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东西方在SaaS发展历程上大相径庭，但在细致研究后又发现这样是合情合理的。
要研究IT生态，就要先研究我们所处的商业社会。
受阿朱老师关于研究日本IT产业文章的影响，我把一本介绍日本1600—2000年历史的书细读了一遍。这是现代史书中的经典，两位译者翻译得很棒。
600多页的一本书，我却只读出两个字——寡头。
从大背景上看，东方虽然一直在向西方学习，但东方社会及经济组织与欧美的差别非常大。在经济上，从鸦片战争开始，一些大财阀就已经势不可挡。值得一提的是，我们另一个东亚邻国韩国亦如此。
而在中国，也有类似情况。大企业在很多高利润的行业里形成了一定优势，这大大降低了新创小微民营企业的生存机会，也使得民营企业的利润空间有限。
这就是我们SaaS企业面临的市场大格局。
（1）全社会的头部企业在其领域中市场份额巨大、IT需求旺盛、预算充足，但由于企业体量庞大，往往有定制及私有部署需求。
（2）头部以下，中大企业竞争激烈，但利润不如欧美中大企业利润丰厚，生产效率也远不如后者。这类企业希望用IT系统提高效率，但愿意投入的资金有限。
（3）东亚人工作努力、创业热情高，小微企业（50人以下）众多，但生存周期远比欧美小微企业短。这类企业对效率及IT需求很低，大多只愿意为支撑核心业务的关键系统买单。
面对如此艰难的市场局面，SaaS企业该怎么办？
在中国，面向小微客户市场的SaaS企业，即平均ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）小于2万元，高“客户数续约率”是难以追求的目标。例如，有赞服务的微商群体就是典型。不少人都关注到有赞2019年财报中的这些数字：截至2019年年底，本集团的存量付费商家数量为82343家，较2018年年底存量付费商家数58981家增长近40%。2019年新增付费商家数量为54702家。
也就是说，有赞2019年新增了5万多家客户，也流失了3万多家客户，客户数增幅近40%，这很不错。但2018年年底的5.8万家客户，在2019年内流失了3万多家，流失率达53%。
在传统SaaS逻辑里，这是一个非常难看的数字。但我们都了解中国微商的状况，开店几个月内就关门属于普遍现象。
我认为，面对高比例“自然流失”的客户群体，付出过多成本去挽留意义不大。从CSM目标管理的角度看，如果市场波动对“续约率”影响很大，这个指标也就很难精细管理。由于结果准确度有限，“流失原因分析”只能做定性分析，难以作为绩效考核依据（此处做客户成功管理的读者可以仔细思考一下）。
所以我的建议是，面对小微客户市场的SaaS企业应该定下合理的目标，不对“客户数续约率”提出过高目标，而是重视金额续费率或NDR（Net Dollar Retention，净收入留存率）。
举一个西方SaaS的例子：Shopify。它的财报没有揭示客户数续约率，其面对电商客户，续约率也不会太高。但它有一系列提高“增购”机会的SaaS产品及服务：大客户开店工具Shopify Plus、支付服务、仓储物流服务等。
打个比方，2019年5月有100个客户，客单价（Annual Contract Value，ACV）为1万元，带来100万元ARR；到了2020年5月，这批客户中一半流失，但剩下的50个客户大量增购，带来了110万元ARR。也就是说，NDR=110%，那么流失的50个客户对SaaS企业的财务指标就没有多少实质影响了。续约率、NDR都只是SaaS企业的内部管理指标，从投资者的角度看，最终影响公司市值的还是未来的利润和营收增长预期。CEO、CFO和战略部的人可以仔细想想这个道理。
