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学习目标
1.理解盲目服从的危害。
2.掌握如何向上级表达不同意见。
问问自己，害怕领导吗？你在怕啥？是否因为怕，而变成一味服从？
服从权威既是一种理性，也是一种天性。权威人士拥有成功的阅历和丰富的学识，让人佩服，值得学习。因此，我们遇见解决不了的问题，就会想到请教权威，这样确实可以规避决策的风险。
但是，如果我们不加思索地服从权威，就可能陷入一种“平庸之恶”（The Banality of Evil）。这是汉娜·阿伦特提出的哲学术语，指的是普通人没有自己的思想和判断，机械执行造成的恶。给人的感觉就是“拿着鸡毛当令箭”。生活中，这样的例子很多。
下面讲了心理学家斯坦利·米尔格拉姆曾做过的一个“服从实验”，实验结果让人哭笑不得。真实社会，或许没有这么极端，但这确实提醒了我们，对上我们不能简单地服从，而要有自己的思考和建议。没有观点、没有思考，就体现不出领导力。
领导总是有权威的，他是我们的上级，被公司授予了更高权力；领导是有丰富阅历的，他处理问题考虑更多。不知不觉中，我们天然地认为他想问题会更全面，领导就是我们心中“战无不胜”的权威。
但是，领导说的一定就是对的吗？
1.奇葩的“肛门耳痛”让你想笑，但笑不出来
这是一个有趣的故事，记载在美国著名社会心理学家罗伯特·B.西奥迪尼（Robert B. Cialdini）的《影响力》一书中。
为美国国会提供医疗政策咨询的“医学研究会”做过统计，每天至少会碰到一次就诊的患者用药失误或者拿错药的情况。原因有很多，但坦普尔大学药学教授迈克尔·科恩（Michael Cohen）和内尔·戴维斯（Neil Davis）在《用药失误：成因和预防》一书中，把大部分问题归结到患者对主治医师的盲目服从上。
据科恩所说，在一起又一起的案例中，很多都是因为患者、护士、药剂师和其他医护人员没有对处方提出质疑。科恩和戴维斯报过一起“肛门耳痛”的奇怪病例。
一名患者右耳感染发炎，医生给他开了滴剂，让他点入右边的耳朵。但他在处方上并未把右边的耳朵（Right Ear）这个词写完整，而是来了个缩写Rear（Rear，在英文中有“后部”的意思）。看到处方，值班护士立刻把规定剂量的药水，点入患者的肛门。
显然，耳朵痛却对肛门下猛药，实在不合情理，但不管是患者还是护士，都没有丝毫的怀疑。
这个故事给我们上了一课，在很多情况下，只要有正统的权威说话，其他本来应该考虑的事情，好像就变得不相关了。
2.恐怖的“服从实验”让你想哭，但哭不出来
美国心理学家斯坦利·米尔格拉姆教授在耶鲁大学做过一个实验。
他拉来一些学生作为志愿者，并将他们分成两拨，一拨扮演学生，一拨扮演老师。解释实验的目的是研究“惩罚”对学习和记忆有什么样的影响。
一拨参与者要完成的任务是，学习一张超长清单上的成对单词，直到把每对单词都完美地记住，这拨人被称作“学生”；另一拨参与者的任务则是检验“学生”的记忆与进度，每当后者犯错，就加强电击力度，这拨人被称作“老师”。电击分等级，每次答错，电击强度就会翻倍。
实验过程中，答错的“学生”会被惩罚，脸上现出痛苦的表情，甚至苦苦地哀求，但是没有人停止。“老师”继续按照指令行事，电压越来越高，直到电击的强度让“学生”昏迷。
其实，“学生”并不是真的学生，也不是真的挨了电击，那些痛苦呼喊哀求怜悯的人是“演员”，是提前安排好的。
小师妹插嘴
他做这个实验，目的是什么呀？
学霸掉书袋
他想探究的是，当权威角色下命令，要求一个人做出挑战其个人认知和道德的行为时，会对这个人产生怎样的影响。他的真正目的，并不是研究“惩罚”对学习和记忆的影响，而是测试一个普普通通的人，在履行职责的时候，会愿意向完全无辜的其他人施加多大的痛苦，这就是“平庸之恶”。这种情形是对人性的严酷考验。
