下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
学习目标
1.了解为什么要给上级提供选择题。
2.掌握如何提供选择题。
为领导建言献策、出谋划策，既是下属的职责所在，也是彰显下属解决问题的能力、赢得领导信任的重要途径。向领导请示工作，一定要让领导做选择题，而不是问答题。
领导最基本的职责就是决策，决策即选择，从多个方案中选择最优方案。所以，优秀的下属不仅能提供多个解决方案，还能解释清楚不同方案之间的优劣势，做到有理有据，有图有真相。选择需要两样东西，即环境信息和决策模型，作为下属，我们要给领导选择提供素材。如果仅仅给领导提供单选题，等于是“逼”领导决策；如果给领导提供问答题，等于是把工作交给领导完成，领导会觉得你没有能力，甚至直接痛骂你：“什么都问我，那要你干什么？”
这事怎么办？这个方案可以吗？
这是下属向上级请示工作时，最常说的两句话。这两句话的意思大不同，显示了你的领导力水平。
美国诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为，管理的实质是决策，它贯穿于管理全过程，决定了整个管理活动的成败。按照明茨伯格的管理者角色理论，管理者有三种角色，即人际关系类、信息传递类和决策制定类，决策制定类角色仍然是最重要的管理者角色。
其实不用查阅MBA教材中那些晦涩的管理理论，也不用去看任何领导力的书籍，只要我们看看周围的领导每天在干什么，就可以理解管理的实质是决策。
小到什么时候开会、谁参加、谈什么主题，大到选择哪家供应商、什么价格、合同怎么写、如何谈判。尽管叫决策，其实就是在做选择，所有的管理活动都是在选择。要么是在选择，要么就是在准备选择的路上，为选择收集信息、提供资料。
选择即决策，决策分多个步骤，包括定义问题、收集信息、制订方案、选择方案、实施方案。
组织是由决策者及其下属共同组成的。对于下属来说，向领导汇报，就是让领导知道，与领导同步信息；向领导请示，就是让领导做选择。
有的下属，不给领导提供方案、提供选择，而是经常问领导，这事儿怎么办：这家供应商不同意降价，怎么办？供应商不听我的，怎么办？研发部门不配合，怎么办？都是在提问题。
这个时候，上级领导的角色是一个专家，给你提供专业的建议；是一个教练，引导你思考；是一个老师，培训你。
当然，这不仅是他的工作，也是领导力的一种体现，但这并没有显示我们的领导力。此时我们是个好学生，是一个可以被培养的下属，并不是一个有领导力的下属。作为下属，我们应该有独立收集信息、制订方案的能力，然后交给领导，供领导选择。
根据决策理论的优选原则，如果没有另外的方式和途径，领导只能选择同意或者不同意。如果只是问领导这件事怎么办，领导连选择同意和不同意的机会都没有，领导很有可能会说：“你什么都问‘怎么办’，那我要你干什么？”
通常情况下，我们应该做的是请示问题，而不是请教问题，两者大为不同。
领导最重要的工作就是做决策，决策即选择，就是从多个方案中选择一个最优的方案。哪个方案优，需要做比较；哪个方案好，需要有多个方案。我们一定要给上级领导提供选择题，而不是问答题。
1.不仅要有方案，还要有备选方案
从理论上来讲，应该穷尽一切因素综合分析。先确定要达成的目标，接着制订所有可能的方案，然后分析每一种方案的利弊，最后选出最符合目标的方案。
在企业实践中，不可能穷尽一切因素制订所有可能的方案，因为资源有限、时间有限，这就是为什么管理教科书无法替你做决策。
但是也不能因为资源有限、时间有限就只为领导提供一个方案，而应该有多个方案，至少有一个备选方案。一个方案只能选择同意还是不同意。
敏总是浙江一家民营企业的采购总监，有一件事情让她很犯难。