从客户角度看，只要NDR超过100%，就从金额而非数量上证明了产品的价值。小微客户流失的原因很可能是关店、业务转型、管理人员变动等，这些也确非SaaS企业的CSM能够改变的。
小结一下，小微SaaS企业的经营，就是在大量沙子中筛出金子。我对这类SaaS企业给出以下建议。
（1）低成本获客：通过品牌或社交网络的力量低成本获得客户（按这个客单价，如果主要依赖付费线索，获客成本就太高了）。
（2）分级服务：用线上课程、客户沙龙等一对多的方式，低成本地做客户运营。用“北极星指标”（与产品有关）判断需要稍微用力服务的早期客户。用客户属性及活跃度指标对客户分类以进行分级服务。总而言之，不能不计代价地服务小微客户，要设法提前找出未来ARR高的对象进行重点服务。
（3）产品方面：务必设计“增购”标的。让筛出的高价值客户有产品（或服务）可买。Shopify、有赞在这方面都颇有建树。
（4）线索方面：线索根据来源简单分类，低质量线索值得用MDR（Marketing Development Rep.，市场开发代表）清洗，因为这样可以提高后续电话销售团队的效率。高质量线索由销售代表直接联系，原因是客单价太低，参与人员越多成本越大。对客户来说一个小采购事项被多人服务也是一个负担。
（5）销售方面：我建议将新购与增购进行分层处理。海量新客户由电销成交（而非直销，成本太高），而后在CSM服务过程中发掘“增购”机会。在增购商机出现后，由CSM或KA（Key Account，大客户销售）/直销出面成交（具体成交负责人的选择与客单价有很大关系，详见“续费、增购的责任主体”章节）。
当然，以上决策既然涉及组织职能，就与市场、客户、产品、组织历史、既有能力有关，企业需要具体设计。
服务中大企业的中国SaaS企业面临的困难是什么？也是续约率。
这类企业的常态是，今年好不容易以低折扣签下的客户，明年又被对手以更低折扣签走了。但面对同样的问题，目标市场不同，解决方法就完全不同。
先看看欧美SaaS企业是怎么做的。从2018—2020年，我一直在关注和研究Docusign。它和大部分美国SaaS企业一样，其收入中SaaS年费与专业服务费的比例大致是9∶1。在一个成熟的企业市场中，这是SaaS企业高效经营的比例。其大部分收入都由机器提供，规模越大，固定成本（研发、行政管理费用等）摊薄效果越明显。
但在国内，我认为照搬这样的模式是行不通的。在寡头林立的市场上，处于腰部的中大企业对成本十分敏感。而且在大家眼里，硬件有制造成本因而更值钱，而软件是能复制的，所以是不值钱的。那么如何增加客户黏性呢？
采用更低折扣显然是行业在“集体自杀”。面对中大客户，我们需要提供更多有价值、能收费的人工服务，其目的是增加黏性。
我在SaaS业内看到不少有趣的做法。举个例子，有一家SaaS企业签约新客户，首次10万元费用中包含7万元的SaaS年费、3万元的实施服务费。但在销售合同中不会分开签7万元和3万元，因为这样签，第二年续费就只有7万元了。他们的做法是签10万元的年服务合同，包含了每年7万元的SaaS年费和每年3万元的人工服务费。当然，这不是让大家多忽悠客户3万元，因为在自由竞争的市场上，价格总是要与价值匹配的。该SaaS企业确实每年都要派分析师给客户提供有价值的咨询和人工服务。
我始终强调中国是关系型社会。有了人和人之间的高频连接（to B企业与大客户之间最好多点连接），客户关系才能长久，SaaS的续费才有保障。为了方便大家理解和实操，我也罗列一下SaaS企业能为中大客户提供怎样的“人工服务”。
（1）周期性实施工作。如果客户使用产品，需要每年，甚至每季度都做一些有价值的调整，那么这部分费用就可以打到年服务费包中一起收取。
（2）代运营。在美容业SaaS中，就有不少客户不会用软件，需要帮客户运营，还要持续给客户提供业务培训（不仅是产品操作培训）。
