2.2 企业目标的类型

企业目标有多种分类方法，按照性质区分的企业目标类型见表2-1。

企业的目标还可以根据组织层次进行划分，即可以划分为战略目标、年度总体目标、部门目标和个人目标。这里的年度总体目标是从企业战略目标分解而来的，主要用于每一年度为企业各个职能部门分配年度业务目标使用，有时我们也可以将战略目标与年度总体目标划分在同一层次，按照组织层次区分的企业目标类型见表2-2。

2.2.1 企业的战略目标

我们将企业源源不断的发展动力称为企业发展的核心要素，那么产生核心要素的就是企业所拥有的核心文化和企业精神。企业精神在形成企业发展的核心动力方面是最积极的部分，企业精神以价值观念为基础，以上下一致的共同信念形成的巨大感召力为动力，从而使企业不畏惧任何困难，积极应对市场变化，不断创新，不断发展。企业文化孕育了企业精神，企业文化体现在企业运营过程的各个方面，诸如诚信、创新、持续改进等都是企业文化的具体体现。

企业精神是由企业高层管理者和企业全体员工的精神汇集成的。一个优秀的企业是一个团结奋进的整体，无论其规模如何，能够做到上下一致，朝着企业的整体目标集体发力，以最坚实的发展步伐和最节约的方式实现自己的目标。在这样的企业内部，包括所有员工在内的每个人都在为实现企业的整体目标而尽自己最大的努力。因此，企业注重培养员工精神是非常重要的。

培养员工精神首先需要让员工理解他的工作是什么，为什么需要一丝不苟和毫无差错地工作，企业发展与个人发展的关系以及员工在企业工作以什么为自豪等。

培养和发挥员工精神，可以从以下几方面入手。

（1）鼓励勤奋

勤奋是热爱事业的直接体现，是指对于自己岗位的工作细致入微、精准把控，严格按照标准的要求来完成规定的工作。勤奋可以增加发现问题的机会，如果所有规定的事情总是能够正确地实施，那么任何变异就不会被轻易地遗漏。勤奋是一种精神，它具有影响他人和激励他人的作用。

（2）注重忠诚

对于员工而言，对企业忠诚体现着其人格品质和精神品质。员工的忠诚度高首先应体现在具有忠于职守的事业精神上，当然这也是构筑职业道德的基础；其次就是应体现在尽职尽责上，能够精益求精地忘我工作等都体现了个人品质和对企业忠诚度。

（3）提倡互助

出于管理的需要，岗位职责范围的划分要力求清晰明了，目的是使每一名员工都知道其工作的具体内容及其边界所在。但在实际开展工作过程中要非常提倡员工之间相互帮助。这是因为在岗位职责任务划分时难以做到每个岗位（或工序）的任务彼此绝对相等，所以为了实现由各个岗位构成的整体业务具有较高的工作效率，各个岗位的人员之间采用相互协助的策略是简便而有效的，员工工作岗位如图2-4所示。

图2-4a显示了具有相同工作量的三个工序A、B和C。流水线生产需要这三个工序的生产节拍保持严格一致，否则将会影响生产效率。每一道工序的作业者在快速作业过程中的作业时间有时会有不一致的现象。在这种情况下，如果三个工序之间没有协作关系，那么速度稍慢的工序就影响了整个生产线的速度；另外，速度稍快的工序也因存在时间闲置而产生浪费。因此，生产线的相邻工序之间要强调相互协助，也就是说，B工序的作业范围（或者内容）定义在B，但是在A工序稍慢时，其作业范围就变成了B'，如图2-4b所示。

（4）强调创新

积极的员工精神还体现在不畏惧工作困难并坚持不断创新上。员工主动坚持持续创新活动是使其业务不断推向更高水平的可靠保证，也是员工对企业忠诚度的具体体现。员工经常思考工作中的问题并不断提出具有创意的想法，说明他一直将工作装在心中，在积极地应用自己的知识构想更好的方案。良好的创新意识是员工精神的重要组成部分。

2.2.2 企业的运营目标

任何组织的成功从来都不是偶然的，都是按照自己制定的系统化规则结合内外部的成功因素而取得的，其中企业内部的运营方法就是系统化规则的具体体现。企业运营是指对企业生存盈利关键要素和要素之间的逻辑关系进行梳理和管理，企业的运营状况决定着企业的市场竞争力和发展动力是否持续与充足。一个适合企业发展的运营模式可以使企业良性发展，正确且不断完善的企业运营体系将决定企业的发展潜力。企业运营模式是否成功以及成功的程度，本质上是以它为客户创造了多少价值来衡量的。

