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学习目标
1.理解为什么沟通很重要。
2.掌握向上沟通的技巧。
社会是一张网，人与人之间的那根线就是沟通。杰克·韦尔奇45岁成为美国通用电气（GE）历史上最年轻的董事长兼CEO，上任后他开展了一系列变革，使GE的市值增长了30多倍，排名从世界第十提升到第一，韦尔奇成为当时商界的传奇人物。他推行的“六西格玛”标准风靡世界，他说，“管理就是沟通、沟通、再沟通”。
日本松下创始人松下幸之助被誉为“经营之神”，2018年他还获得过中国政府颁发的“中国改革友谊奖章”。他曾说，“企业管理，过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。
所有的成功企业家都非常重视沟通。有人总结说，没有什么事是不能通过沟通完成的，一次不行就两次，这种方法不行就换一种方法。回顾自己30多年的工作经历，我发现，工作顺利是因为沟通很好，工作不顺利是因为沟通不好。所有的职场问题都是沟通造成的，学会沟通，就会工作轻松。
管理学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）认为，管理就是决策，就是通过分析、比较，选定最优方案，而决策基于信息。
他认为，任何一个组织，绝不是画在纸上的组织图，或者写在工作职责中的工作手册，组织是一种人们进行信息沟通的复杂模式。它向每个成员提供其决策所需的大量信息，包括决策前提、目标和态度；它还向每个成员提供一些稳定的、可以理解的预期，使他们能够预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会做出什么反应。
组织活动包括两部分——决策和作业，决策要比作业更为基本，因为在作业之前必须先进行决策。作业就是我们通常说的行动，行动之前当然先进行决策，决定如何行动。每一位领导在进行决策和采取行动时，都是一只眼睛盯着目前的决策事务，另一只眼睛展望这个决策对未来的影响。
所谓科学决策，最重要的就是信息要准确、全面、及时。信息具有稍纵即逝的特点，而且往往只为下级所掌握，因为下级更能接触一线、接触实际。华为任正非说，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，我想，他说的也是这个意思。
在日本，有一个广为流传的“沟通五步法”，就是上级给下级安排工作要遵循五个步骤：
第一步，讲清楚具体事项。
第二步，让员工原封不动地复述事项。
第三步，和员工讨论该事项的目的。
第四步，交流并做出该事项的预案。
第五步，让员工围绕该事项阐明自己的观点。
这里强调的是沟通要充分，保证理解一致。对下级如此，对上级其实也一样。
我有一个朋友，在日本住友公司工作，他们公司有一个要求，就是不管大事小事，必须通报上级。
他们的理念是，作为下属，可能不知道这件事情对其他事情有什么影响，不知道这件事情的重要程度，不知道自己这样解决对不对。及时沟通，就会和上级领导保持信息一致，如果领导发现做错了，可以及时纠偏；如果领导觉得这件事情对其他事情有影响，也会及时采取措施。
保持信息一致，是保证决策正确的最重要方法。如果你注意观察就会发现，所有有领导力的人，都是善于沟通的人；所有优秀的公司，都是特别强调沟通的公司。这种沟通可能是汇报，可能是请示，可能是抄送；可能是正式的，也可能是非正式的。
在有的外资公司，一封邮件要抄送好多人，有认识的，也有不认识的，有与工作直接相关的，也有不直接相关的，用中国的说法就是抄送“有关人员”。有人觉得这样做很麻烦，但这恰恰是保持信息一致的方法。
