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学习目标
1.学习如何寻找真相。
2.学会如何陈述事实。
管理就是决策，决策基于信息，信息必须真实。虚假信息，必然会使决策失误，真相比什么都重要，打开真相的钥匙就是事实。
多年以前，和我搭档做采购部长的是一位德国人，他询问下属，工厂急需的那批德国货到了没有？下属回答，到了。他有点担心，就到现场去查看，结果根本没有到货。他立刻大发脾气，认为下属在撒谎。下属也觉得委屈，“说谎”可是道德品质问题，从小到大，他从来没有撒过谎。真实情况是，几天前，负责通关的同事告诉他，第二天就能通关到货。现在已经过去好几天了，他“认为”肯定到货了。可由于手续不全，耽误了通关。大家觉得，此事应该怪谁？
错误的信息会导致错误的决策，因此，无论是汇报还是请示，必须陈述事实，事实要真实、实时、完整。事实是一个客观存在，它不会引起争议。CCTV有一档节目《焦点访谈》，多年长盛不衰，口号就是“用事实说话”。
丰田汽车讲究“三现原则”，就是为了接近事实真相。所谓“三现”，指的是现地、现物、现实。也就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。
医生不基于事实会误诊，警察不基于事实会误抓，军事家不基于事实会打败仗。如果我们呈送的报告、制订的方案不基于事实，管理层就会做出错误的决策，我们就不可能有逆向领导力。
在丰田，现地现物在使用中常常被称为“现场主义”（Gemba Attitude），Gemba在日语中是“现场”（事情真正发生的地方）的意思。广义上讲，它是指“事件发生的地方”；狭义上讲，它是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
对丰田来说，这几个字意义重大，因为这是丰田管理最重要的原则之一。这个原则的含义是，解决问题的方法是要亲自看到实际情况，掌握一手信息。
对现地现物最好的解释是丰田的一个小故事。这个小故事的名字叫“在车间走直道的家伙，干不成事”，或者说，“绝不要提拔一个在车间走直道的人”。
这句话是大野耐一说的。当时，他在管理质量的时候，就亲自到车间去观察生产过程，并与一线工人建立起亲密的沟通关系。如果你是个务实者，当你在车间走过时，可能就会有员工喊你过去，一起探讨问题；如果你是个官僚，员工可能就会躲着你。所以，优秀的领导一定是那些“现地现物”的领导，走到哪里，都会有问题来找你，在车间中肯定走不成直道，这样的人才可靠。
在丰田公司，不论是在哪个部门，当你问到丰田模式和其他管理方法有何不同的时候，最常听到的一个词就是“现地现物”。“现地现物”是一种解决问题的方法，丰田要求所有的管理人员亲自到现场察看，要做员工解决问题的伙伴，要让员工乐于找他们一起讨论问题。
除非你亲自实地查看，否则任何企业问题的任何部分，你都无法确切了解，丰田公司不容许任何“理所当然”的想法，也不容许只凭借他人提出的报告。所有这些问题，都不可能在办公室得到答案。
2008年全球金融危机，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台担任CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。这次换帅，对于丰田来说，并不完全是由于业绩下降，因为同比欧美的其他几大汽车公司，丰田的表现并不算差。丰田章男的上台，对于丰田来说有着直接的战略意义，那就是丰田的股东认为，丰田这一次亏损，并不完全是因为经济形势下滑，而是因为丰田这几年的发展偏离了“丰田之道”。
丰田章男对此讲得非常明确，他告诫丰田管理层：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”