2.2.2.1 运营目标与战略目标的关系

企业的战略目标是企业的奋斗纲领，是对企业使命和宗旨的具体化和定量化表达，是衡量企业一切活动是否在履行企业使命的标准，是企业经营战略的核心。企业的战略目标反映了企业在一定时期内（例如3～5年）经营活动的方向和要达到的水平，既可以是定量的，也可以是定性的，其内容主要包括竞争市场、竞争地位、业绩水平、发展速度等。

企业的运营目标是对企业战略目标的分解，其目的是为企业战略目标的实现奠定基础。为了方便企业战略目标的实施与管理，企业一般以年度为单位对企业战略目标进行分解并形成企业年度运营目标，分解得到的企业运营目标需要在三个维度上体现其目标实施的内容。第一个维度就是内容维度，即企业年度目标内容，通常需要体现承担的职能部门，按照企业组织层次进行目标分解如图2-5所示；第二个维度就是时间维度，即企业年度目标内容按照以年为周期的时间来体现；第三个维度就是目标的水平维度，即在一年内所开展的业务需要达到的水平。

2.2.2.2 运营目标的涵盖范围

企业运营系统包括运营系统的决策、运营系统的设计、运营系统的规划和运营系统的控制。

1.运营系统的决策

运营系统的决策是企业总体决策的重要组成部分。在进行企业运营系统的决策时，企业首先应该从整体考虑如何最大限度发挥企业的整体优势，如何以更可靠的方式实现企业的战略目标，并以此确定企业运营系统的模式。

制造企业运营系统结构如图2-6所示。其中，企业战略是依据市场需求而制定的，而企业战略又由财务策略、运营策略和营销策略来支撑，其中运营策略又可称为运营管理，包括采购、制造、生产控制、质量保证、交付和服务等环节，这些环节提供了由生产投入通过过程转换产出产品或服务的功能。

2.运营系统的设计

运营系统是指从生产要素的投入，实施转换，到产品或服务产出等环节组成的系统。运营系统的设计是企业运营管理的重要组成部分，包括产品设计或服务模式设计、生产过程和组织模式设计等。

（1）产品设计或服务模式设计

该设计环节是企业与客户“对话”的环节，其中的关键事项是企业必须把握客户的关键需求是什么，进而围绕关键需求有针对性地进行产品或服务的开发。除此之外，在产品或服务实现过程中，企业还需要严格控制产品的质量和生产成本，这对企业的生存与发展同样具有战略性的影响。

（2）生产过程和组织模式设计

生产过程就是将过程输入通过过程转换，最终输出期望的产品，这里的产品可以是物化的产品或者是软件或服务。生产过程的设计总是期望过程转换效率高、成本低、质量高、转换过程稳定且可靠。

企业的生产组织系统设计是以组织内的人的要素为主体，从企业顶层战略目标开始自上而下逐级、逐层进行分解，最后需要企业的全体职能部门以及每一位员工按照要求的计划进行推进。对于这一过程，许多企业年复一年地重复进行着，觉得一切都理所当然。然而，当采用不同的生产组织策略时，同样的生产过程体系的绩效是不同的，甚至还存在很大的差距。例如，丰田汽车公司被业内称为制造业的楷模，也是最能盈利的企业之一。

企业生产过程框架相当于有了一个人的躯干和肌体，即使给了他要达到的目标，还必须让他懂得达到目标的路径以及困难的处置办法。因此，生产组织的设计必须明确组织想要的绩效是什么，达到好绩效的途径，职能部门之间、部门内部员工之间将采取怎样的组织策略，以及如何进行绩效考核和持续改进。

3.运营系统的规划

运营系统的规划也可以称为计划，运营系统的计划是企业为了达成企业战略目标的行动指南和策略，它规划了企业所有部门将以什么样的活动秩序、配置多少资源以及如何配置的行动部署，简单说就是将企业的人、财、物、信息、技术、标准、市场等资源要素联系起来，面向企业要实现的战略目标，将资源要素通过充分的整合并按照一定的资源投入次序投入所开展的业务中，以发挥资源的最大效果。

4.运营系统的控制

企业运营系统是指由相互作用和相互依赖的多个组成部分结合而成的，具有完成企业战略目标这一特定功能的有机整体。其中，运营系统的组成部分越多，说明系统的规模就越大，而系统组成部分之间关系的层次越多，说明系统就越复杂。当然，系统规模越大、内部关系越复杂，运营系统控制的难度和复杂性就越大。

