上的职位。

这一年校庆，五人返校重聚，怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里，“五朵金花”在叙旧后，把关注点放到了共同的职业上，叽叽喳喳打开了话匣子。

“油腻”的HR年度工作计划

学霸Amanda回到了家乡东北，进入一家传统制造业企业，一步一个脚印做到了HRD。

这家企业的人力资源工作一直按部就班，高情商的说法叫“规范性强”，低情商的说法就是“土味十足”。

又到了年末，直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报，还没听完就瘪起了嘴：“Amanda，听起来，明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构，整得我们管理层和业务部门都热血沸腾，你这里是一如既往很‘稳定’嘛。”

Amanda听出老板话里有话，但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化，自己也看到了，也有点热血沸腾， 但看到了趋势的“面”，不等于明确了行动的“点”。 等自己明确了行动的“点”，业务早就干得热火朝天了，这种尴尬期真的让人难受。而且，按照自己十几年的专业经验，人力资源工作不就应该这样按部就班吗？那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢？

无处发力的人效提升项目

和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径，她南下深圳，进入了一家中等体量的高科技公司，一路成长，也做到了HRD。

都说“深圳速度”，Bella能够一路成长，正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她，老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整，她都能第一时间理解，并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期，老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身！”

最近两年，Bella却犯了难。经济增长进入存量时代，高科技公司的日子也不好过，技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率，而他最关注的就是人效（HR efficiency，人力资源效能），老板说：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”

话是没错，但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标，究竟是高了还是低了，应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来，却越做越模糊。老板 看不到基于数据的判断和思路，他越来越不满了。

套路化的人力资源规划

在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”（幸运女孩），她一路顺风顺水。毕业后，她就地就业，选择了一家离家近的初创互联网公司。

这家公司最初一直平平稳稳，Cindy的职业生涯虽然稳定上升，但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来，这家公司突然得到多轮融资，而后上市了。Cindy的职位也水涨船高，变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁（human resources vice president，HRVP），风光一时无两。

最近，“lucky girl”却犯了难，公司发展得太快，人才补给跟不上。本来，公司不缺钱，互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎，用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入，并没有产生相应的效果，加上互联网产业红利渐渐消失，老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说：“现在的问题是，业务依然必须快速发展，但我们可挥霍的本钱少了，不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了，我们应该有科学的人力资源规划。”

Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是，对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了。

老板说：“你告诉我的都是我知道的， 你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。 我问你， 就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不就是套路吗？ ”

进退维谷的组织变革

Doris称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是学生干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到组织开发（organization development，OD）总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。

当然，组织变革都能理解，企业几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，“内卷”到极致。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了。

对于组织变革的风险，深谙人性的老板思考了很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革？一定要！但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么要打攻坚战？这一系列问题都必须先回答清楚。”

Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理。老板却直接打断：“不要说这些我都知道的事了，哪个大企业没有这些问题？你是科班出身， 给我点信息增量，用数据说话，让我在进行这高风险系数的变革时心中有谱！ ”

HR数字化转型，我会被机器打败？

Elva是大家的老大姐，一向稳重的她听完大家的故事，最后才缓缓开口：“你们考虑的是人力资源专业怎样才能更有价值，而我考虑的是人力资源专业会不会死掉。”

这句大胆的发言居然让在场所有人愣了十几秒。

原来，Elva所在的企业虽然是实体企业，却是最早引入数字化转型的一批。最开始，所有人都以为数字化转型只是做加法，从而提升效率，谁也没有想到，这种转型居然从根本上改变了企业的运作方式，也波及了几乎所有的业务。

在业务上，研、采、产、销各个板块都打通了数据链条。举例来说，把客户需求、生产排产和备料情况一汇总，备料还没用完，企业就直接向供应商下单了，完全是无缝衔接，原料库存降到了最低。

业务流改完了，就轮到资金流和人才流。老板的逻辑很简单：“穆胜博士有个观点我很认同——做生意就是人效和财效两大逻辑，无非就是投入多少人和钱追求多少业务结果。Elva你是首席人力资源官（chief human resources officer，CHO），对于不同的业务应该投入的编制和人工成本，你们HR有什么见解呢？”

精通选用育留的Elva完全没有从这个角度思考过问题，一下子被问住了，只能说：“我们一定狠抓人效，严格控制编制和人工成本。”老板不悦：“这样龟缩，业务都被你们管死了。”旁边的数字化转型总监说了一句：“HR可能对这些数据不太理解，没事， 我们部门下一步就会推动职能体系的数字化转型，数据进模型，很快就有专业判断了。 ”