实验的结果是，看似公正的权威（教授）进行了一个实验，并且提供了一个看似合理的意图，但是当权威的命令不再合理时，大多数人未能反抗。
斯坦利·米尔格拉姆将这个以“服从”为主题的实验记录以及实验分析写成一本书——《对权威的服从：一次逼近人性真相的心理学实验》。后来米尔格拉姆在荷兰、德国、西班牙、意大利、澳大利亚、约旦反复进行这个实验，结果相差无几。后来也有人效仿他的实验，结果也没有什么差异。
他在该书的前言中说，人们一旦进入一个权威体系中，就不再认为自己的行动是出于个人目的，而是将自己看作一个代理，执行另一个人的意愿。也就是说，人们不再为自己的判断和行为负责，而是把一切交给上级权威来决定。
3.哭没用，笑没用，还是批判性思维有用
理性看待权威及其下达的命令，尽可能跳出代理状态，以自主状态思考问题，避免“平庸之恶”。
哲学家叔本华说：“每个人都把自己视野的极限当作世界的极限。”苏格拉底曾经说：“我唯一知道的，就是我一无所知。”
人非圣贤，孰能无过。作为领导，一旦时间长了，就多想想叔本华、苏格拉底；作为下属，一旦有些迷失，就可以看看《思辨与立场：生活中无处不在的批判性工具》。该书的作者保罗说，掌握强大的理性思维工具，能帮助我们厘清自我、洞悉他人、看透世界。
如何避免“平庸之恶”？那就是要有批判性思维，不盲目、不盲从。有领导力的人，都是有独立头脑的人、有批判性思维的人。
领导不是全才，不可能什么都懂；领导不是全能的，不可能什么都知道；领导也不是全方位的，不可能360度无死角。
受限于各种原因，领导的决策不可能总是对的。要多动脑子，不能盲从。
1.情况是动态的，要与时俱进
决策需要信息，信息是动态的，具有时效性。今天的信息拿到明天很有可能就是过时的信息，因此在决策的时候一定要提供当下最新的信息。
我们要注意跟领导同步信息，否则很有可能与领导掌握的信息时间点不同，带来的决策依据不同，得出不同的结论。
大宗物料价格波动是一种常态，很多公司都有专人收集信息，以便根据价格走势寻找机会，做出定价策略或购买策略，以控制采购成本。
这里，收集信息是关键，不同信息会让我们得出不同结论。
云南一家医药集团公司李总给我讲了这样一个案例：
2022年年初，很多大宗物料价格都在上涨。
有一次，我们觉得当时价格已经非常低，应该抓住机会多买入一些，但是领导觉得现在的价格不是最低的，还可能继续降，要求我们等等看。
我赶紧找到领导，按照“供应市场分析与价格预测”这门课程学到的知识，从供求关系、相关政策、市场投机三个方面给领导列出了我们掌握的信息和判断的理由。
领导觉得我们说得有道理，同意了我们的方案。事后证明我们是对的，帮助公司控制了成本，领导很是满意。他还特别对我们说：“你们是专业的，与我讨论时要坚持你们的专业意见。”
2.不要死板地执行，要有主观能动性
领导做了决定，作为下属当然要执行，这是组织伦理，是我们的职责。但是在执行中也不要死板地执行，要牢牢盯准解决问题。领导决策的时候，可能当时很多情况没有考虑到，或者在执行的过程中出现了新的情况，这都需要我们随时调整执行的进度或方案，发挥我们作为执行者的能动性。
敏总在浙江一家民营企业工作了20年，做过质量、销售，现在是采购总监，深得老板信任。
2020年下半年，由于世界各地疫情反复无常，一些厂商转产用于生产一次性手套的糊树脂，导致用于敏总公司涂层产品的糊树脂型号严重缺货。
以前，公司要求必须向生产厂家采购，只允许少量向贸易商采买。现在市场资源紧张，不能再恪守公司原来的要求，否则有可能造成供应链中断。
于是，敏总主动向老板提出拜访贸易商，像做销售一样做采购，积极维护与贸易商的关系，以获取更多货物，最后用合理的价格为公司保障了供货。
3.如果有更好的方案，要敢于提出
领导提出的方案就一定是最好的方案吗？当然不一定。作为下属，如果我们有更好的方案一定要勇敢地提出，这是我们应该做的，也是领导期待的，其实领导也担心自己的方案不是最好的。