实践中你会发现，相当多的问题都是大家信息不一致造成的。可能是时间的先后，可能是信息的完整度不同；领导知道的，我们不知道，我们知道的，领导不知道。由于信息掌握不一致，我们抱怨领导不了解情况，领导批评我们工作不细致。
我有一门课“如何打造供应链竞争优势”，课上反复强调一个观点——“信息流问题解决了，供应链的问题就解决了一半”，大家很是认同。与“有关人员”如此，与上级领导更是如此。
主动沟通，就是主动与领导保持信息同步；主动沟通，能提高逆向领导力，确保采购决策科学有效。
主动沟通的目的不是巴结领导，而是取得信息的一致，包括解决问题的方法一致，达到协同的目的，避免我们做的不是领导所期望的。
1.明确目的，是请示还是报告
沟通前首先要注意，明确沟通目的是请示还是报告。请示需要领导答复，需要领导回答Yes还是No，同意还是不同意；报告是通报性质的，让领导知道就行了。
我曾在中国第一汽车集团公司（简称“中国一汽”）总部给常务副总做秘书，一汽每年都要向上级部门递交各种各样的文件，这些文件特别讲究格式。办公室主任在核稿的时候专门和我讲过，请示就是请示，报告就是报告，不存在所谓的请示报告。
向领导请示时，一定要精准表述事情的背景、需要领导决定的事项，否则领导不知道该怎么答复。我是做采购培训的老师，经常遇到同学提问题，说了一大堆，连一个“问号”都没有，我不知道他的问题是什么，也很难回答。
有些人向领导汇报工作，本来是一个问答题，结果变成了一个陈述题，领导不知道如何决策。最后领导不得不问：你的问题到底是什么？需要我做什么？
比如向领导汇报涨价问题，如果是请示，务必要说清楚为什么涨价、涨了多少、供应商同意承担多少，如果同意对公司有什么影响，如果不同意会有什么后果，要有理有据，以便领导决策。如果是报告，可以简单地告诉领导现在外部材料涨价了，也可以简单地告诉领导供应商要求涨价，目的是让领导知道，不需要领导答复。可见，请示和汇报是不一样的。
请示，要明确领导答复的事项；汇报，要结构清晰，可以结论先行，采用总分总的结构。
2.要主动沟通，而不是出了问题再去解释
主动沟通，是让领导及时掌握情况，以便及时决策。如果出现问题再去解释，已经没有多大意义，领导也不愿意听，领导此时最关心的是如何解决问题，而不是产生问题的原因。如果还在执着地解释，领导就会认为是在扯皮。
采购最常遇到的问题就是交货期的问题，供应商交货延期，影响生产、影响交付。此时，领导通常很生气，甚至是震怒。产生交货延期的原因很多，比如没有及时付款、设计变更，客户要求的交货太急，甚至是我们这边没有及时验收入库。如果这些问题没有及时汇报，领导就不能及时掌握情况，如果产生客户投诉，领导就会非常被动，他们通常会非常生气地说，“早干什么去了，为什么不早跟我说”。
主动沟通是预防问题，事后沟通则变成了掩饰问题，除非沟通的时候你已经有了解决方案。
3.对于沟通结果，要有预判
不管是请示还是汇报，沟通都是相互的，是沟通双方之间相互交换信息、达成一致的过程。
所以在沟通之前，要对沟通的结果有预判。判断一下，领导可能问哪些问题，并提前准备好答案；也要预判一下，如果领导不同意我们的方案，是否有备选方案。
当你把一切都想清楚时再向领导汇报，这样一定会交流顺畅，很容易达成一致。
我在中国一汽做秘书的时候，经常看到下面子公司的总经理向领导汇报工作时，没有几分钟就手足无措，紧张得出汗。别看他们是管着几千人的子公司总经理，平时很是威风，但向更高领导汇报工作的时候，由于没有准备充分，有时会被领导问得张口结舌，一旦领导否定了他们的方案，就会非常沮丧。因为在一个大的集团公司，约领导见一次面很不容易，有人还是专门从其他城市赶过来汇报的。