如何解决？丰田章男重申的就是“丰田之道”中的“现地现物”“客户第一”。他要求领导走出办公室，对存在的问题进行实地考察，并带领高管到销售现场，到生产现场，“寻找丰田浪费的证据，寻找为客户提供价值的阻碍点”。
我们在管理过程中，与其费尽心思地追求制度的“完美”，不如踏踏实实搞好“现地现物”。在与上级互动过程中，一定要求真务实，一切用事实说话。
你以为的，并不一定是你以为的。你以为的是主观推断，主观推断跟你的知识和阅历有关，跟你所在的岗位和看问题的视角有关，跟你掌握信息的及时性、真实性、完整度有关。事实是客观的、唯一的，不以人的意志为转移。因此我们要陈述事实，不要做主观推断，慎用“我认为”。
1.计划，不是事实
工作中会有各种各样的计划，各种进度表、日程表都是计划。计划是工作的指挥棒，按计划行事会让工作有条不紊，有了计划能让大家协同工作。管理就是计划、组织、指挥、协调、控制，制订计划是管理者的一项基本功。
但是一定要注意，计划是一种预测。管理学的教材中是这样写的，计划是对内外部环境分析之后，提出在未来一段时期达到的目标，以及实现目标的方案和途径。
显然，计划不是一成不变的。如果内外部环境发生变化，计划就要做相应调整。计划不是事实，所谓“计划没有变化快”就是这个道理。
全总是个计划性非常强的人，甚至有些强迫症，完不成计划不睡觉。她期待别人也是这样的，她想象的别人也应该是这样的。
有一件事让她很受伤。有一批货，客户要得特别急，生产也按照紧急需求报给了采购，采购按照紧急订单下给了供应商，供应商也答应了。此外，全总还特别为供应商列了一个交付计划。
总经理非常重视这批货，亲自到现场察看，并直接打电话给全总，问供应商是否已到货。全总回答：“没问题，按照计划肯定到货了。”总经理说：“你下来看看。”全总到现场一看，根本没有到货。总经理当着众人的面狠狠批评了她，全总非常尴尬，想找个地缝钻进去。事后，大家还给她起了个外号“全计划”。
全总转身就去找供应商算账了，供应商觉得冤枉，说全总公司的研发部门并没有按照计划及时把设计变更发给他们。
2.猜测，不是事实
有的人很聪明，总喜欢推断，说话也喜欢说“我认为”。其实那并不是事实。事实一定要亲眼所见、亲自核实，甚至要双向确认。当然，拥有一定经验的领导，对很多事情的真实性会有自己的直觉判断。
某公司刚刚使用SRM（供应商关系管理）系统，大家还不太熟悉。一次，领导在审批时发现两家供应商的报价相同，就提出了疑问，是不是采购员泄露了价格？
采购主管马虎是从审计转岗过来的，他也对采购员产生了怀疑，就向他的上级主管郑总汇报，考虑要开除这个采购员。郑总要求他不要急于下结论，先看看是不是系统有问题。
仔细一查，果然是信息系统的问题。为了验证这个判断，马虎先后致电两家供应商，要求重新在SRM系统报价，并以供应商的名字作为后缀。同时，请IT部门再次检查系统。最后证实了判断，是信息系统的问题。
现在想想，如果当时开除这名采购员，那该是多么大的一个冤案呀。
3.别人说的，未必都是事实
如果你是喜欢听汇报的人，十有八九大家不会信赖你，你不会成为一个成功的领导。如果你向上级汇报时，领导问你这些信息是从哪里来的，你说听别人说的，领导很有可能会骂你。
别人说的不一定是事实，需要你去核实。你总是基于别人的汇报、别人的信息来进行决策，很有可能会做出错误的决策。
包总是一家公司的CEO，他最反感别人向他汇报一些未经核实的信息。每次听汇报，他都会问汇报的人，信息是从哪里来的？很多人支支吾吾，或者说听别人说的，或者说是报纸上看来的。经常气得他大喊，你有没有脑子，不要向领导汇报未经核实的信息。
因为，他当总监时就被董事长这样骂过。那次，董事会紧急让他准备一份供应商资料。他立刻吩咐下属去准备，但他没有核实所准备资料，对某个供应商的描述有一处很大的错误。刚巧董事长与这家供应商很熟，结果可想而知，被骂了个狗血喷头。这件事，他至今记忆犹新。
