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企业要做好目标管理工作，首先是明确需要管理的企业目标。有关企业目标的内涵在美国管理大师彼得·德鲁克的《管理的实践》一书中有清晰的描述，即“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标” [1] 。换句话说，在企业内部对于向客户提供有关产品和服务的任何业务以及业务的结果都属于企业目标的范畴，也就是都应作为企业管理的目标。
所谓目标管理，一般指“综合个人目标和组织目标，通过使其自主管理达到目标的管理技法” [2] 。目标管理是应对变化的管理系统和注重成果的人事评价系统两者结合的产物 [3] 。
《管理的实践》认为，目标管理就是企业管理。企业管理在实际实施过程中是通过目标管理进行的。企业在组织架构上是由各个职能部门组成的，而每个职能部门又是由承担不同职责的人员组成的。就部门而言，其中每个人的贡献是不同的，对于部门管理者而言，重要的是通过管理能够将他们的贡献朝着与企业整体目标一致的方向汇集起来，并实现对应的阶段性目标。要做到这一点，部门管理者必须了解企业目标以及他需要达到什么样的绩效，而部门领导的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献，并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求，那么管理者就走偏了方向，他们的努力也会付诸东流，组织中看不到团队合作，只有业务上的失败。
无论哪一级的管理者，在从事职能性和专业性工作时，都应建立起管理的习惯、愿景和价值观，有时在技术上会追求成为企业或行业中最优秀的人才。这虽然能够激发每个管理领域的创新和进步，但是这种努力提高专业水准的做法也会带来风险，可能导致员工的愿景和努力偏离企业的整体目标，把职能性工作本身当成最终目标。企业的部门主管时常只在意自己是否达到专业水准，而不根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。
职能性管理者还要将企业看作一个整体，懂得企业对他们的要求是什么，既需要追求新技术和新技艺，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。
彼得·德鲁克主张的目标管理所要追求的状态就是从受外界控制的目标管理向自我控制的目标管理过渡，而且要将自我控制的目标管理的方向与企业整体目标的方向保持一致。
一般来说，企业应用目标管理的目的在于以尽可能少的资源投入来达到预期的业务绩效和成果。企业的目标管理应伴随业务开展的全过程，如果业务在未来必须达到的状态发生了改变，那么该业务所对应的目标也应该改变或者更新，因此可以说，企业目标的制定和目标的管理连着企业的命运。
目标管理是有周期的。这里的“周期”有两个层面的含义，其一是指目标管理的过程属性，其二是指目标管理的时间属性。
目标管理实质上是一个管理过程，企业通过这一过程不断提高开展业务的规范性、目标达成率，并为项目管理工作的持续改进打下良好基础。目标管理的目的在于以管理层制定的项目愿景为指引，以集中所有部门和人员的努力为手段，以尽可能少的资源投入为约束，达成企业的整体目标。目标管理过程如图2-1所示。
图2-1 目标管理过程
在图2-1中，管理过程的第一步需要进行目标设定P（Plan）。目标是所有项目实施者和管理者共同努力的指向，同时也是集中所有参与者努力的基础。在此步骤中需要注意的事项是：
1）明确所设定的每一项目标与企业整体目标的支撑关系；
2）明确所设定的每一项目标实现的条件是否具备，以及不足条件的筹措方法；
3）所设定的每一项目标的内容是否都充分考虑了实施者的意见；
4）所设定的目标是否全部符合管理层的愿景，并得到了管理层的认可。
管理过程的第二步是目标执行D（Do）。目标执行就是实施目标所对应的业务，也就是具体去做，就是将目标转变为现实（例如产品或服务）。实施业务需要以5M1E作为必要条件，5M1E就是业务的实施者（Man，人）、实施业务的工具（Machine，机）、物质对象（Material，料）、实施业务的方法（Method，法）、检查实施结果的过程（Measurement，测量），以及实施业务的必要环境（Environment，环境）。
企业的部门或者部门内的成员应该在日常运营过程中具有非常强烈的自觉性，收集使业务成功的5M1E的状态条件，更好的做法是将这些成功的条件形成企业的业务标准。形成业务标准的作用之一是有利于今后对业务进一步改进。目标执行与执行条件的作用关系如图2-2所示，目标执行的过程实现了将目标转变为期望的显性成果（即产品或服务）。事实上，企业还有另一个收获，那就是收获显性成果的同时也获得了提升5M1E水平的隐性成果，也就是将目标执行前的较低水平的5M1E 1 转化为目标执行后的较高水平的5M1E 2 。为了更好地保持所取得的隐性成果，有效率的企业还必须对所获取的具有较高水平的制造条件（如5M1E 2 ）实施标准化。
