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提到财务BP，很多人会联想到财务分析和经营分析，其实这三者有相似之处又有不同之处，表1-1为财务分析、财务BP和经营分析的对比。
表1-1 财务分析、财务BP和经营分析的对比
通过表1-1可以看到，财务分析一般是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，对企业等经济组织的各项经济活动，如经营活动、投资活动等进行分析与评价，能帮助企业的利益相关方（组织或个人）了解企业的过去、现状，提供准确的信息和依据。
经营分析更像是咨询师，是利用会计、统计、业务等方面提供的数据信息，通过咨询方法和技术分析等手段，整合资源，做出预测与建议，并合理安排生产经营活动以提高企业经济效益。
财务BP则是财务组织模式的创新形式，全称是FinanceBusinessPartner（即财务业务伙伴），它的工作内容的核心不是传统的财务核算，而是增加企业的价值。总体来说，财务BP和业务部门联系紧密，是一个既要懂财务，又要懂业务的综合性岗位。
相比于经营分析，财务BP就像医院的X光和核磁共振机，它从内部结构入手对企业进行仔细观察，对企业的部门、小组甚至重要个体的运营情况都能看得一清二楚。
而经营分析虽然和财务BP有较大的相似之处，但彼此的职能范围是不同的。总体而言，经营分析会比财务BP更加宽泛和高深一些。
财务分析则相当于一个“剪影”，是从外部来把握企业的整体情况。由于无法深入了解企业细分结构的运营情况，所以相比财务BP来说，财务分析的情况比较粗略，用一个词来形容的话，就是“隔靴搔痒”。也正是因为这一点，现在除了证券机构，很多企业已经渐渐地放弃了财务分析，转向了财务BP。
从历史发展来看，这其实是一种趋势。财务分析由美国杜邦公司率先采用，以净资产收益率为核心，将公司的经营效率以及财务状况全面地联系在一起，经过层层分解，逐步深入，构成一个完整的分析体系。
这套分析体系原本的作用是教人如何选择股票进行投资，但其在实际运用中有一个致命的缺陷：非常依赖于外部环境，而且是从历史的角度观察。它要求社会环境、经济形势相对稳定，并且要朝着越来越好的趋势发展，只有这样，我们做的财务分析才有意义。一旦外部环境改变了，尤其是在经济、社会都不稳定的情况下，除了财务以外的其他深层原因，用这套体系是难以看到的。由于不能把握经营的底层逻辑，因此无法有效预测未来。我们即便在历史数据和经验的基础上做出匡算，推算出模拟利润表和资产负债表，但想要在下一阶段运用这些分析去解决问题，就必须对一些基础假设的内容作修改——接着就会陷入修改的怪圈：一年改两次，一次改半年。也就是说，我们做好的财务分析在实际运用的时候已经失去参考价值了。所以，对于当前的环境而言，想要用财务分析来做预算，是不太可行的。
综合上面的分析来说，财务BP和财务分析、经营分析三者其实是“你中有我，我中有你”的关系，它们的内容既互相关联又各自有针对的方向。
了解了财务BP和财务分析、经营分析三者的关系，我们再单独谈谈财务BP的定位。
如前面所说，财务BP是财务组织模式的创新，因而财务BP的定位显得尤为重要。如果不能明确这一点，领导就无法准确地安排我们的工作，财务BP的岗位价值也就无法真正体现了。
在职业定位中，财务BP往往被定位成财务总监的接班人。翻看招聘网站，财务总监的岗位除了要求拥有扎实的财会知识储备，超强的分析、评估、决策能力，还要具备强大的经营分析能力，表1-2为某快消品牌上市公司的财务总监岗位的招聘要求。这些任职要求，很大程度上也是财务BP的工作内容。
表1-2 某快消品牌上市公司的财务总监岗位的招聘要求
为什么说经营分析能力对于财务BP如此重要呢？从前面的分析中我们也能看出，财务BP这个岗位的价值比普通的财务高得多。财务BP往往需要在财务部门和业务部门之间协调、沟通，是连接两者的桥梁，因为这一岗位还包含一些战略性的成分，所以需要比一般的业务人员更懂分析。
需要说明的是，这里的“分析”，并不是事后分析，而是事前分析。也就是说，某个业务能不能开展，和公司的战略是否匹配，不是由传统的业务人员说了算，而是由财务BP从更加专业的角度去分析，做出评估。财务BP这个岗位的人能够为公司的业务提供价值——咨询价值，这一价值并不会因为财务岗位的人工智能化而有所消减，反而是和人工智能并驾齐驱，共同驱动企业朝着更加良性的方向发展。
财务BP的工作内容，不同于传统的财务的产出财务报告、管理账簿、资金、税务等相关工作，而是侧重于预测、预算和经营这几项工作。