传递信息的人不见得他的信息就是一手信息，拷贝会走样，加上人的天性是趋利避害的，就会出现“东西越传越少，话越传越多”。信息在传递过程中，当事人会有意无意对其进行“理解和加工”。所以别人说的信息并不一定是真实的信息。
不轻易去定义和评价他人，体现了一个人的觉悟和素养，尤其是你不熟悉的人。因为在你看不到的角落，有很多你不知道的事。
《论语》中有这样一句话：“不患人之不己知，患不知人也。”意思是说：“不要总是想着别人不理解自己，你应该想着，是不是自己不能真正地理解别人。”
1.陈述事实，对事不对人
有领导力的人，都是有人格魅力的人，都是讲道理的人，没有人喜欢跟“不讲道理”的人打交道。对事不对人，陈述事实，就是讲“道理”，即所谓“讲事实，摆道理”。
为人处世无非就是“人”和“事”。要想做好，就要学会“对事不对人”。有些人人缘很差，就是因为“对人不对事”；有些人无论走到哪里，人缘都很好，就是因为坚守了“对事不对人”的原则。
龚总是世界某著名饲料公司采购总监，她跟我说，2021年她所在公司购买了一批口罩，检查时发现，有5000个口罩存在质量问题。大家背后议论纷纷，怀疑有人发“国难财”。采购员压力巨大。
龚总没有批评或埋怨那位采购员，而是就事论事，要求查找原因。找到原因后，她召开地区主管会议，把此事作为典型案例并强调，无论何时，都要寻找优质合格供应商，明确检验标准，加强入场检验。
那位采购员对龚总很感激。
2.事实完整，不要碎片化
真相只有一个。真相是由多个事实组成的，所以事实要完整，而不要碎片化。
比如你看见一个苹果是绿色的，不要以为所有苹果都是绿色的，其他品种的苹果有可能是红色的、黄色的，这个苹果一面是绿色的，另外一面也可能是红色的，如果我们只是讲了一个片段的信息、部分信息，告诉领导“苹果是绿色的”，由于没有给到全面的、完整的信息，很有可能让领导误判。
采购总监吴总所在的线缆公司招标采购一项设备安装服务，中标价格101万元，招标流程合规。但总经理不批准中标结果，因为有人跟他说，同行购买该设备，安装费才60万元。
经了解，是该项目负责人及事业部的生产总监向公司总经理汇报的这个信息。
吴总做采购多年，直觉告诉他，很有可能是安装范围不一样。因为这样的情况吴总碰到过好多次，合同涵盖的内容不一样，导致供应商报价不一样。一些人不了解情况，只知道一个价格，就向总经理汇报采购的价格高。
于是吴总找下属采购主管，让他邀请为同行安装设备的供应商和事业部生产总监进行技术交流，明确安装范围，再进行分项报价。为了避嫌，吴总没让原来那位采购员与这个供应商进行交流。
经过双方充分沟通，最后报价，工程总费用超过100万元。比较两家的报价发现，同行的安装服务范围中少了设备吊装、保温工程和材料、其他安装辅材、电源电缆铺设的钢架平台等。
采购总监吴总将所有材料整理完成后，又向总经理汇报了这一事实，最终中标结果获得批准。
3.多方了解，不能偏信一家之言
采购与各个部门打交道，不要动不动就给别人扣帽子。遇见问题要及时沟通，解决不了的问题要及时向领导汇报，不要动不动就说“别人不配合我”“某某某不负责任”，而要陈述事实，把需要别人帮助、解决的问题讲清楚。
上海一家医药外企的采购总监理查德，跟我讲了这样一件事：
一天，采购主管气呼呼地跟我说，下属艾瑞克工作不负责任。我问怎么了，他说气死他了。我说具体是什么情况，你先不要着急下结论。
原来，他和艾瑞克共同推进一个项目，为了完成项目，有时候需要加班。但是，艾瑞克不但不同意加班，还说自己早就定了旅游计划。这很可能导致项目延期。
再进一步了解，原来艾瑞克新婚不久，所以才定了度蜜月的计划。我了解到这个情况后，就跟艾瑞克协商，看能不能换一个时间，因为这个项目比较紧急，非常需要他。最后艾瑞克同意了。大家都很开心，项目也顺利完成了。
所谓“不负责任、不配合、不支持”，都是一种主观判断，是一个定性的结论，不是事实。绝不要轻易讲这句话，很容易伤到人。
