Introduction
导论
小王变大王，他的领导力是什么

我不想当领导，是否还需要领导力？上级领导要求我们要有执行力，执行力和领导力有什么关系？我读过MBA，学过很多管理知识，还需要学习领导力知识吗？书里讲的道理我都懂，我怎么还是没有领导力呢？我好像没有做领导的性格特质，那么如何提升领导力？以后都智能化了，可以用数字化手段管人了，还需要领导力吗？

当你翻开本书时，或许有很多困惑，那么先让我们看一个故事。

小王是我以前的一个下属，后来去了一家德国公司做中国区采购经理，前不久他被中国一家民营企业挖过去做集团供应链总监。

说是供应链总监，其实就是采购总监。现在很多人对供应链和采购有些分不清，认为采购就是要管供应商，甚至要管到供应商的供应商，这不就是供应链嘛，这其实是一种很片面的看法。按照国际供应链协会发布的供应链运作参考模型（SCOR），在企业内部，供应链包括计划、采购、生产、交付、退货5个环节，采购只是其中一个环节。也有很多人对供应链和产业链分不清，所以媒体在表述的时候，往往都把产业链和供应链放在一起说。区分采购、供应链、产业链不是本书的任务，只是想在这里提示一下，大家理解的不同，会给沟通带来很多困扰，需要注意。

小王告诉我他在做供应链总监的时候，我就开玩笑跟他说，你现在是小王变大王，职务升高了，管理范围变宽了，对你的领导力将是一个巨大的考验。

那年我招聘他进公司，他还不到30岁，是个帅气聪明的小伙子，我们都亲切地称呼他小王。如今10多年过去了，他40出头，年富力强，是干事业最好的年纪。当时参加面试的有好几位，有一件事情他给我的印象特别深，那就是他在面试结束之后，走的时候把桌上的纸杯都收走，放进了垃圾桶，把座椅推回了原处。

这家民营企业的老板看中了小王的经历：德国企业的工作经验，上海名校MBA毕业，15年采购工作经验。

该民营企业是一家制造型公司，老板从零起步创业，现在已经发展成集研发、生产、销售于一体，跨多个领域经营的集团化公司，如今在中国有8家公司，分布在苏州、宁波、东莞、无锡等地。

一个日本客户的采购向这家公司的老板反映了一个情况，这促使老板想招一名专业的采购。原来，其苏州工厂和东莞工厂共同服务于该日本客户，日本客户的采购人员发现，这两家工厂报价中，同样的物料采购价格居然不一样。

老板也发现了很多管理问题，他询问8家公司的总经理，而这些总经理也说不清。他们要么技术出身，要么销售出身，平时对采购也不是特别关注，如果老板确实想了解情况，他们就只能去询问各相关部门。8家公司将资料提交给老板，老板不知道从何处开始分析，因为没有汇总。

老板觉得这样下去不行，需要找一名专业的采购，于是通过猎头公司找到了小王。面试之后，老板对小王特别满意，就发了入职通知书。

小王也是信心满满，因为老板说了一句话，“公司挣来的钱差不多有一半被采购花掉了，采购节省下来的每一分钱都是利润”。他觉得自己遇到了一个好老板，很懂采购。自己的阅历和年龄都是干事业的好时候，在那家德国公司也遇到了职业生涯的天花板，如果能到这家民营企业，这些年练就的“武功”，也有了用武之地，他愉快地接受了邀请。

我们来分析一下，王总到岗之后，他需要做些什么事情？作为一名空降兵，他该如何推动工作才能获得成功？

他首先需要把分散在各个部门的采购集中到子公司采购部，然后把分散在各个子公司的采购集中到集团，这样王总就可以通过集团采购部管到各个子公司，通过各个子公司的采购部管到各个部门的采购，这样就上下打通了，把集团所有采购工作形成一个整体。我是搞咨询的，我把它叫作“两个集中”。将分散采购变成集中采购，这会改变大家的工作习惯，会对权责进行重新分配，这是一件非常不容易的事儿。