运营系统的控制需要达到两个目的：其一就是使其受控，其二就是使业绩不断提高。

所谓使企业运营系统处于受控状态，是指所有正在开展的业务均有计划、标准（或要领）可依，且按规定执行，同时能够达到预期的结果。除此之外，达到预期目标不能作为维持现状的理由，企业应保持持续改进和提高的态势。

5.企业运营目标的涵盖范围

为了在全球化市场的激烈竞争中能够生存和发展，企业在建立运营目标体系时，应考虑与企业发展有关的各方面因素，并按照战略发展规划设立相应的目标。

企业运营的根本任务是以最有效的方式提供产品或服务以更好地满足客户的需求。企业的业务来自客户的需求，反过来说就是企业的所有业务都应该为高效满足客户的需求而做出相应的贡献。企业运营的目的在于在实现投入-转换-产出过程中如何为客户创造最大价值，同时也为企业带来适当的经济效益。

企业要生存和发展，就需要逐步按照战略规划，实现企业运营制定的各个目标，企业运营目标类型与基本含义见表2-3。

2.2.2.3 运营目标的层级和目标分解

企业的运营目标来自对企业战略目标的分解，而且运营目标是由多个目标构成的目标体系。运营目标体系中的每一个目标常常需要多个职能部门共同分担，例如产品质量目标就是由产品制造部门、质量技术部门和质量保证部门共同来分担。同一个目标面向多个部门进行分配，每一个部门应该分担多少责任便成为一个现实问题。也就是在将同一个目标进行分解时，就产生了其责任内容的边界应该如何确定的问题，即目标整体如何划分其组成部分并安排相应承担部门的问题，目标分解的边界及责任区间如图2-7所示。

企业经常按照职能部门的能力或者人数来分割由多个部门承担的目标及其责任区间，也就是能力强和人数多的部门承担目标的责任区间大或者任务多，但是这是有问题的做法。其一是按照部门能力或部门人数进行责任范围的划分，结果会使每个承担部门所做的工作量与完成企业运营目标或企业整体目标所需要的工作量难以高度匹配，这反倒失去了运营目标管理应有的作用；其二是不利于通过企业运营的过程建立起与实现企业目标高度适应的部门功能和能力架构。

企业运营的目的在于以更少的投入来获取更多的满足客户要求的产品和服务，因此正确的考虑方式应该是以运营目标为依据，将与目标相对应的业务按照组成业务的环节、业务环节的性质和开展业务的次序进行有序安排，使每一个业务环节都有合适的职能部门与之对应，并且按照运营目标的要求使开展的业务不多不少、不早不晚、高质量地完成，多部门承担目标时不同分割的不同结果如图2-8所示。每一个职能部门工作人员人数的设定，是根据工作的标准要求、条件和人员技能状况来配置的。当然，在人数配置时，可以考虑更多的因素，但是有两个事项必须保证：其一就是要确保完成部门目标，其二就是人才培养。

在图2-8中，B部分表示企业运营的一个目标由五个业务环节构成，并且需要由a-b-c-d-e五个部门分别承担，其中b和d具有较大的工作量，c的工作量最小。

图2-8中的C部分，表示目标业务分割和业务分担是以部门能力或人数为基准的情况。这样便导致了能力强或人数多的职能部门所完成的业务工作量较大，甚至超过了应该完成的对应业务环节的工作量，例如部门e；当然，也会有能力弱的部门没有完成对应业务环节工作量的情况，例如部门d。其结果是无论出现了工作量冗余，还是工作量不足，都会使目标实施失败。

图2-8中的A部分，每个承担分解目标的部门在进行部门能力配置或人员数量配置时，都是以目标业务为基准的，按照目标要求的工作量和进程进行控制，以求既能达到目标要求，也不过早完成或投入更多资源，也就是追求资源投入得“刚好”。

衡量部门管理者能力最重要的维度就是人才培养能力。人才的成长至少体现在三个方面，即人才的数量、一个人掌握技能的种类数、人才的技能高度。

企业运营需要相应的资源进行支撑，其中人才是各种资源的重要部分。企业各个职能部门管理者本身也是企业的人才资源，他们应该掌握部门资源的使用策略。一个好的部门管理者在自己预见性管理的基础上，应该能够以目标为依据对资源的投入应用“弹性”策略，以谋求资源应用的高效率。 5yEFktAYfpGq076YP+jeJjZ59tPMgXsoOMzm1uZNfNNaPZxPpfexxvUQ/UGxmVZc