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学习目标
1.理解为什么“领导力就是解决难题”。
2.理解为什么向上还需要领导力。
“领导力就是解决难题”，这句话会在本书不断提及。想象一下，你们两个人，你爬不过去的山，他能爬过去，你解决不了的问题，他能解决，这个人是不是你心中的强者？你也可以观察一下我们的周围，大家认为有领导力的人，一定是擅长解决难题的人。可什么是难题呢？难不难是一个人的主观判断，不同的人可能会有不同的定义。我在这里给大家一个定义，所谓难，一定是别人认为的难，而不是我们自己认为的难。如果别人认为容易，而我们认为难，那大家就会认为我们没有能力。怎么知道别人是否认为难呢？那就是看别人是不是不能解决、不愿解决。
在本书的场景中，作为有领导力的采购人，就是要调动周围可以调动的一切力量，解决对社会有意义、对企业和个人有价值的难题。小王变大王的王总，现在就遇到了这样的问题。公司招聘他，就是期待他解决别人解决不了的难题。如果王总能带领大家解决，大家就会跟随他，这就是他的领导力。
心理学中有一种现象叫“慕强心理”，正如字面意思，就是内心喜欢、崇拜强大、优秀的人，不管是生活中还是工作上，都喜欢追随优秀的人，其实领导也是如此。
工作当中有很多难题，谁能解决这些难题谁就是强者。所谓难题，就是一般人解决不了，或者短时间内解决不了，或者轻易解决不了的问题，而这些难题如果能够得到解决，必然会为集体、社会创造非常大的价值。我们看到的那些成功企业家、政治家、科学家无不如此。
无论现在多么强调个体，群体对强者的渴望，依然是一个不变的定律。在人类还没有进入文明时代时，群体会本能地服从强大的领袖，领袖可以带领大家抵御风险。进入现代社会之后，群体依然对强者充满渴望。群体虽然充满力量，但是在没有主导的情况下，群体的行动往往会出现混乱无序的状况，无法拧成一股绳实现群体的最大利益。在面对未知环境以及可能存在的风险时，个体会寻求强者的帮助或者借助强者进行抵御，群体向强者靠拢，这就又增加了强者的力量。
马克斯·韦伯认为，存在三种支配群体的权力类型，也可以看作三种强者类型：传统型，权力依传统惯例或世袭得来，也称“克里斯玛型”；魅力型，权力源于别人的崇拜与追随；法理型，权力源于法律规定。
大家探讨的领导力，以及本书探讨的领导力，都属于魅力型领导力。如果谁能在工作中不断地解决难题，就会得到领导的欣赏、同事的拥戴，自然就有了魅力。领导愿意把难题交给他，同事遇到难题也愿意求助他。如果你能不断地解决难题，自然就会有影响力，就会获得别人的崇拜与追随，就会展示出领导力。
先给大家讲个小故事：
我有一位朋友，毕业于普通大学，没有背景，但他很快就晋升为公司主管、经理，现在是总经理。
他有一个特别之处，就是每年除夕之夜都会主动申请值班。每个人都期待在除夕之夜和家人团聚，没有人愿意值班，领导常常为此苦恼。如果轮流值班，难免会碰到有人因特殊情况无法值班的情况，需要领导调配，这又是一个苦恼。
这位朋友，当年的小曹，现在的曹总，每次都主动向领导申请：今年春节我来值班吧。他就这样坚持每年春节值班，解决了领导心中的难题。领导给他加工资，大家没意见；领导给他升职，大家也很难提出意见。当然，他平时工作表现也不错，所以他晋升很快。
或许大家认为，这不是什么难事儿，完全是一件不起眼的小事，我也能做到。其实，领导力就是在各种各样的小事中显示出来的。
要说领导力，作为销售，可能就是别人拿不到的订单，他能拿；作为采购，可能就是别人应对不了的强势供应商，他能应对；作为企业家，无非就是决定这笔钱花还是不花。大事都是由小事组成的，小事累积到一起就是大事。有的事情很大，其实不是事情本身大，而是它的意义大、影响大、价值大。
工作中的难题，往往就是别人做不到，你做到了，别人没有站出来，你站出来了，就解决了；往往就是需要多花一点时间，多付出一点努力，多想一点办法，多获得一点大家的支持，就解决了，并不需要“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”的本领，也不需要“超人”的能力。
另外，从小事做起也是我自己的人生哲学。我认为，只有你做成了小事，才会有人交给你大事；只有你做成了这件事，才会有人交给你做其他事，做一件事成一件事，最后就是成功。否则，你小事不做，就没有大事，这件事不做，就没有其他事，最后就一事无成。