图2-2 目标执行与执行条件的作用关系
注：这里的“产品或服务”也就是目标执行得到的显性成果
管理过程的第三步是结果评定A（Appraise）。结果评定是指将目标执行取得的业绩（成果）与最初设定的目标进行比较和评估，以得出目标管理是否成功的结论。事实上，第三步进一步的目的应该是总结第一步目标设定和第二步目标执行两个步骤存在的问题。例如，在第一步中，总结目标设定对企业整体目标的支持程度，有无支持不足的情形致使影响企业整体目标的实现，有无支持时机存在差错而使企业整体目标受到不良影响等。在第二步中，关键的问题在于为了实现第一步所设定的目标，企业筹措的5M1E条件的适宜性。例如，5M1E中哪一方面的资源未能满足要求从而影响了最后成果，5M1E各项资源之间是否存在不协调问题以致影响整体资源效果的发挥，第一步和第二步所出现的问题在管理过程中有没有做出适当的对策，这些对策的效果如何等。
管理过程的第四步是总结改进I（Improve）。总结改进的内容就是对在第三步中总结出来的成功经验和存在的有关问题及其对策进行处理。例如，将成功经验和解决问题的有效对策形成新的业务标准或者修改现有的业务标准，其目的在于在下一个目标管理中产生更好的业绩效果。
目标管理周期的四个环节PDAI组成了目标管理的循环，这个循环的时间可称为目标管理周期期限 [4] 。企业在进行目标管理时，首先要进行目标的设定，这包括目标内容设定、目标水平设定及目标管理周期期限设定，整体目标与目标管理的水平和期限的关系如图2-3所示。
图2-3 整体目标与目标管理的水平和期限的关系
图2-3显示企业在目标管理过程中，目标设定的水平必须依据企业整体目标的水平来设定。在目标执行阶段，企业应该十分严谨地匹配在要求的目标管理周期内，以怎样的资源投入强度来达到所设定的目标水平。如果目标执行达成结果存在差异而未能达到企业整体目标要求，则在本目标管理周期期限的结果评定阶段应找出导致该差异的根本原因。
企业的目标来源于为了满足客户需求的必要业务，而企业业务的性质是不尽相同的，根据企业所属行业的不同以及目标复杂度的不同，目标管理的方式也会有所不同。有的属于长期目标，有的属于短期目标，有的属于存在于多种业务之中且为长期的目标，有的属于短期目标扩散进入多种业务之中并成为长期目标，有的目标高频再现，有的目标低频或偶尔出现一次。因此，企业的目标也应根据目标性质、出现频率的不同而具有不同的管理模式。
1.长期目标
企业的长期目标也可以称为连续性目标，它与企业的具体业务是什么无关，而与企业的运营管理模式有关，在产品生产过程中采用安全、质量、效率、成本以及人才培养这五大目标管理是企业经营管理的重要手段，是企业设定的长期目标，对于长期目标的管理需要企业付出持久的努力。
2.短期目标
短期目标来自对长期目标的分解。比如，为了提高产品质量，需要对5M1E的各方面生产条件进行诸多的改进，包括人的技能、设备的结构和性能、材料性能、作业方法等。这些方面的任何子方面的改进，一般都是在进行一次改进之后就将其标准化，并进入常规管理，继而使其状态能够得以长期维持。
3.存在于多种业务之中且为长期的目标
出现这种现象的原因是对于多种业务采用了统一的管理模式。例如，一个企业不管对于哪类产品都应用了同样的和长期的效率管理方法。在此管理模式，一个目标管理周期完成后就会立即进入下一个具有更高目标水平的目标管理周期。
4.短期目标扩散进入多种业务之中并成为长期目标
短期目标一般来自追求实现长期目标过程中需要具备的条件性目标，常常以需要解决的问题或缺陷的形式呈现在长期目标的管理过程中。事实上，企业无论针对哪一项长期目标管理，都需要以着手实现若干个短期目标为依托，从这一观点来说，企业的长期目标管理就是若干个短期目标管理在时间和空间上的集合。
短期目标扩散是指存在于企业某单一业务的短期目标，在企业的其他业务局部也会存在类似的短期目标，因而某单一业务短期目标的实施结果可以应用在其他类似的业务上，以起到事半功倍的作用。
短期目标成为长期目标是指将短期目标实施的绩效结果标准化，并嵌入长期目标后实施长期目标管理的状态。
5.高频再现的目标
按照目标管理周期区分，有的目标管理周期非常短，甚至达到分钟或秒钟的数量级，比如流水线生产工件，可能1分钟完成一个零件，然后重复进行加工。高频再现的目标管理往往具有较高的稳定性，目标执行容易进行改进。
6.低频或偶尔出现一次的目标
在企业运营过程中，有的目标出现的频次非常低，比如一年或数年一次。这样的低频目标管理具有相当大的难度，但是也恰恰能反映一个企业对于目标管理的实力。