公司出于廉洁风险的考虑，要求人力资源部门制定一个采购人员的轮岗制度，怎么办？
敏总与人力资源总监制订了两个方案。
方案1：按照职责范围轮岗
在当前岗位上工作超过一年的采购员，轮换到另外一个采购岗位，也就是调整采购工作范围，但还是在采购部门，前任与后任可以进行交流。在采购部工作超过5年的采购员则轮岗到其他部门。
这样做的优点，满足了公司轮岗要求；缺点，忽视了专业知识的积累，频繁轮岗有可能造成短期业务中断或出错。
方案2：按照职业发展角度轮岗
为每个员工制定职业生涯规划，合理设计轮岗对象和轮岗周期。同时参照《采购全流程风险控制与合规》这本书的方法论，对现有的采购流程进行风险识别，然后优化流程制度，制定员工行为守则，加强采购审计。
这样做的优点，从制度上保证，从文化上引导，确保廉洁。既能保证采购人员的专业性，又能规避廉洁风险。缺点，工作难度大，需要制定专业的职业生涯规划。
最后，公司管理层研究决定选择方案2，并对敏总的工作非常满意。
2.有多个方案时，要做对比分析
“男怕入错行，女怕嫁错郎，做采购最怕选错供应商”，这是我在“供应商全生命周期管理”课上的口头禅。选择非常重要，一旦选错，影响非常大。
所以，我们在制订方案时，一定要确定一个选择的标准，然后根据这个标准做对比分析，这样才能从中找到一个最优方案。有标准、有对比，确保做出正确的选择。
注意，我们这里说的最优方案，是指当下最优、最合理的方案，而不是理论上的最优方案。决策理论学派也强调“合理”，它是用“满意方案”替代了“最优方案”。
云南一家医药集团公司李总给我讲了这样一件事：
我在着手牙膏包装防伪标识提升的项目时，我的下属给了我不同的方案选择，例如光变logo防伪技术、二维码防伪技术、纸张防伪技术。
他的方案列举出了每一种防伪技术的优缺点，并分析哪些技术虽然门槛高，但是实践性不强，哪些技术容易辨识，而且也能让消费者直观看到。
选择标准有两条：一个是防伪水平要高，另一个就是成本要低。我的下属进行了很好的对比和分析，这样我就很容易做出决策。
3.要勇敢地说出自己的建议方案
决策就是要解决问题。所谓“满意决策”，并不是指领导满意，而是说要解决问题。直指问题解决，但并不追求十全十美。
如果领导的决策和我们的想法不一致，我们要勇敢地说出自己的建议方案。当然，我们要说清楚理由是什么，为什么我们倾向于这个方案，不用看领导脸色行事。领导的决策和我们的想法不一样，可能是信息掌握得不一样，也可能是考虑问题的出发点不一样，还可能是我们心中的边界条件不一样。
决策依赖信息环境和决策模型。信息环境，指的是所有信息都是在一定环境下的信息，同样一条信息，我们在不同环境下的判断是不一样的。决策模型，除了要包含我们常说的优劣势分析等常规工具之外，更重要的是要考虑决策偏好，有的人倾向于冒险，有的人倾向于保守。
与领导讨论，提出自己的方案，就是为了做决策时所依据的信息更完整，考虑的角度更全面。大家对齐边界条件，方能制订一个最能解决问题的方案。充分的讨论也便于最后执行落地。
决策理论特别强调，要研究正确的决策是什么，而不是研究能被别人接受的决策是什么。如果总是害怕别人反对，那我们永远也无法做出正确的决策。
有领导力的人都是聚焦解决问题的人，而不是看别人脸色的人。
领导力是要解决问题的，就是要动员他人解决难题。如果决策没有转化为行动计划，那就不能解决问题，那么只能算是一种解决问题的意愿。
1.任何方案，都要给领导一个理由
我们提交一个方案，总是期待领导批准。可是，凭什么领导一定批准呢？一定要给领导一个理由。
我做总经理的时候，有一位采购经理向我汇报，要选择供应商A。
我问他为什么，他说，A供应商物美价廉。
我说，那B和C就不物美价廉了吗？
他说，B和C不好。
那我就问他，B和C是不是别人的供应商？难道别人买东西不追求物美价廉吗？