（3）代制作内容。营销类SaaS往往需要高水平的内容制作能力（文案、图片、视频等），如果客户不能做，企业也可以提供。
（4）SaaS搭售硬件（安防、打卡、设备传感器等），并与合作伙伴一起提供硬件维护服务。
（5）实施服务，甚至可以加上少量定制开发。在有定制开发后，客户的替换难度大幅增加。虽然在2018年年初，我还坚决反对SaaS企业做定制开发，但客观事实教育了服务大客户的SaaS企业，也教育了我。据我观察，一个CTO大概能掌握10家左右的分支定制版本（具体数量与产品复杂度及定制开发工作量占比有关）。定制的前提是客户愿意为未来的大升级再次掏钱。而更好的方式是在PaaS（Platform-as-a-Service，平台即服务）上做定制开发，这样将来产品、客户侧的定制功能还能平滑升级。《SaaS创业路线图》一书中有关于“PaaS三个层次”的详细讲解。
凡此种种，能提供的人工服务肯定还有不少，大家可以根据自己的业务需求展开思考。
至于人工服务的比例，我建议在25%～50%之间。美国SaaS 10%的人工服务（首年一次性的）占比，对中国客户来说黏性太差。但是，如果人工服务占比超过50%，未来需要设法逐步减少。
SaaS“原教旨主义者”肯定是反对我这个说法的——“SaaS的意义是用机器替代人，为啥你还要扩大人工服务的比例呢？”非吾不愿，实不能也。想来想去，各家SaaS企业的产品力提升还需要一个很长的过程（在过去传统软件时代，需求理解、软件工程的底子太薄），这是当下能从根本上解决续费率问题的有效办法。很多SaaS企业在CSM用“水到渠成”的方法拿不到续费的时候，用这个方法可以避免“暴力续费”。
西方SaaS的经验、其组织方法论（架构和流程）在中国有效的比例大约是70%。但大部分落地方法必须做本地化改造，特别是涉及“人”的部分，复制到中国根本行不通。
大家再回想一下什么是“客户成功”？我记得2018年崔牛会组织20个CEO到神策数据的会议室开会，讨论出的结论是，“让客户用好产品，就是客户成功。”那天我也在场，那时我也认可这个结论。没错，作为客户成功部门或一个CSM，他能做到的就是这样。
但作为SaaS企业的CEO和战略决策层，还应该更进一步，“让客户的商业和经营成功，才是客户成功！”何况，这还能增加客户黏性，提高续费率，为何不做？
当然，我还是要强调客户的分类分级。潜在ARR=5万元的客户该如何服务？潜在ARR=20万元的客户该如何服务？肯定得差别对待。这不是势利，商业世界的交换理应对等。
按照前文的思路，国内SaaS企业的效率比起美国SaaS企业会差很多。在“垄断”的大商业背景下，SaaS企业还能否战胜做系统集成、定制开发的公司呢？
对于未来，我倒是非常乐观的。做定制开发与做产品相比，客户起点高、赚钱容易，但也缺少在产品上的积累。做产品的SaaS企业目前处于市场弱势，是因为在以往传统软件时代，国产软件就干不过Oracle、SAP和微软，丢掉了“最甜的头部蛋糕”。
但看看今天，因为SaaS的新特性（云端部署不能盗版，强调连接，强调接近C端的体验），加上国家“自主可控”的要求，海外软件未来很难在中国取得优势地位。而传统的集成商，还在做低毛利的定制开发，可以预见其内部要长出新物种有多么艰难。
那么，未来有多远？未来将在大部分细分领域SaaS企业的产品力、组织力完备后到来。
“新冠疫情”对中国SaaS的影响是深入并长远的。让我们一起看看SaaS企业从短期、中期到长期，应该如何应对环境的变化。
2020年年初，我在接受“甲子光年”记者学琛采访时说——“冰火两重天”。