依照目前的岗位发展趋势，财务分析越来越向经营分析靠拢，而经营分析已经跳出了财务的工作范围，财务BP则是经营分析和财务分析中间的过渡角色。在财务总监的工作内容中，一个重要的部分就是提出经营建议，改进企业的经营状况。这部分的工作，恰恰是和财务BP或者财务咨询的工作内容重合的，这就是说财务BP有可能是财务总监继任者的原因。
除此之外，从近20年的职业发展来看，财务总监很多都是由公司的总账会计发展起来的，有的则是从税务咨询发展而来的，甚至还有的是帮助企业融资成功之后晋升而来……不管是从哪一方来看，经营分析都是其工作中的重要一环，这也是在岗位晋升中，经营分析能力被指定为财务总监岗位考核的一项重要参考指标的原因。
谈到财务BP和财务总监，有人问，既然财务BP和财务总监的工作有这么多的相似之处，那这两者又有什么区别呢？表1-3为财务BP和财务总监的比较。
表1-3 财务BP和财务总监的比较
从表1-3可以看出，财务BP在本质上是一个高级财务人员，财务总监则是一个决策层的岗位。如前面所讲，有一部分财务总监是因为帮助企业融资成功才被提拔的，因此，财务总监对外的职能是这一岗位更加看重的，比如房地产、互联网等行业的财务总监，工作重心侧重于公司的对外工作。而财务BP的工作则更加侧重对内，比如需要协调业务部门，充当连接部门之间桥梁的作用。同时，财务BP需要在幕后为财务总监提供情报和数据分析等内容，比如一些重要会议，财务BP可能没有资格参与，往往是财务总监拿着财务BP做出的分析材料在会议上进行分享，财务BP只是充当创造和制作资料的幕后人员。
在这里和大家分享几个财务总监这一岗位必备的行业小规则。
（1）领导的信任度
财务总监的工作汇报对象一般是公司的总经理、董事会，如果企业领导对你有比较高的信任度，即便你在能力上有所欠缺，但只要能找到在业务上支持你的人——财务BP，你依然可以在财务总监这个位置上高枕无忧。因此，获得老板的高度信任对于做好财务总监工作是非常重要的。
（2）演说和交际能力
上面我们讲了财务总监的工作属性是对外的，这就使得这份工作会涉及很多台前演讲、交际应酬等工作，因而演讲能力成为财务总监的一项软实力。财务总监这一岗位的人才，有的具备投行背景，有的拥有融资经历，这些背景和经历，往往赋予了他们很好的演讲能力。财务BP的工作则主要是后台的分析、咨询工作，对于演讲能力没有特别要求，这也使得财务总监和财务BP这两个岗位可以实现台前和幕后优势互补。图1-1为财务总监和财务BP的工作对比。
图1-1 财务总监和财务BP的工作对比
总而言之，财务BP和财务总监在工作上既各有侧重，又能实现互补，二者强强联合，共同做好财务、经营等分析工作，推进公司的业务朝着更加规范的方向发展。
财务BP在本质上是高级财务人员，是企业的财务高管，如果我们想理解和支持公司的业务，通常要掌握一些判断标准来评估哪些业务是合理的，哪些活动是可以得到企业资源支持的，这套判断标准就是“财务战略三角模型”，它包括市场份额、现金流和净利润。这三者往往呈现此消彼长的规律，具体以哪种为重，主要和企业的市场定位有关。
（1）市场份额
一些公司看中市场份额，往往采用先赔后赚的策略，这时，公司的现金流和净利润自然就减少了。现在很多互联网公司都采用这套做法，通过砸钱来抢占更多的市场份额。
（2）现金流
某些现金流比较好的企业，通常会占据一个小众市场的头部，由于这一领域的财务政策比较严苛，这类企业会放弃部分业务和机会，使得企业的净利润和市场份额不高，但是企业的现金流却表现很好，能保持正的现金流。
（3）净利润
以净利润为目标的情况也往往发生在小众市场。一些公司在追求净利润的时候对销售目标比较激进，这时，他们对客户的筛选相对比较宽松，收款的节奏也会放缓，在商业合作上，一些质量稍差、付款稍慢的客户，他们也会考虑合作，这样，在进一步提高公司收入的同时，也提升了公司的净利润。
了解了这些信息，可以帮助财务BP更好地理解公司的判断和决策逻辑，在做经营分析时，也帮助我们结合这套模型，为公司经营提出一些切实的判断和建议。
现在，很多公司都觉得在当前的环境想要长久地生存下去，比以前困难了，所以纷纷转型。对于公司而言，管理者必须先弄清楚，是要图现金流、市场份额，还是净利润。一个是面子，也就是账面上的东西；一个是里子，就是现金流。
财务BP可以借助这套模型，帮助公司建立核心竞争力或者提供一些咨询建议，让公司在小的领域中成为头部企业。这样做的最大好处就是可以在保证公司现金流的同时，也保证了公司的净利润。如果公司没能成为头部，经营就会变得相对困难，现在由于资本介入等原因，很多公司很难再进入头部，没有进入头部，也就意味着没有办法获得资本投资的机会，这时就需要财务BP想办法帮助公司寻找客户另外的需求，走小众路线，寻找另外的机会。