领导力就是解决难题。那什么才是难题，以什么作为判断标准呢？
如果自己“觉得”是难题，可能是因为我们能力不够、知识面不够、资源不够。所以，难题一定是领导认为它是难题。领导认为的难题，一定是很多人解决不了的问题。
那具体来判断，什么样的问题才是领导心中的难题呢？可以从下面几点来判断。
1.领导经常问的，就是领导关注的
在工作中我们经常碰到领导就某个问题问进度，问需要什么帮助。经常问，说明这个问题一直没有解决，说明这是个难题。如果此时我们主动站出来解决它，是不是就展示了我们的领导力、提升了我们的领导力呢？我想这很容易理解。
一位药企采购总监给我讲了这样一件事：
他们有一个浙江的气雾剂铝罐供应商，不仅物料运输成本高，长距离运输还容易产生很多质量问题。于是老板要求修改设计，选一个公司附近的供应商。老板经常问进度，但由于技术原因，此事迟迟没有进展。有一次他大发雷霆，把研发人员批评了一通。研发人员觉得很委屈，背后抱怨老板，认为技术问题哪有那么容易解决。
这位总监发动一切资源，终于在当地找到一家技术能力相对较强的供应商。经过与研发人员多次沟通，与供应商多次实验，花了半年时间，终于研发成功，帮公司解决了大问题。老板很是高兴，经常拿这件事做例子，表扬这位总监有能力。
2.与公司经营目标相关的，就是领导关心的
难题有很多，不是所有难题都有那么大的价值，一定要解决对公司来说价值最大的难题，比如与公司经营目标紧密相关的，或者从长期看与公司战略相关的。
这些大课题就是大挑战，比如数字化转型，它能极大地提升采购管理效率、降低采购成本。但这种转型涉及很多部门，推动起来非常难，因为要改变大家的工作习惯，对原有的利益链条也有影响，面对的阻力可想而知。很多公司就是因为这一点，数字化转型推动不了。但这恰恰是显示采购领导力、提升领导力的绝佳机会，所以，如果领导把一项难题交给我们，千万不要推辞，更不要推卸。
2018年，为顺应数字化、智能化趋势，Z集团开启了“工业4.0”项目，采购如何匹配集团“工业4.0”项目是当时面临的难题。公司将此项任务交给了龚总，她毫不犹豫地接了下来。她知道，从职务上讲，自己并不是最合适的人选，因为公司的数字化转型是由IT部门主导的，也有过来人建议数字化转型必须一把手亲自抓，因为要改变很多人的工作习惯，切断一些利益链条，推动起来非常难。但公司把任务交给自己，就是对自己的信任。她也坚信，这件事做成了，对公司的价值非常大。
为此龚总下了功夫，经常找领导沟通，和其他部门开会，找相关部门协商，制定项目进度表和里程碑。她做足了功课，了解如何才能让采购达到万物互联、数字化、智能化的效果。她专门买了《采购2025：数字化时代的采购管理》一书，并借鉴书中描述的4.0转型的路径图，制订了新的数字化采购转型方案。最后，项目按计划落地，采购效率提高了30%以上。事后很多人和龚总说：“还是你厉害，起初我们都认为做不成。”
3.长时间悬而未决的，就是难的
公司内部总是有很多问题，由于这样或那样的原因，一直得不到解决。如果我们能够站出来，解决它们，那自然就帮助公司创造了价值。解决了难题，也凸显了我们的领导力。
2019年年初，浙江H集团采购部组织对某包装物料进行招标采购，结果很成功，新上任的沈总监很高兴，觉得露了一手儿。
还没高兴多久，在根据中标价格进行采购比例分配时就出现了问题。原来该物料只能在某供应商处采购，而且要装到生产设备上进行上机测试，其他供应商这一规格的物料并未做过测试。
继续深挖，发现该物料一直是独家供货，其他原材料的采购同样存在一个规格独家供货的情况，不能做到自由切换。由于某些物料需要上机测试，采购部门要组织供应商送样，生产部门要空闲几台机器测试，质量部门要抽时间检验，研发部门要与供应商沟通修改意见，所以涉及多个部门。大家都说忙，很难聚在一起讨论，致使这个问题长期悬而未决。
采购部门在比价议价后，无法开展供应商采购比例分配，无法解决独家供货的风险。并且，供应商可能早就知道自己是独家供应商，因此在招标或谈判时，只是象征性地对商务条件做出让步，导致采购成本上升。此外，还存在公司内部相关成员的廉洁风险。
于是，沈总监利用从“如何打造供应链竞争优势”这门课上学到的OPPT（组织、流程、人员、技术）来寻求系统的解决方案。