这些总经理们后来学聪明了，每次汇报前都会问我这个小秘书，领导有可能问哪些问题，汇报时应该注意哪些事项，我就把我平时观察到的告诉他们。
其实领导关心的，无非就是那些汇报数据从哪里来的，以便确定数据是否真实可靠；对一些关联事件的影响，以便决策时考虑得更周全。
在采购方面，领导关心的无非就是质量、成本、交付，你要能说清楚来龙去脉、因果关系、关联影响，也要思考提供的数据信息是否真实，是否能支撑结论。
沟通需要时间，因此需要分清事情的轻重缓急，领导是人，也是有情绪的。在沟通之前我们要思考，找什么样的时间点、需多长时间与领导进行沟通。
1.注意，领导也是有情绪的
领导是人，也是有情绪的。领导情绪低落或者刚刚批评完别人，这个时候最好不要去汇报不好的事项，除非你要汇报的事项非常紧急，否则，十有八九无法取得好的结果，应该等待领导心情平复的时候再去汇报。
我在一家集团公司做供应链总监时，质量总监老金是一位韩国人，他经常给我们传授在韩国工作的经验，他会给领导记录情绪周期，一个月当中大概哪几天的情绪不好，所以那几天尽量不向领导汇报，或者少汇报一些不好的事。
萍萍是一位非常有共情能力的采购主管，她的上级是一位优秀的职业女性，穿着得体精致，50多岁的年龄看上去也就40多岁。她向这位亚太区采购总监汇报工作时，一般都会提前跟秘书预约时间，还会特别问一下领导的心情如何。如果领导心情不好，就换一个时间，或者选择汇报特别紧急的事项、不太重要的事项；如果领导心情好，就汇报一些需要长时间讨论的或重要的事项。她说，每次跟领导沟通都很顺利，审批非常容易通过。
2.大事，记得要提前预约
领导都很忙，尤其是一些大领导，很难抽出大块儿的时间和我们讨论问题。因此，如果我们汇报一些需要长时间讨论的事情，尤其是一些重要事项，一定要提前预约，说清楚需要的时间和讨论的事项。
阳总是浙江一家小家电公司的采购总监，是一位精干的女士，快人快语，非常干脆。
她对我说，和上级总经理沟通时，她会针对不同的情况，使用不同的方式。处理简单的问题，如付款方式，会通过微信、电话直接快速沟通；处理重点问题，会通过正式的邮件，例如她走访过一家供应商，总经理十分关注结果，她就写了一份正式报告，通过邮件发给总经理；处理带数据的复杂工作，她一定会预约正式会议，并且提前将准备好的数据资料同步发给总经理，她也会和总经理约一个比较充裕的时间以便当面解读，充分讨论。
3.有时，非正式沟通更有效
领导一般都很有威严。有的领导拥有独立的办公室，坐在宽大的办公桌后边，平添了几分庄重和威严。这让我们与他沟通时，不由得增添了几分敬畏和紧张。但记住，领导也是人，所以有时候采用非正式的方式和领导沟通可能更有效。
所谓正式沟通，就是领导坐在办公室，你向他汇报，此时他的身份就是领导。如果我们在走廊里、餐厅里碰到他，更多地显示的是一种同事关系，如果我们在咖啡馆里沟通，就会感觉是一种朋友关系。在这些非正式场合，大家比较放松，沟通效率会更高。
沈总是一家外资药厂的采购总监，他特别喜欢在吃饭的时候或者喝酒的时候和领导讨论人事问题。他们在欧洲开会时，会议之后总部会组织晚宴，他就选择和领导坐在一起，碰碰杯，聊聊家常，大家先放松下来，然后再谈工作方面的事，效果特别好。
沈总刚从外资企业到民营企业工作，还没完全适应。一次，公司计划开发一个新项目，任命他为项目组组长，但项目组成员都是资历比较深的人士，与董事长曾一起开疆辟土，感情非常好，有丰富的实践经验，却缺乏项目管理知识，对新的项目内容不熟悉，因此他想邀请新人加入。如果和董事长直接汇报，万一不同意会让自己很尴尬，也会产生误解。
沈总找到董事长秘书，了解到董事长每天晚上七八点会在河边散步。于是，沈总在这个时间来到小河边，装作与董事长偶遇，谈了自己的想法和担忧。董事长也和他一起分析每个人的特长，重新界定工作范围，并同意新人加入。后来，公司顺利通过了项目组织方案。