宝总是上海某德国药企亚太区采购总监，他给我讲了两个例子。
一个例子是一位强势领导的烦恼：
他认识一位领导，办事铁腕，说话像命令，导致很多员工不去思考，即使那位领导有明显的错误，员工也不敢和他沟通。因为沟通时他没有给大家思考的空间，而是压迫式地交流。这位领导很是苦恼，知道自己身上有这个毛病，但一时又改不掉，他很期待员工能跟他说出自己的想法。
另一个例子是他们公司开放的文化：
前段时间，他们公司合规部门进行员工调查，调查是否存在领导打击报复的现象，导致员工不敢说出自己的想法。最后调查显示，“没有碰到打击报复现象”占比80%以上，但是“曾经看到、感受到”占比6%。显然这件事情还有提升空间，我们需要让每一位员工敢于表达自己的想法。
发现上级领导掌握的信息不全面，决策有问题，行动出错了，怎么办？去纠偏，是补台；不提醒，是晒台；唱反调，是拆台。
1.及时纠偏错误事项，是补台
一个正确的决策需要完整的信息，但是可能由于某种原因，领导掌握的信息不准确，可能是片面的信息，也可能是过时的信息。
作为下属，我们应该及时提醒，及时将信息补充完整，及时在行动中纠偏。
Z公司在执行污水处理工程合同过程中，有人向领导反馈，供应商有问题，领导要求经办人小王立即向工程承包商提出投诉并表示不予结算尾款。
小王接到任务后，没有马上通知供应商，而是了解各方情况。
真实情况是，由于需处理的车间污水量和污染物浓度变化，供应商现场处理工艺变更，直接导致投入的处理材料增加，致使工程部门的运营成本略高于合同约定的核算成本。工程部门没有了解全面情况，认为供应商有问题，就向上反馈。
小王在详细调查后，将完整的调查信息及处理意见呈送给各部门领导，并建议明确工艺变更流程：
各部门若发现现场变更，必须及时提交变更单给采购部；同时，采购部提示供应商，若有现场变更，必须及时反馈给采购部门。
此次事件完美解决，各部门领导高度赞同。
2.看到错误不提醒，是拆台
合作是每位职场人士必须面对的问题，学会团队合作，决定了自己在团队中的个人定位和集体的发展。唯有互相搭台，才能好戏连台。良好的团队是互相补台，互相搭台，各自成角儿。
同事间如此，与领导间也是如此。有的人不但不提醒，还在背后说风凉话。这种人会上不说、会后乱说，这就是拆台，是对工作的不负责任。我相信任何领导都会非常痛恨这种行为。
有的人可能会觉得，把领导挤走，自己可以替换领导的位置，实际上这是不可能的。任何一个公司都不可能重用这种背后拆台的人。拆别人的台，就是给自己挖坑。堵住了别人的路，也为自己封住了路。
也可能有人觉得，领导错了，领导要求往东我偏往西，坚持自己的观点，我这是为了工作，问心无愧。如果这样，可能会让领导觉得你这个人有能力但不可控制，很难建立对你的信任。没有了信任，你就很难得到领导的支持，领导认为你固执，当不了领导，也带不好团队。
你可以看看周围，有大量的案例能够证明这一点。
3.任由错误继续进行，是晒台
有一种行为，就是看着错误的事情发生而不管不顾，这种行为就是晒台。晒台是东北方言，就是搁置不管的意思。
这种行为看上去没错，但是对一个组织非常有害，领导似乎也挑不出你什么毛病，但是如果被领导发现，也就不会对你有任何的重用了。
有些新领导上任，由于不了解情况，做出一些不合理的决策；有些领导高高在上，不与下属积极讨论，乱指挥。这些时候，特别容易遭到下属的晒台。
有人看不过，也会批评这些下属：“不要看别人笑话，有意见可以提，不该晒别人的台。”
苏州一家做光学镜片的日本企业，新来了一位总经理，这位总经理来自一个国有大厂，董事长对他很重视。但他毕竟刚来，不了解情况，很多事情都不知道从何处做起，所以一些决策漏洞百出，有些人就在背后看笑话。