90%的SaaS企业都面临客户企业尚未复工，或复工后先忙于恢复生产及销售，无暇顾及IT采购，以及客单价超过2万元的SaaS产品绝大部分需要见面成交，销售流程受阻的问题。而这些SaaS企业最大的固定成本是研发及其他部门的人员成本，一旦营收锐减，现金会大量流出。
当然也有10%左右的SaaS企业处于完全相反的境地。他们的客户群体（教育行业、医疗行业、电商微商、游戏行业等）急需IT系统支撑远程办公、远程营销、远程服务。我了解到几家SaaS企业日线索量和日营收都暴增到正常情况的5～10倍，有的在1个月内就能把去年的业绩完成一大半。
危中有机，能抓住最大机会的还是平台公司。“远程营销”“远程服务”的需求仅限于特定几个行业，“远程办公”则为全民刚需，钉钉、企业微信、飞书无疑抓住了好机会。
当然，无论是那些业务量暴增的少量SaaS企业，还是这几家平台公司，大家要面临的关键问题都是，在疫情过后能留下多少真正长期使用的用户？在这些用户中，又有多少能够转化为付费的客户？从这一点上看，“烧钱”的平台公司情况堪忧，它们更像用to C（to Customer，面向个人客户）免费的玩法打了一场to B的战役。至于“SaaS产品应该免费吗”，后面章节另有分析。
而那些教育、医疗等行业的SaaS企业则要幸运得多，它们的“远程×××”价值是与业务场景牢牢绑定在一起的，企业客户的习惯一旦养成，留存率估计就在20%～70%。而平台公司在免费的to C玩法下，付费留存率不会超过5%。
每一个新领域都需要在劫难中成熟。以往SaaS企业计算现金储备的方式，大部分是用于卡点融资的。因为投资方要看数据，所以只能先拼命把业务数据做起来，再赶紧启动融资，拿到救命钱。
新冠疫情爆发之前的2年，企业服务市场都处于融资困难的时期。不少企业在1月发了年终奖后发现2—3月营收无望，现金储备立即陷入被动局面。
为什么SaaS企业做不到在A轮融资之后现金流就为正呢？这是因为在每次融资后，CEO都充满干劲要大干一场：要么扩大产品线去做一些新功能和新产品；要么扩大营销规模，招聘人、开分公司。在2014年我所在的公司通过这个套路快速取得市场成功后，这已经成为SaaS企业的常态操作。
痛定思痛，这些扩大生产、扩大营销的投入，有多少是在12个月后能实现正现金流的？哪些投入决策是非常盲目的？在做巨大投入前，有没有设置指标体系，设置指标警戒线？
我以往就强调“商业闭环”，现在更强调这一点。to B需要长期主义，“烧钱”不能缩短产品积累的时长，不能快速培育出大批忠诚客户。
这里的关键点有两个。
1.研发管理能力
营销出身的CEO更大概率会有这个短板，以为100个工程师工作1个月的成果等于10个工程师工作10个月的成果，其实大错特错。实际情况是，后者研发的产品质量是前者的5倍以上，而成本风险只有前者的1/10。如果公司还缺乏一个有过管理100人经验的CTO，那就更要命了：研发团队管理混乱，产品版本及质量管控缺乏流程，研发与市场销售部门冲突不断。最后的结果可能就是：100个工程师工作1个月的成果小于10个工程师工作10个月的成果。
管理在于沉淀。这不是靠天分解决问题的领域。如果没有优秀的研发管理者，建议还是要找带过规模研发团队的人（通过背景调查了解其真实能力）。
2.复制营销团队：无标准，不复制
在形成可复制的打法前，不要盲目扩张市场和销售团队，这只会造成管理困难、人均效率大幅下降。
经过2015年开始的千亿元高额投资，国内SaaS领域各个岗位上已经产生了不少优秀的人才。找到并用好他们，SaaS企业少走弯路、尽早实现盈亏平衡，并非不可能。特别是做行业SaaS的企业，建议设法在A轮融资后逐步实现盈亏平衡，在扩张研发、销售团队时务求谨慎。
无论发生多大变迁，相信以下这些“基石”都是不会变的。
● 企业的使命是创造客户。
● SaaS的本质是续费。
● SaaS企业的核心是产品，而非营销（服务和口碑是最好的营销）。