最终明确了新产品试制、新供应商引进过程中，各部门的分工和流程，对相关人员做了培训，并同IT部门合作，把这个流程输入公司内部的信息管理系统，约束大家必须按照流程办事，不遵守流程根本走不通，从根本上解决了采购中出现的问题。
遇到难题怎么办？《荀子·劝学》里有这样一句话：君子性非异也，善假于物也。意思是：君子的本性跟一般人没什么不同，只是君子善于借助外物罢了。中学课本里的这句话一直影响着我。
你骑自行车，无论如何跑不过汽车，这就是工具的力量；一根筷子容易折断，十根筷子折不断，说的是集体的力量。你出面谈，供应商对你可能不重视，领导出面谈，往往更容易达成成果，这并不一定是领导的个人能力比你强，而是领导的资源比你多，决策权限比你大，信息量比你更丰富等。
要做一名专业的采购，不能单打独斗，一定要善于利用资源完成工作任务、解决工作难题。领导就是一个我们可以借用的最直接、最有力的资源。
1.要敢于求助领导
现实中，很多人不擅长或不敢求助领导。有的人觉得领导很忙，不想打扰领导，有问题自己扛着；有的人担心去找领导，领导会认为自己能力不行；有的人不擅长沟通和交际，见到领导比较害羞，心里有很多负担。
我们一定要大胆地求助领导，因为领导与我们的目标是一致的。我们的任务完成了，他的任务也就完成了，他没有理由不帮助我们。
吴总是苏州一家千亿级公司的采购总监，他跟我讲过这样一件事：
他有一名下属，从其他部门转到采购部门来不久，是一名采购新手，对业务不太熟悉。这个人喜欢自己琢磨，但有些地方是对的，有些地方其实是错的，甚至努力的方向就是错的。
这位采购新手几乎不与吴总沟通，吴总很着急，因为如果方向错了，会给公司造成损失，如果批评他，又怕挫伤他的积极性。
吴总每天坐在办公室里，就期盼他找自己，给他指指方向，如何专业做采购，遇到困难也可以帮他解决一下。但他就是闷在那里，发型都抓乱了，一副很苦恼的样子。
现在，吴总经常利用各种机会和大家讲：“有事情一定要找我，放心大胆地找，大家的工作就是我的工作。”
2.领导资源更多
在通常情况下，领导资历更深、人脉更广、资源比下属更多，如果能够借助领导的资源，一定有利于完成工作。
中兴通讯采购总监刘婷婷，我曾邀请她和我合作写《采购全流程风险控制与合规》一书。她是企业一线的实战者，我希望她能帮我收集更多的实战案例。在写书过程中我们遇到一个难题：一家公司的案例毕竟有限，我希望案例多元化，有不同的类型。但网上的案例质量参差不齐，这时候她找到我，让我帮她找一些企业采购负责人。
我帮她联系了几家公司的采购总监，他们分别来自国企、外企、民企，非常符合多元化的要求。刘婷婷很快就整理了案例，完成了书稿，质量非常高。之后她还特意发微信夸我，宫老师真是一个好leader（领导）。这句话让我心里美美的，不是因为她表扬了我，而是我发现她特别擅长利用各种资源完成工作，让领导放心。
我在很多场合讲过这个案例，希望大家能够学习借鉴。
3.领导能够看到你看不到的地方
一个人看问题，往往都是站在自己的角度，处理问题也是在自己的认知范围内。
在《采购2025：数字化时代的采购管理》一书中我写过这样一句话，“职业的天花板来自认知的局限，企业的未来取决于企业家的视野和决断”。这句话我深信不疑。
由于岗位不同、信息不同，领导与我们看到的问题一定不一样。尽管领导要求我们站在公司的高度看问题，我们也想站在公司的高度看问题，但其实很难做到。
这个时候，我们一定要多和领导沟通，借助领导的知识面、信息源拓展自己的认知，这样我们决策时才能真正站在更高的高度，这样的决策才能更加有利于公司。
浙江一家家电公司的欧总就是一个特别善于借助领导资源的人。有段时间，原材料市场价格波动非常大，他想和供应商锁定价格，但供应商要求锁定价格的同时要锁定数量。欧总不知道未来销售的数量，销售部门提供的预测也不一定准确，于是欧总就找到了总经理。
总经理花半天时间给他详细讲述了行业的发展前景和竞争状况、公司未来的发展规划。这让欧总对行业有了全面了解，脑中形成了行业发展全景图。欧总感觉对行业的把握更清晰了，对供应市场有了很多前瞻性的思考，最后成功锁定了价格。
公司给每个岗位都规定了工作职责，如果我们总是强调职责，在职责范围内工作，那一定就是个普通员工，做得不好，还有可能被认为是喜欢推诿的人。如果我们能够多迈出一步，多干一点儿，领导就会觉得这个人配合系数高、协同能力强。如果我们比领导想的还多，超出领导预期，那领导就会觉得我们是可以成大事的人。