假设我们是这位王总，我们会怎么做？也可以设想一下，他会遇到哪些困难？他手中有什么权力？或者说，他需要有什么样的领导力才可以推动这件事？

他要做哪些事，需要什么样的领导力

（1）他首先要说服老板，让老板支持自己。这就需要逆向领导力，也就是向上领导力。

说服老板似乎很容易，因为老板招聘他来就是要他改变现状的。从这个角度说，老板的立场同王总的立场是一致的。但是，从另一个角度说，老板也是最不容易被说服的，因为老板有过去“成功”的经验，一般的观点很难说服一位老板，说服一个成功的人。另外，这涉及组织架构的调整，老板也需要慎重，要考虑各个子公司总经理的感受。公司有强力的KPI考核，这些总经理肩上扛着利润指标，子公司是创造利润的部门，一般情况下老板也不太愿意“得罪”这些子公司的总经理。

（2）他要说服子公司总经理，让大家配合自己。这就需要协同领导力，也就是横向领导力。

“两个集中”是一场管理变革，需要子公司把一部分权力让渡出来，交给总部王总。这件事情不是集团下一个文件就能够让大家心服口服的，需要做很多的沟通工作。否则，作为一个空降兵，这些横向部门如果不配合，王总是很难开展工作的。要别人把“权力”交出来，有时是很困难的。

（3）他要说服下属，让大家自动自发地配合自己。这就需要激发支持者的内驱力，这是支持者领导力，也就是向下领导力。

说服下属似乎很容易，甚至不需要说服，只要命令就可以了。其实也没有那么容易，这些下属有一些可能是老板的亲戚，有一些是建厂时就在的资深老员工，还有一些跟其他主管有着千丝万缕的联系，即使是一些普通员工，尤其是一些“90后”“00后”，也不是简单靠命令就可以管的。总之，王总到这里来工作，不会立刻让大家心服口服。他来之前，还有好几个人惦记着这个岗位，现在王总来了，大家也就没有了机会，有些人心里肯定不服。

（4）他还要说服供应商，让供应商心甘情愿地配合自己。这就需要供应商领导力。

表面上看，作为采购，对供应商有高度的管控权力，其实不一定。有些供应商很强势，比买方力量大；有些供应商是客户指定的；有些供应商是曾经和老板一起创业的；有些供应商虽然小，但是与公司合作有20年了，与公司很多人都非常熟悉，看上去像老朋友一样。

（5）最重要的是，他要说服自己，战胜一切困难，实现“两个集中”。这需要自我领导力。

他要让大家“看见”这种变化给公司带来的好处，让大家“看见”他的专业性，让大家“看见”他的领导力。领导力，不是内在的认知，而是外显的行为，是通过语言和行为影响他人的能力。没有人知道你是怎么想的，甚至都没有人关注你是怎么说的，大家最为关注的是你是怎么做的。

当然，表面上大家对王总都是欢迎的，大家也看到了管理当中存在的一些问题，希望他把公司的采购管理带上一个新台阶。但是，大家也有些担心，以前有很多自主权，如果王总用一套非常规范的流程来约束大家，这些权力还有吗？王总对公司不熟悉，他的那一套管理办法真能够有好效果吗？是否会水土不服呢？

来到这个陌生的公司，面对这些陌生人，要进行组织变革、流程优化，这对王总来说是一个非常大的挑战，需要他全方位的领导力。有些好心人，包括同样从外企过来的人力资源总监，都替王总捏把汗。

小师妹插嘴

听上去很复杂，我听过很多“空降兵”失败的例子。

学霸掉书袋

这就要看他的领导力了，领导力不就是解决难题吗？

他有什么样的领导力

在管理学的教材里，或者社会心理学的教材里，都会讲到5种权力，也就是说，有5种权力能够“让别人听你的”。

1.法定权力

法定权力（legitimate power），也叫合法权力，是指一个人通过法定程序，在组织中获得职位和职务后所拥有的权力，它来自正式或官方的明确授权。你代表的是组织，挑战你，就是挑战整个组织。

2.奖赏权力

奖赏权力（reward power），也叫报酬权，就是通过许诺或给予奖励来引导别人做事。人们之所以服从他人，是因为服从能给自己带来好处，可以是金钱，也可以是机会。

3.惩罚权力

惩罚权力（coercive power），也叫强制权力，它是建立在畏惧之上的。如果一个人不服从的话，就可能产生消极的后果，遭受处罚或被剥夺权力。

4.专家权力

专家权力（expert power），来自个人的专业信息或专长。知道的比别人多，就具有专家的权威性；比别人强，别人就愿意听你的。专家权力中有一种特殊权力，被称为信息权力，你消息灵通，拥有最新资讯、权威信息，就能影响他人。

