下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“我们能从美国的管理中学到什么？”仅仅10年前，全世界都在思考这个问题。或许现在是问下述问题的时候了：“美国管理界能从其他资本主义国家那里学到什么？尤其是能从西欧和日本的管理中学到什么？”因为现在西欧和日本在许多领域具有管理方面的优势，而我们过去常常认为美国在这些领域具有优势，甚至处于垄断地位。
第一，外国经理越来越要求员工承担责任，下至工厂基层技能最低的蓝领工人都包括在内。他们正在把20世纪在劳动力教育和劳动力技能方面取得的巨大进步用于实际工作。日本人以其“质量圈”和“持续学习”闻名。所有层次的员工定期（有时一周一次，更多时候是一个月两次）聚在一起讨论：“我们能做些什么来改进正在做的事情？”在联邦德国，技术娴熟的高级工人被称为“师傅”，这样的人担任的是教师、助理、标准制定者，而非主管和上司。
第二，外国经理更仔细地深入思考了他们的福利政策。现在美国附加福利的范围和任何其他国家的同样广，也就是说，每1美元的现金工资中附加福利约占40美分。但美国的许多福利政策却并不能使员工个人受益。例如，在许多家庭中，即使一份保险单就足够了，但夫妻两人在工作中都需要缴纳全额的家庭健康保险费。再有，虽然在美国社会保障制度下的已婚职业女性可能永远看不到她们的钱被存入自己的账户中，但我们仍为她们支付全额社会保障费用。
相比之下，外国（尤其是日本和联邦德国）的管理层根据受惠者的需要安排福利。例如，日本管理层会为年轻未婚女性预留嫁妆钱，同时为30岁出头、刚组建家庭不久的年轻男性提供住房补贴。在英国，如果丈夫已经在他的工作单位为夫妻两人缴纳了保险费，已婚职业女性可以选择不参加很大一部分的养老保险。
第三，外国经理重视营销。在多数美国公司，营销仍然仅仅意味着系统地销售。当今的外国人已经充分领会了营销的真正含义：知道对客户来说价值是什么。
美国经理们可以向外国人学习，学习他们从市场角度而非相反角度看待产品、技术、战略。外国人越来越多地根据市场结构进行思考，努力为其产品界定具体的市场利基，并在设计业务时就考虑到营销战略。日本的汽车公司仅仅是一个例子。意大利北部的经营高端技术和高级时尚品的企业家十分关注市场，很少有公司能做到这一点。
美国人经常断言，日本和西欧公司把利润置于次要地位，这是不正确的。实际上，现在大量外国公司的总资产收益明显高于美国公司，尤其是在利润根据通胀因素调整后。但外国经理已经越来越懂得说：“从市场想购买的东西上赚取适当利润，这就是我的工作。”总体来看，在美国我们仍然试图说：“我们利润率最高的产品是什么？让我们试着销售这种产品，并且努力销售。”
顺便说一句，当外国经理说到“市场”时，他往往想到的是世界经济。实际上，很少有日本公司严重依赖出口。然而，即使自身的销售主要面向日本国内市场，也很少有日本公司不把世界经济作为营销的起点。
第四，外国管理层把营销和创新战略建立在系统化地、有目的地放弃那些老旧、过时、被淘汰之物的基础上。在我最近看到的主要外国公司（日本的、联邦德国的、法国的等）的每份商业计划中，第一个问题都不是“我们打算做的新业务是什么？”，而是“我们打算放弃的旧业务是什么？”。因此，创新、新产品、新市场等领域都可以获得资源。在太多美国公司中，最具生产性的资源却被用在保障昨日之物上。
第五，外国管理层使两个领域分开和独立，即适合用短期成果作为衡量标准的领域以及应该在更长时间范围内衡量成果的领域，后者包括创新、产品开发、产品导入、管理者开发等。在东京和大阪，季度损益如同在纽约和芝加哥一样受重视。由于银行在联邦德国公司的管理中扮演重要角色，所以相比于在美国，季度损益在法兰克福
可能更受重视。在美国之外的公司中，季度损益越来越多地被限定于涉及运营和短期成果的预算的90%左右。
另外一部分预算在总预算中的占比通常不超过几个百分点，面向的是那些要取得成果就不得不长期维持支出的领域。通过把短期运营预算与长期投资或机会预算分开，外国公司能够进行长期规划。它们可以控制长期开支，并获得长期活动和投资的成果。
第六，日本、联邦德国、法国大型公司的经理人将自己视为国家的重要人物和领导者，负责制定符合国家利益的适当政策。这方面有一个很好的例子。1980年1月，日本最大的40家公司的首席执行官们来见我，与我讨论该国应如何适应人口的变化。在日本，法定退休年龄仍然是55岁，而日本人的预期寿命已接近80岁。
领队说：“我们不想和您讨论日本公司现在正在做的应该是什么。我们的议程是日本现在正在做的应该是什么，以及符合国家利益的最佳政策是什么。只有在我们深入思考了合适的国家政策，并界定和公开宣传了这些政策之后，我们才会考虑其对商业和对我们公司的影响。实际上，我们应该完全推迟讨论经济，直到我们明白什么是合适的社会政策以及什么是对日本人个体和对整个国家最有利的。除了日本大公司的负责人，还有谁能真正从各个方面看待这个问题呢？在人口结构面临如此巨大变化的时代，国家还能向谁寻求真正的指导和领导呢？”
如今，任何熟悉管理领域知识的美国管理者都会说：“这有什么新鲜的？上面说的每一点，我在大约30年前就已经都知道了。”但这恰恰是关键所在。我们能从外国的管理中学到的不是“做什么”，而是“去做”。
上述每种做法都源自美国。30年来，每位外国人都向我们学习，他们来美国是为了找到管理的方法。
旨在提高生产率和质量的“质量圈”被当今美国产业界吹捧为最新、最先进的“创新”，实际上是20世纪五六十年代由3位美国人（当时纽约大学的爱德华兹·戴明
和约瑟夫·朱兰
，以及通用电气公司的菲根堡姆
）传到日本去的。
联邦德国的“师傅制”有着古老的渊源，但其目前的形式可以追溯到20世纪50年代对IBM方式的大胆模仿，IBM公司首先在美国，然后在欧洲子公司，重构了一线主管的角色和工作，将其从领班转变为教师和助理。
在营销方面，日本人和联邦德国人践行了过去30年来每本美国营销教科书一直宣扬的观点。短期预算和长期预算的区分可以追溯到20世纪20年代的杜邦公司和通用汽车公司。实际上，这些做法中的每一项都可以在40年代末50年代初撰写的管理书籍（包括我的书）中找到。我们不需要学习规则是什么，规则正是我们发明的。我们需要的是将之付诸实践。
（1980年）