沟通是有方法的，只有方法策略得当，才会有好的沟通效果。沟通是双向的，要想做到彼此百分之百的理解，并没有那么容易，这取决于一方的表达能力和另一方的理解能力，理解不到位，就会产生误解。尤其一个复杂事项，不仅需要语言文字，有时还需要图表图像。
1.直奔主题，结论先行
沟通时一定要直奔主题，结论先行。
如果是请示，就先讲清楚请示的事项，如果是汇报，就先讲清楚汇报的结论，然后再讲支撑前面观点的信息，并且要结构清晰，讲清楚信息来源、因果关系、关联关系。这样，领导就会带着问题、带着结论去听下面的陈述，很容易抓到重点。等你陈述完了，他自然就有了自己的判断和回复意见，这样沟通效率就会非常高。否则，很有可能你讲了半天，领导也不知道你要说什么，甚至会直接打断，让你讲重点。
敏总是浙江一家公司的采购总监，2020年2月，她看到日本“钻石公主”号游轮深陷疫情旋涡的新闻，意识到日本疫情的变化有可能导致从日本进口的重要化工原料有断供风险。
于是她与公司财务副总、使用该材料的事业部总经理沟通，一起研究了预防供应链中断的方案——“增加该材料订货量”。随后他立刻写了一封邮件，包括断供风险、增加订货的具体数量和未来用量，以及相关库存如何处理等各方面预案，发给了公司总经理，并发微信说：有一封“关于增加该材料订货量的请示”邮件，请您审阅。
2.先说领导想听的，再说你想说的
在和领导沟通的时候，其实领导心中是有一个预判的，所以我们要先说一些领导想听的，这样就比较容易进入到我们的汇报逻辑中，他也能沉下心来，听我们想说的。
如果我们不顾领导的这种感受，直接说自己想说的，领导很有可能一下子进入不了我们的逻辑，还停留在自己原有的思维中。如果我们不能快速让领导领悟到汇报的关键点，他很可能没有想听下去的欲望，直接问他想要知道的，那样，我们就会很被动，严重影响沟通效果。
欧阳总说，她的上级领导风格非常简练，当她第一次向这位领导汇报工作时，刚汇报两三分钟，领导就直接打断了她，认为她没有切入主题，并特别指出，以后汇报要简洁明了，有具体方案。
领导的时间非常宝贵，有了前车之鉴，她在之后的汇报中，不仅叙事简洁，而且会根据项目提出不同的方案，让领导做选择题。
3.坦诚沟通，不要玩“技巧”
领导都很聪明，跟领导沟通时不要玩“技巧”，否则很有可能弄巧成拙。前面讲的是沟通的策略和方法，不是“技巧”，当然这里是指打引号的“技巧”，比如“报喜不报忧”。
我在工作中总结了一条经验：如果不知道怎么说好，就坦诚沟通，讲真情实感。说真话、做真事、做真人，慢慢成了我的价值观。我相信，本质上领导需要的一定是真实的信息、完整的信息、准确的信息。
虽然有专门讲沟通技巧的课，但这个技巧更多的是指如何把事情说清楚，怎么让对方准确理解，都是奔着解决问题去的。如果无法驾驭那些沟通策略、沟通方法，那就选择坦诚沟通，没有什么比坦诚沟通更加有效。
我讲过“采购沟通30讲”，其中就把“真”放在了第一位，真相、真诚比什么都重要。说真话、做真事，才会获得对方信任。真，才有影响力、领导力。学会沟通，采购轻松。
欧阳总给我讲了一件事，她安排一位采购员与某家供应商进行沟通，沟通了10个问题，回来只汇报了3个。因为有的问题对他不利，有的怕欧阳总批评。
半个月后，当欧阳总与供应商交流项目情况时，发现有些问题这位采购员已经和供应商沟通过了，欧阳总却第一次听到。
结束交流后，欧阳总很生气，水都没喝，狠狠批评了这位采购员。所以汇报要坦诚，不要隐瞒问题。
思考题：
1.复盘一下自己沟通失败或成功的案例，成功在哪里，失败在何处？
2.如果要让你列出3个沟通改善点，会是什么？