Elva对姐妹们一字一句地说：“那一刻，我突然发现，‘发展’并不是自己面临的最大挑战，‘生存’才是。 高维世界的文明毁灭你，与你无关。 ”

最后一句话来自《三体》，“五朵金花”都沉默了……她们曾经豪情壮志，却突然发现自己引以为豪的专业没有任何数据化依托。问题是，缺乏数据依托，人力资源专业还是一门专业吗？

“五朵金花”的故事，也是大多数HR的故事，这不仅是人力资源专业的尴尬，更是企业和老板的无奈。人力资源专业缺乏数据基础，似乎是一切的根源。但我要提醒的是——数据重要，却不要为了数据而数据。

企业获得的人力资源数据，是对人力资源专业深度理解后自然而然的结果。这种深度的理解，应该来自人力资源效能这个视角，只有从这个视角切入，人力资源数据才会成为推动经营的“利器”，否则就只会是让HR们自嗨的“花瓶”。

正是基于这一理念，我规划了“穆胜人效三部曲”的出版计划，持续阐述我在人力资源专业上的全新世界观。

在2021年出版的《人力资源效能》一书中，我初步引入了人力资源效能的概念，阐述了这个概念对企业人力资源工作的战略级作用。事实上，确定企业的人力资源效能追求，就是在制定人力资源战略，就是人力资源工作推动经营的支点。在此基础上，我引入了人力资源经营价值链模型，说明了“（选用育留）职能—队伍—效能”的因果链条。我的方法论建议是，通过这个链条制定人力资源战略地图，而后将地图里的每个部分量化，就能够形成精准监控人效变化的“人力资源效能仪表盘”（HR efficiency dashboard，HED）。

在这本《人效管理》中，我依然坚持人力资源效能的核心地位，但也给这个知识体系带来了新的内容：一是以更纯粹的生意语言来描述人力资源专业；二是为这个方法论体系注入了更纯粹的数据化逻辑。就前者来说，人力资源的选用育留不再是标准或规范，而是应该完全服务于生意，必须产生经营价值；就后者来说，从制定人力资源战略，到延伸出人力资源战略地图，到细化为人力资源战略规划，再到人效管控和职能优化……都不再允许基于经验进行单纯的逻辑推演，而是应该完全基于数据进行精准诊断和干预。这意味着，本书旨在将人力资源专业由过去的“专业语文题”，变成更加彻底的“经营数学题”。这也意味着，本书将要把读者进一步从“理念”带入“实践”。

本书分为三个部分。

上篇是“人效管理理念”。 介绍了人效对企业经营的重要意义，明确了关注人效是驱动企业的重要抓手，赋予人效管理以经营意义，明确了人力资源专业应该且可能创造经营价值。在此基础上，通过辨析人效管理的误区和梳理人效管理的三个难点，勾勒出了人效管理的模式框架。

中篇是“人效管理方法”。 介绍了人效管理的“数据诊断—战略制定—人效规划—队伍规划—职能规划—人效管控”六部曲方法论。其中，每一步都基于严谨的工具模型和数据分析，推演出下一步的行动方向。从数据到行动的逻辑，也让人效管理成为一台精密的仪器，使HR们能够以人效为支点来推动经营。

下篇是“人效管理实战”。 介绍了企业如何将人效管理的理念和方法运用到实践中。我们考虑企业的意图和实际情况，给出了从简洁到完整的几种模式选择，同时给出了导入人效管理的完整步骤，并在每个步骤上提示了风险。

除此之外，我还精心选择了三篇文章作为附录。

第一篇用26家大厂的数据，揭示了业界标杆们对于HR数字化能力的要求，实际上就是在提醒涉足这个专业的老板和HR们不要再恐惧“数学题”，因为趋势如此，避无可避。第二篇用一个人力资源数据化的指标范例（人才成长指数，TDI），说明了应该如何推动人力资源由“语文题”变成“数学题”，实际上是为了打消老派专业人士关于“人力资源领域能否实现数据化”的疑问。第三篇则给出了一个成功的企业（谷歌）案例，说明了先锋者是如何破解人力资源数据化难题的，实际上是为读者注入信心，让大家感觉“不妨试试，我们应该也可以做到”。

这三篇谈人力资源数据化的文章，与本书主题高度一致。我们确信，只有在数据中寻找真相，才能发现人效提升的巨大空间。人效管理，从本质上看是一场与数据亲密接触的游戏！