他觉得我在质疑他，很不高兴，脸涨得通红，给我甩了一句“领导应该用人不疑，疑人不用”。
我们在给领导提交方案的时候，一定要给领导一个充分的理由，供领导决策参考。
其实不用担心这是不是一个最好的方案。没有所谓的最好方案，最好的方案是不存在的。所谓好方案，都是在当下这个时间点、这个条件之下最好的方案。
你必须将这件事情说清楚，就是把当下时间点、当前环境下的信息和目标的关联性说清楚。用术语解释，就是要把决策环境或者信息环境说清楚。
2.方案要简单明了，能落地实操
决策要聚焦解决问题，而不是他人是否能够接受。不要长篇大论，方案一定要简单明了。如果把方案写得很复杂，既不便于理解，也不便于执行。
我感觉现在很多人过于追求PPT的画面完美、管理措施的精细完善，经常搞一些长篇报告，动不动就几十页的PPT。数字、文字密密麻麻，上了年纪的老领导看起来很累，不得不一会儿摘眼镜，一会儿戴眼镜。
管理问题不是科学技术问题，不需要把方方面面的事情全部搞清楚，而是要抓大放小，聚焦主要矛盾。每一个方案，最好只解决一个问题。这样的方案简单明了，容易实施，容易见到效果。
表述上也要简单直接。大家都很忙，不愿意看长篇大论，更不愿意看晦涩难懂的文案，更加反感那些不具有实操性的口号式方案。PPT再华美也没用。写一大堆官话套话、指导思想、做事原则，就是不知道怎么操作，根本无法落地实操。
你看那些领导力强的人，说话都非常直接，开宗明义、直奔主题，不绕弯子、不兜圈子。
3.方案中一定要附上行动方案
决策就是选择并决定目标和行动方案。方案中，如果没有明确的行动方案，一切决策都是零。行动方案就是一张施工图纸，任何人拿在手上都可以去实施。如果让你去盖房子，你没有图纸是没有办法盖的。
制订方案要兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动。这是决策过程中最难的一步，也是最费时的一步。
在实践中，我们最容易出现的问题有两个：一个是只有指标没有目标，另一个就是没有操作事项。
“指标”是一把可以衡量的尺子，是一个计算公式或衡量标准；“目标”则是这把尺子的某个点，是一个计算结果或衡量结果；“操作事项”就是可以操作的一件事。比如，降低成本就是一个指标，降低成本10%就是一个目标，“谈判降本”就是一个可以操作的事项。
这里举几个例子帮助大家理解，供制订方案时参考。
比如，有的领导说“一定要加强管理”，这就不是一个好方案，因为这里既没有指标又没有目标，大家不知道怎么操作。“加强管理”可以年年讲、随时讲、永远讲，只是说要加强管理，相当于没有管理。
再如，某人说“减肥10斤”，但是通过什么方法减肥没有说，这也不是好方案。我们可以看到，周围有人天天说要减肥，就是没有减下去，因为他没有找到“关键成功要素”。
设定指标、目标相对容易，列出操作事项就比较难。操作事项是实现目标的“关键成功要素”。挖掘“关键成功要素”不是一件容易的事情，需要团队合作，并进行头脑风暴，有时还需要借助外部专家的力量。很多管理咨询公司干的就是前面这些活儿，帮助客户定指标、定目标、挖掘关键成功要素。
在公司里，最让管理者关注的就是目标。这些目标大到战略目标，小到项目目标。
如何评估我们提交的方案是不是一个好方案？其实很容易衡量，那就是把这个方案交给别人，看别人能不能按照方案去操作，知道明天干什么，下一步干什么。
行动方案应当是一个可以执行的工作程序和指南，凡是方案必有计划，凡是计划必有承诺，凡是承诺必有检查，凡是检查必有奖惩，凡是奖惩必有改进和提高。
有些事情很急，但是领导犹豫不决，没有马上做决策，此时该怎么办？如果等待下一次，可能会耽误事情，如果要求领导必须立刻决策，似乎让领导感觉很不好。
那怎么办呢？
1.多问一句，还差什么