5.参照性权力

参照性权力（referent power），也叫典范权力，也就是榜样的力量，是一种人格的魅力。你的价值观、做事方法让别人感到你值得信任和尊重，于是大家就会愿意追随你。以身作则就是一种榜样的感召力。

领导力就是让别人听你的，可别人凭什么心甘情愿地听你的？一方面是职位带给你的影响力，另一方面就是你个人的影响力。法定权力、奖赏权力、惩罚权力，都是职位带来的影响力；专家权力、参照性权力，都是个人的影响力。

大师们研究的领导力主要指后面两项，也就是非职务的影响力。个人的影响力，是一种不需要组织给予和赋权就能产生的领导力，它是一种说服和示范能力，包括你的知识和能力。它包括你的行业知识的深度与宽度、系统化与结构化程度，你的预见能力、创新能力、沟通能力、决策能力等，也包括你是否有正确的价值观，是否能言行合一、以身作则，成为大家学习的榜样等。

有一点需要注意，奖赏权力，不一定有职位才有这种权力。作为一名普通员工，也可以通过表扬另外一个人来获得这种影响力，有时候平级之间，甚至下属对于上司，奖赏权力都可能存在。

什么是领导力？不同的大师有不同的解读，但我还是喜欢这句最简单最直接的说法：领导力就是让大家听你的，领导力就是解决难题。王总需要动员大家帮助他一起解决集中采购的管理难题，提升采购绩效，让自己主管的部门成为卓越的采购组织，这就需要王总的领导力。现在，摆在王总面前的就是一个领导力的课题。

王总是集团级总监，拥有法定权力、奖赏权力和惩罚权力，但是你觉得他靠这些公司给予的职位权力就能够推动管理变革成功吗？如果只需要具备这些权力就能获得成功，那就不需要王总了，张总、李总也可以。可见，此时需要王总强大的个人能力——专家权力和参照性权力。这让我想起我在中国一汽集团总部担任秘书的时候，我的领导讲过的一句话：不是让你当领导，你就具备了领导力。这句话至今都让我记忆犹新。他说的“让你当领导”指的是职位，他说的“领导力”指的是个人能力。

领导者与管理者有什么区别

或许我们认为王总是著名大学的MBA毕业生，一定具有领导力。其实MBA是工商管理硕士，所学课程更多讲的是管理，而不是领导。很多教材中都在极力解释领导和管理的区别。

我学过的MBA教材这样写道：管理者与领导者不同，管理者是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自他们的职位所赋予的权力；领导者可以是任命的，也可以是从人群中产生出来的，可以不运用正式的权力来影响他人。德鲁克说：管理者是正确地做事，领导者是做正确的事。

我倒很喜欢这句“管理是维护秩序，领导是实现变革”。这句话把管理和领导说得很清楚，一个着重在“现状”，一个强调“变化”。比如，说设备管理或者管理一家公司的时候，说的都是维持秩序，也就是维持其正常运转；讲到变革的时候，都说领导变革，很少说管理变革，强调的是变化。我们平时认为有领导力的人，都是那些善于引领变化、领导变革的人。

本书不去深究管理者和领导者的区别，因为在实践中它们不是指两个人，而是一个人身上呈现的两种气质。一个卓越的领导者，一定是一个卓越的管理者；一个卓越的管理者，身上必有卓越的领导者气质。王总此时需要的就是领导变革，而不是维持秩序。另外，王总还需要注意一点，外在的表现比内在的认知更重要，我相信王总的管理学知识足够，况且他还有德国企业10多年的历练。大家看到的领导力，不是王总的认知，而是他的行为。

领导力与执行力有什么区别

或许我们也会认为，只要王总多请示老板，按照老板的意思行事就可以了。这就涉及领导力和执行力的问题。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。王总作为老板的下属，当然需要这种执行力。但王总也有下属，还需要与横向的子公司及集团职能部门沟通，还需要与供应商沟通，还需要与老板沟通，需要说服大家接受自己的主张，配合自己行动，这些都需要王总的领导力，因为王总需要动员周围所有人支持他推动集中采购，包括老板、横向部门、供应商，以及自己的下属，当然最重要的是他自己，这是5个S，即构成本书5S采购全方位领导力。