● 企业市场是一个碎片化的市场，这里没有“赢家通吃”这回事。行业SaaS企业能占领30%的市场份额就已经不错了。即便在平台公司的市场上，例如协同办公领域，也不会少于3家竞争者。
那么这次疫情会带来什么样的变化呢？
（1）以往制约SaaS企业发展的一些要素发生了变化，主要包括以下几个方面。
● 企业的数字化意识得到电击式激发。
● 几亿个“用户”得到了远程办公方式的教育，虽然长期留存的不会超过30%，但也打下了良好基础。
● 以往在国内做软件产品最大的困难是“客户需求不一致”，即便同一行业的企业需求差异也非常大。新冠疫情使得企业间在线协同的需求增加，加上平台公司的教育，客户需求一致性也得到逐步改善。
● 客户企业采购部门在疫情期间不得不接受线上销售和线上服务。有很多企业感知到线上服务的便捷和好处。
（2）从SaaS企业自身来看，也将发生一些变化，具体如下。
● 产品力将会提升。疫情期间的客户需求（快速转向或消失）会刺激SaaS企业更重视产品力，不能拜访客户了、客户需求急切了、服务不能现场完成了，这都会对产品提出更高的要求。
● 重视现金流，更早形成商业闭环。
● 销售模式逐渐侧重线上。全部客户短期内都能接受远程拜访、远程服务，这也让SaaS企业的营销有了一个从线下转线上的机会。如果国内的SaaS企业能够与美国SaaS企业一样，大部分成交通过电话和网络就能完成，则这将大大提高销售效率，降低销售成本。
● 竞争局面可能发生变化：新环境带来新创意。虽然部分SaaS企业会因为现金流的原因出局，但希望国内的SaaS企业能够向硅谷SaaS企业学习——不抄袭同行的产品，而是在别人的方向之外找到切入口，为客户提供更多价值，实现市场共赢。
（3）国家政策及投资将向国产SaaS领域倾斜。
在与几个一线基金投资人的交流中，大家也谈到，因为本次新冠疫情远程办公、远程教育、远程沟通呈现出的重要战略意义（这全是SaaS产品），国家政策及投资将向国产SaaS领域倾斜，这也与自主可控的历史发展潮流相吻合。
当然，大潮里的新机会永远不会雨露均沾。有的企业本身就有好的位置或基础，有的创业团队更能抓住时代的机遇，这都要看造化、眼光、战略能力和执行力等。
1.业内一致的困惑
在2021年，我和众多中国的SaaS创业者一样，也在困惑——为什么美国的SaaS发展那么快？而中国SaaS企业从2015年开始就不断获得巨额投资，但能说得上商业成功的却凤毛麟角？
比如CRM领域，Salesforce以此为中心，画出几个大圈，在2021年7月12日市值（1792亿美元）超过Oracle成为全球第二大软件公司。
说到企业总量和对销售的重视，中国市场应该不输美国市场。即使头部CRM公司一年营收做不到100亿美元，起码也能做到100亿元。但事实是，中国CRM市场中的2家头部公司，加起来也做不到10亿元。这直接是数量级的差异了。对此我一直都很困惑，中国号称有4000万家企业，活跃经营的起码有400万家。大部分企业都有销售代表，为什么一年买SaaS CRM的企业连千分之一都不到呢？直到今年我才想明白这是怎么回事。
2.国内市场商业不成熟，缺刚需
从表面上看，CRM是提高销售管理效率的工具。但实际上，它隐藏了一个外部合规的需求。在欧美的销售公司里，记录下销售过程是一个合规需求。如果未来有人质疑这笔交易中有行贿等违规行为，有每个环节的历史记录，对采购者、销售代表及其公司都是重要的保护。
这一点在Salesforce的官网上不会讲。我问在Salesforce工作的朋友，他们内部也没有这么直接说。但当我说出这个“隐藏”的刚需时，他们也觉得有道理。这些隐藏的规则是不会写在公司制度里的。