这家公司的采购主管小陆，跟我讲了这个情况，说公司很多人都怀念之前离开的总经理，对这位新上任的总经理晒台，不太配合。我跟她讲，新来的总经理特别需要获得别人的支持，这个时候你应该主动跟他沟通，让他多了解公司情况，主动承担更多的工作，他一定非常感谢你。
果然，没过多久这位采购主管小陆，就升职当了采购经理，新上任的总经理觉得她特别有能力，还找个机会派她到日本总部学习半年。现在陆经理已经成为一家创业公司的总经理。当年的小陆，现在是陆总。
工作中，就某一项具体工作，你认为领导的意见是错的，怎么办？是领导说往东你就往东，还是领导说往东你往西？是找领导讨论沟通，还是去找领导死磕到底？
1.不要违心，要表达
如果我们跟领导的意见不同，一定要表达出来，这是为工作负责，也是对领导负责。
如果不表达，是对工作的不负责任。如果事后证明领导做错了，领导会迁怒于你，认为你没有及时提醒，没有尽到下属的义务。最多认为你是个听话的好下属，没有自己的观点，不适合当领导。
一定要相信，领导喜欢有主见的人，因为有主见的人可以帮助领导纠错，让领导少犯错误。如果事实证明你帮助领导纠正了错误，领导一定会感谢你。
丝哥是个不错的小伙子，他其实不姓丝，也不是哥。对于大多数人来说，他是个小弟弟，大家都很喜欢他，因为名字中有一个“丝”字，大家就叫他丝哥。丝哥大学毕业不久，很快就被公司提拔为采购经理。
他们公司的采购总监对他的评价就是小伙子很沉稳、有主见，与他讨论问题，总能提出自己的观点。即使与比他年龄大很多的更高层级领导讨论，他也会大胆地阐述自己的观点，有理有据、条理清晰，看得出他做了深入的调研和思考。领导们都觉得这个小伙子不错，可以重点培养。
2.不要辩论，要讨论
卡耐基说：“在争论中获胜的唯一方式，就是避免争论。”辩论的最高境界，就是不辩。
领导也是人，如果我们有不同意见，就气冲冲地找领导理论，与领导辩论，十有八九领导也会很生气，这在浪费时间、消耗感情的同时，只会让彼此更加坚定自己的立场。
所以，找领导的时候，不要着急，不要带着情绪，要心平气和地与领导讨论，讲清楚理由。也要学会换位思考，站在领导的角度想想，为什么自己的想法与领导不一样。
还要注意领导当时是不是带着情绪，他只有心平气和，才会听进去你的不同意见。
严总是个很严肃的领导，他有个部下老张，人很正直，对工作也很负责，就是总喜欢跟别人辩论，辩论到脸红脖子粗的程度，不说服别人不罢休，同事们都不太喜欢他。
按照严总的评价，这个人非常犟，总是坚持自己的观点，无理也能辩三分。
他同严总交流也一样，严总既喜欢他又讨厌他。喜欢他，是觉得他的观点有一定的价值；讨厌他，是觉得跟他交流很费劲，两个人就不在一个频道上，双方都觉得很痛苦。
3.不要解释，要解决
一般来说，你能想到的，领导八成也想到了。所以，你提出不同意见的时候，一定要有解决方案。
如果一味地去解释，领导十有八九会认为“解释就是掩饰”，让你赶紧去解决。
如果你能提出解决方案，那在领导眼中就不一样了。领导会认为你有主见，一心解决问题，把事情托付给你放心。
财务领导发现物料采购数据异常，要求采购部门给个说法。
敏总首先找到物控人员了解情况，发现有一些变更是配方发放后在生产现场被改动了。
在敏总的公司，生产部门确实有配方变动的权限，但由于频繁变动配方，导致品质波动，客户投诉增加。领导认为，配方变动是生产部门出于降本目的，没有必要将配方变更纳入研发部门的工程变更程序管理。
敏总觉得，这个情况应该改改了。她就找到研发负责人，一同收集各种数据，做数据分析，验证配方变动与品质波动之间的关联。在获得一手数据之后，敏总与研发负责人花了半天时间一起写了一个提案，建议终止生产部门变更配方权限，交给研发部门。之后，公司修改了流程，细化了各部门的职责，从根本上解决了问题，各部门的领导都非常满意。
思考题：
1.自己是否有过盲目服从？那是在什么场景下，为什么会盲目服从？
2.下次遇见与上级意见不同时，你该怎么办？