领导力与执行力都属于管理理念，两者之间既有联系又有区别。在企业管理中，往下一级是执行力，往上一级便是领导力。执行力强调的是结果，而领导力强调的是下属自愿服从安排。领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。领导力是一种关系，强调领导者与追随者之间的关系；领导力是一种影响力，让别人心甘情愿地跟随你一起去解决难题。

再一次说明，本书不去深究领导者与管理者的区别，也不去深究领导力与执行力的区别，所有这些能力都是一个人身上需要具备的能力，都是为了解决公司的管理问题，都是为了实现公司的经营目标。

领导力是一门综合艺术，我们可以把本书的主旨理解为，领导力理论在采购领域的应用，MBA管理理论在采购领域的应用，一切与管理有关、与人际交往有关的理论在采购工作中的应用。这些理论会帮助我们提升自己的领导力，解决工作中的一个又一个难题，学习领导者行为，成为优秀的领导者。

评估我们自己的领导力

你经常说服别人，还是经常被别人说服？你愿意挑战难题，还是愿意解决操作性问题？当公司把一个更难的工作交给你时，你首先想到的是推辞，还是动员一切力量去解决它？你是否对现状不满，总想动员大家去挑战它？你是否愿意身体力行，成为大家的榜样？你是否经常描绘愿景，让大家忍不住跃跃欲试？

了解我们身上有哪些领导力

自己拥有哪些权力，使用过哪些权力？看看周边的人，他们做了什么事，让你感觉他们有领导力？我们是否有机会获得更高的职位，或者可以获得更多的授权？

获取权力最快的方法是追求更高的职位，最高效的方法是发展自身的专家权力和参照性权力。对于普通员工，对于我们所有人而言，专家权力是最好的开始，可以通过专业学习，成为专业的采购人。如果你觉得成为专家有一定的难度，那就多多参与社会活动了解行业动态，多多收集信息和分享信息，让自己首先拥有信息权力。

了解谁是我们学习领导力的榜样

我看过一份调查，30岁以下的人，他们的学习榜样排在前三位的是家庭成员、教师或教练、社团领袖；30岁以上的人，他们的学习榜样依次为家庭成员、直接主管、教师或教练。从这个调查当中我们能看到，作为父母、教师或教练，你就是年轻人的榜样；作为公司主管，你就是组织中最重要的领导者，时刻影响着下属，是团队中最有影响力的人。

如果你是上面这些角色，就不能退缩，你必须展现出领导力，为他人树立榜样；你必须承担起领导者应该承担的责任，并努力做到最好，因为你正在影响着他们。不论你愿意还是不愿意，无论你是有意还是无意。

我相信，你能成为最好的领导者，这不仅是为了你自己，更是为了你的孩子、你的学生、你的下属，你有责任、有义务引导他们追求更高的目标，获得更大的成功。

领导力是天生的，还是可以后天培养的

19世纪末20世纪初，人们便开始对领导力进行研究，起初人们着重研究领导者的人格特质，提出了领导特质理论；20世纪40年代，研究者着重研究领导者在领导过程中的具体行为，提出了领导行为理论；20世纪60年代，研究者着重研究与领导行为有关的情境因素，提出了领导权变理论；后来又陆续有研究者提出了领导归因理论、交易型与转化型领导理论等。

不管什么理论，在我眼中，它们研究的都是领导的行为，因为我们看一个人是否有领导力，就是看他外显的行为，不管他心里是怎么想的，不管他天生的特质是什么样的，我们都是通过他的言行感受到的。既然领导力是外显的行为，也就是他人能够看得见的行为，那我们就可以通过模仿他的行为、学习他的行为，来提升自己的领导力。

可见，领导力是可以学来的。但难点是，并不是所有人都想学，并不是所有人都能学到最好，就像我们在学校读书时那样。要想成为最好的领导者，首先就要拥有坚定的信念，拥有强烈的、不断超越自我的决心。

优秀的领导者，无论自己多么优秀，总是愿意学习新的东西，让自己变得更优秀。大家都知道“1万小时定律”，要想成为行业的顶尖人才，你需要1万小时的练习。所以，要想成为一名卓越的领导者，你需要将本书描述的领导行为变成一种行为习惯，以行动作为改变的起点，边干边学，相信你一定能成为最好的领导者，成为最好的自己。

让我们同王总一起开启5S领导力（见图0-1）的修炼之旅吧。本书讲述的是普通人成功的故事，是一本领导力提升指南。