这类商业成熟的市场上的合规需求，已经潜移默化地隐藏在每个商业行为的底层逻辑里。这些隐性需求和逻辑表面上不会说，从外部也看不出来，但却对CRM的销售起到决定性作用。而在中国，大部分行业显然还没有这个CRM外部合规需求。如何证明这一点？
比如，中国2018—2020年医药行业CRM的发展情况。由于2017年开始施行的两票制，以及医药代表与医生间的关系逐渐公开化，医药行业对流通环节销售系统的需求逐渐上升。对应可以看到这个领域里的SaaS企业业绩高速增长。
表面上我们看到公司业绩增速非常快，而从内部看，客户需求增速更快！甚至在医药销售流通领域，还产生了很多新的“在线化”需求。医药行业的SaaS企业在这3年中也为此打造了新的产品满足新需求。可以预见，未来有合规需求的医药领域SaaS会有大的发展。
与此同时，在2018年、2019年这两年中，不分行业的通用SaaS CRM公司的营收增速则远不及医药SaaS CRM的增速。
“外部的合规需求”体现了商业环境的成熟。从IT采购决策流程、续费付款流程等方面分析，国内外SaaS企业面对的情况确实差别很大。但我认为根本还是在产品上，客户侧缺乏对一个品类的刚需，这个品类的SaaS企业发展当然会遇到障碍。因此我们需要创新地帮客户解决问题，而不能拘泥于海外某个SaaS的核心价值及功能范围。
3.中大客户需求不一致
国内服务中大客户的SaaS企业面对产品边界的问题非常痛苦。本来打磨了5年的产品在一定数量的业务场景已经完成闭环。但今天大客户A有几个新需求，明天大客户B又有几个没想到的新需求……好多公司CEO、CTO、产品负责人的重点工作就是在不断地调整待开发功能的顺序。有的时候需求是超越了产品边界的，例如本身是一个卖CRM的公司，客户就是要一套加了进销存能力的CRM。
那些做PaaS超过3年的SaaS企业，产品里自定义的对象、自定义流程的BPM、自定义报表的BI、自定义的页面等，什么都有了，但客户的多个部门业务及流程完全不同，统计报表却需要一致反映，还得增加“同时支持多业务类型”的复杂能力。
这些需求是假需求吗？不是。我分析其中很多确实是大客户需要的。没这个功能，客户的业务运作就会有堵点，或者操作很费力。原因当然还是国内的企业发展很快，在组织和流程快速变化后企业还没有成熟，同时各个行业也缺乏业务及管理指导标准。
4.SaaS与OP软件相比价格优势并不明显
在20世纪90年代，Salesforce面临一个市场机会——200人的团队购买一套Siebel CRM。需要的成本（“低端版本”）如下表所示。
而购买Salesforce的CRM，每人每月50美元，200人只需要1万美元/月，一年12万美元。首年费用有近17倍的价格差异！即便不算Siebel的定制费用120万美元，也有7倍的差别！
回过头来看看中国市场，SaaS产品面对OP软件的价格有多大优势？常见的SaaS产品一年的服务费是OP软件买断价格的1/3。这个价格也真不能少了，否则LTV（Life Time Value，客户生命周期价值）远远小于3倍的CAC，SaaS商业模式难以维系。
如果面对“小软件作坊”这样的竞争对手，对方不仅可以做定制开发，其报价可能比SaaS企业还要更低！这就是中美软件市场的巨大差异。在OP软件时代，市场上的头部客户被Oracle、SAP、微软等国际厂商拿走，余下的市场用友、金蝶等本土企业并不能拿到利润丰厚的部分，价格也没有卖起来。
都说“后浪”强，但谁知道没有“前浪”的基础，“后浪”也翻不起浪花来？
5.SaaS1.0——舶来品的特点
从西方看，SaaS的趋势不可阻挡，但在我看来SaaS 1.0作为“舶来品”在中国尚未有明确的爆发时间点。西方SaaS的特点如下所示。
（1）大部分是通用工具SaaS。无论是领头羊Salesforce，还是百亿美元市值公司（ServiceNow、Zendesk等）的产品，都以帮助企业提高管理效率为主，交付轻快（相对OP软件）、市场复制能力强。