领导之所以没有当场做决策，一定是条件还不具备。所以我们要明白一个道理，就是决策的约束条件和边界条件。
什么是“边界条件”？管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书里这样说：所谓“边界条件”，就是“解决问题时必须满足的界限”。在做决策时，你应该问自己两个问题：决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。
边界条件说得越清晰，决策就越有效，就越能解决问题。
比如，有一段时间芯片出现断供。此刻，我们特别在意芯片的价格，还是持续供货？如果我们关注持续供货，可能要牺牲价格，选择多备一些库存。类似于半片面包总比没有面包好，因为面包本是为了充饥，半片面包也是面包，这种折中仍然是符合边界条件的。
什么是约束条件？我们来看看项目管理，任何项目都会在范围、时间、成本三个方面受到约束，这就是项目管理的“三约束”。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三个方面找到平衡点，以便让项目所有的干系人都满意。
企业管理决策中的目标，基本上都是有条件的。因此，在确定目标时，还要求管理者必须明确地规定约束条件，比如质量、成本、交付，到底如何平衡。
所以，当上级领导不能立刻决策时，我们就可以向领导多问一句：这件事的目标是什么？还有什么样的顾虑？是我们提供信息不充分，还是不知道如何在多个目标之间权衡？
多问一句，就有可能把模糊的边界条件、约束条件搞清楚，如果需要补充信息，就知道下一次如何改进，如果只是厘清决策关键点，可能直接就做出了决定。
决策常常是两难选择，最后总要有取舍，帮助下定决心的，往往就是约束条件、边界条件。
2.如果不决策，会影响什么
如果这件事情确实很急，不决策会带来非常严重的后果，那就直接把后果告诉领导。因为有的时候，领导并不知道这件事情的轻重缓急，只有我们最清楚。
闵总是浙江一家民企的采购总监，他们公司接到一个订单，需要一种不常用的三型材料，且数量需求较大，由于该材料不是常用型，手上只有一家生产型合格供应商。
闵总了解到，销售接单时三型材料核算基本价格为每吨9200元。于是，他马上分析市场价格走势，同时向制造商、贸易商询价。生产型供应商交货周期长，付款条件比较苛刻，价格只能随行就市，有一定的上涨风险。贸易商能满足需求量和付款条件，当前市场价格低于9200元，此时下单正是好时机。闵总立即启动审批流程，并向总经理汇报，说明事件背景，如果当天不确定下来，一方面价格有走高风险，另一方面还存在货量不确定性。
当时总经理正在开董事会，本打算会后再说，但考虑到情况紧急，他还是打开电脑审批同意了这个订单。因为他知道，不及时审批有可能损失一个亿。
3.领导说“你们定”，怎么办
如果领导说“你们定”，有很多的人就不知所措了，觉得这是领导的权力，现在把事情交给我，我也不知道怎么定；甚至有的人心里还嘀咕，如果我知道怎么定，就不问领导了。这些都是错的。
如果领导让我们定，有两种可能性：一种是领导考验我们的决策能力，还有一种就是领导没有想清楚应该怎么定。
此时，就要展示我们的决策思路和决策能力了。记住，决策是一个领导者的必备素质，是一项基本功。我们可以立即向领导说出我们的决定，为什么做这个决定。
首先，说清楚我们要解决的问题是什么，也就是说这个决策要实现的目标。其次，要说清楚这个决定的优缺点。最后，说清楚我们为什么做这个决定，也就是说清楚为什么选择这个方案，而不选择其他方案。
不用担心，既然让我们定，那就大胆说出我们的决定。注意，是“说出”我们的决定，最后还是由领导决定。
思考题：
1.应该给上级提供什么样的选择题？
2.如何让上级接受自己的方案？