尽管要强调陈述事实，但也不要写成流水账，不要写成散文、记叙文，而是要写成小论文。
1.既要有论点，又要有论据
无论请示还是汇报，都要结构清晰，既要有论点又要有论据。经常看到很多人说了一堆论据，没有论点，或者只有论点，没有论据。一定要有理有据，观点鲜明，论据充分。
武总是一家大型公司的采购总监，名牌大学MBA高才生。他就说，我在做采购决策或者谈判时，如果员工的报告不是以数据的形式展现，我一般不会接受，而是让他们整理一份带有数据报表的文件给我，再做决定。
对供应商也是如此，如果他们对这些数据都不研究就和我沟通，我不会做任何决策，对采购来说数据是事实的一部分，既要有理也要有据。
2.既要结构化，又要会讲故事
结构化太重要了，既是一种表达能力，也是一种思维能力。麦肯锡甚至为此总结了一套方法论，在《金字塔原理》中有两个很重要的原则：一个是SCQA模型
；另一个是MECE原则
，它要求思考和表达必须结构化，要做到相互独立，完全穷尽。也就是，各部分之间相互独立，没有重叠，有排他性；所有部分完全穷尽，没有遗漏。可以按照时间顺序、空间顺序、重要性顺序，结构化地表达。
光注意结构化也不行，还必须有血有肉，也就是说，为了支撑我们的观点，必须有数据、有故事。要学会讲故事，有故事才能打动人。
我总结的“专业采购必备四大核心能力”，就是一种结构化的表达。
我在讲这门课的时候，首先将采购和销售做对比。通常情况下，公司对采购的培训很少，但对销售的培训很多。没有受过专业训练的采购，每天面对受过专业训练的销售，其结果可想而知，所以采购必须专业。
那么，专业采购需要哪些能力呢？专业采购必须具备4大核心能力，即专业的采购必须有能力回答4个问题：为什么选择这个供应商？为什么是这个价格？如何控制合同风险与合规？如何进行一场双赢的谈判？这是每次领导审批时必问的问题，也是审计必问的问题。即使我们自己就是领导，不需要别人审批，也需要回答我们心中的这4个问题。
对于4大核心能力，我取其核心英文单词的首字母，组合成了一个英文单词SCAN，中文意思为“扫描”。每个采购人可以扫描一下，缺啥就补啥。并且它也对应了我的4本书：《供应商全生命周期管理》《全面采购成本控制》《采购全流程风险控制与合规》《全情景采购谈判技巧》。
我对4本书的要求就是，“系统全面、结构清晰、表达有力”。“系统全面、结构清晰”讲的是MECE；“表达有力”讲的就是要有故事，且生动有趣。每本书有自己的模型，文中用一些生动的小故事去解释这些模型，阅读体验非常好。
在管理工作中，如果我们讲的事情晦涩难懂，就不会有影响力，当然也就不会有领导力。我们可以发现，那些有领导力的大人物，都非常擅长用身边的小故事讲述大道理。
3.既要多维度，又要讲重点
如果我们只顾前面讲的MECE——相互独立，完全穷尽，把报告变得冗长，虽然维度很多，但是没有重点也不行，必须重点突出。管理工作不是科学研究，要抓大放小。
多维度是为了让领导看清楚事情的全貌，重点是让领导能够抓住重点进行决策。决策没有十全十美，不能丢了西瓜，捡了芝麻。
闵总是某中国企业在越南工厂的总经理，关于越南工厂管理职能的归属，他与总部产生了分歧。
前期在讨论组织架构设计时，总部希望将仓库纳入采购供应部门管理。在国外经营，合规非常重要。闵总从多个维度思考了这件事，重点考虑合规后，向总部领导提出了自己的意见和建议：
从管理上，与总部一致，便于沟通管理；从风险上，关务和仓库管理要严格按照越南海关要求规范操作；从合规上，如果仓库纳入采购供应部，存在职责不分离的情况，会让采购与仓库之间存在操作上的漏洞；从当下人力资源看，暂时没有合适的人选管仓库。
经向其他中资企业了解，管理仓库的部门有财务部、经营计划部等，希望公司能够考虑，将仓库纳入事业部生产管理部。
最后，总部同意了闵总的方案。
思考题：
1.为什么要慎重使用“我认为”？
2.向上陈述事实有哪些方法或技巧？