任何一个做大事的人，心中装的一定不是职责范围，而是要解决问题。
1.学会站在领导的高度思考问题
很多问题我们之所以认为很难，有时候是因为我们站的高度不够。清末民初学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》里有一句话：不谋全局者，不足谋一域。管理大师彼得·德鲁克认为，领导力的第一条就是大局观。他们说的都是同一个意思，不从全局考虑问题，是无法治理好一方的。也就是说，考虑问题一定要提高站位，站在更高的角度看问题、解决问题，这样才能提升领导力。
公司领导要求采购总监优化供应链组织架构，包括计划、采购、制造、仓储部门，同时还要协调研发、销售等部门，这已经超出了他的工作职责，也超出了他的认知范围。
怎么办呢？英国学者马丁说，21世纪的竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这就表明，必须站在公司高度搭建供应链的组织架构。他想，如果我是领导，哪些地方不满意？如果我是客户，哪些地方需要改进？反复思考后，他拿出五个解决方案，最后公司选中一个，推行也非常顺利。
我本人也遇到过类似的问题。我曾在一家美国公司做采购经理，总经理是一位美国人，他要求我研究是否可以把塑胶件由自制改成外包，要我做一个方案。
在我准备向他汇报时，未等我开口，他就问我人力资源怎么安置，我说稍等；他又问我空闲的场地怎么办，我说你别着急；他又问我外包之后质量成本交货期怎么控制，我说方案中都有。他一连串问了三个问题，一看我都说后面有答案，他就不问了。
等我汇报完，他说good job（干得漂亮），对我的方案非常满意，因为我把他关心的问题都考虑到了，给了他完美的解决方案。
2.汇报领导难以关注到的细节
领导很忙，不可能关注到所有的细节，但是如果我们也不了解细节，那么决策就很难准确。决策基于信息，如果信息不充分、不完整，决策很有可能会失误。领导常问一些细节，所以现实中我们向领导汇报工作时，如果不了解详细情况，很有可能“一问三不知”。我们在媒体上看到过很多“一问三不知”的干部，被网友嘲笑，被上级问责。
我们了解信息时，一定要努力深一点、透一点、全面一点，要能讲清楚事情的来龙去脉，要能知道信息背后的信息。这样，领导在问我们的时候，我们就能够对答如流。信息准确、全面，决策才可能更加精准、正确。
世界某知名饲料生产公司，早期的饲料养殖都有采购管理方案，但是新兴的种植业、机电项目、农机产品等并没有被纳入物料采购管理之中，而是分散进行采购。采购总监龚总发现这个问题后，详细了解了事情的来龙去脉，通过大量调研和梳理各种数据，最后制订了针对性的方案。他知道，把分散采购变成集中采购会面临各种挑战，所以他一定要把方案做得完整，数据准确、证据充分。
公司开会讨论时，领导们问了很多细节问题，由于龚总准备充分，最后这个方案一次性通过。
3.突出事件的关联影响
做任何一件事情，都要考虑对其他事情的关联影响，我们考虑问题一定要视野宽一点。不仅要考虑好这件事情，还要考虑到这件事情对其他关联事情的影响，否则很有可能解决了这个问题，又产生了新的问题，按下葫芦浮起瓢。
比如，很多公司设立了KPI（关键绩效指标），但存在KPI之间打架的问题，因为每个人只为自己的KPI负责，局部做到了最优，却没有实现全局最优。
我在某家世界500强公司做采购总监时，就把降低成本的指标分解到了各个部门。我向公司领导汇报时强调，降低采购成本，一定要全员、全流程、全方位参与，我在《全面采购成本控制》一书中把它总结为“三全降本”。
如果只是采购部门负责，就有可能出现采购员为了完成自己的KPI而牺牲质量、交货期、对供应商的服务等。其实，我本质上是想把研发、生产、质量都拉进来，因为它们的很多要求都增加了供应商的成本。例如研发部门在做技术变更时，不考虑供应商的库存；生产部门在要货时，不考虑紧急要货可能会增加运输成本；质量部门检验时，不考虑过度的质量要求会增加供应商的质量成本。当然，降本指标总体上由我负责，这样大家也就没什么好讲的，最后公司领导同意了我的方案。
这样一个沟通平台和KPI工作机制，不仅降低了成本，也解决了各部门的关切，相互协同，效果非常好。我也因此获得了美国总部的全球总裁特别奖。现在我做管理咨询项目时经常把这种做法推荐给各个公司，它们也觉得非常好用。
思考题：
1.为什么说向上领导很重要？
2.为什么要主动解决难题？