（2）相对传统OP部署软件，价格优势明显（如前文所述）。
（3）SaaS产品品类丰富，有自己的优势领域，恶性的同质化竞争和无底线的价格战少见。
（4）SaaS企业自己的内部管理很成熟，从市场到线索，从线索到现金、客户成功的管理都已经有完整套路。
（5）续费率高：Logo（品牌）续约率普遍在80%以上，金额续费率平均达到100%以上。
（6）营收保持高增速增长。
如果列一下国内的同类“通用工具型”SaaS企业，从上面第（2）点到第（4）点，一个都不符合。价格优势不明显，传统软件本身价格就不高，“软件作坊”的价格更是跳楼价。
同质化竞争严重。美国SaaS企业帮企业省了10万美元，客户愿意付出5万美元的费用。中国SaaS企业帮企业省了10万元，于是报价5万元。这时候竞品报价2万元，最后只能用1万元成交。竞争格局不同，新产品的市场机会大不相同。
大部分国内SaaS企业在产研、市场产生线索、线索到现金、客户成功等业务流程上都还很不成熟，组织能力短板也很明显。
最能体现结果的第（5）点（续费率）、第（6）点（营收增速）则完全不能相比。
这里强调一下，并不是说在中国做通用CRM、HRM（Human Resources Management，人力资源管理系统）、客服系统就没戏。作为原生的SaaS 1.0方式，在可复制性上有巨大的爆发力。一旦过了临界点，比后文讲的本土化SaaS 2.0模式增速还要快。因为东西方SaaS有一个最大的共性：SaaS的本质是续费。
由于重视客户用好产品、续费，甚至有相应的服务部门“客户成功部”。“按需付费”的云软件在商业模式上就优于买断式传统软件。收取年度/月度软件服务费，这比部署方式是OP还是云上更关键。
但临界点的到来，尚需时日。也许是2～3年，也许更久。中国SaaS企业的兴起只是时间问题。这有待市场和产品的成熟。产品与市场两者始终互相影响，呈双螺旋状发展。但在此之前，中国SaaS企业需要从1.0走向2.0。
1.复制到国内永远只是新浪潮的开始，从来都不是结尾
雅虎来了，留下了新浪、网易；Google来了，长大的是百度；eBay来了，输给了淘宝。Groupon带来了团购模式，占领中国市场的却是美团。美团后来还证明团购压根不靠谱，转型做外卖，意图成为中国最大的服务提供商。后来又出来一个拼多多，又是完全不同的团购。
各种商业模式1.0、产品1.0，到了中国都需要做“本地化”升级。产品需要符合中国人的沟通习惯，内部组织运作方式要适应中国员工的习惯，市场宣传需要按中国套路来，销售方式也需要按中国销售经理们的习惯做调优。舶来品不是不好，是还不够好。
2.中国企业需要什么，愿意为什么付费
研究SaaS的出路，还是要着眼于客户。放下产品、放下SaaS的商业模式，回到原点，看看中国企业有什么需求。换句话说，中国企业愿意为什么付费？想来想去：中国企业最愿意掏钱的，还是增加营收，而不是提高管理效率。
这里讲一个大家耳熟能详，但也许理解还不够透彻的例子——知识付费SaaS品牌小鹅通。我从2019年开始为小鹅通做常年顾问，到写书这一刻已经3年有余。今天就从内、外视角合并分析这款从2020年开始爆发的SaaS产品。
2019年年底的时候，小鹅通的创始人老鲍推荐我用小鹅通开通在线视频课。当时，我的公众号有2万多个读者，而且每月都在持续增长（到写本书时已增长3倍），经常读我文章的SaaS圈内专业人士有几千人。有时候我也会受邀在一些线下活动做分享，因为没有营销目的，只讲干货，每次都反响热烈。既然有流量，又有非常匹配的内容。对我来说，为何不考虑为读者增值、为自己变现呢？
这里分析一下我作为一个客户如何看待小鹅通这个“新收入通道”产品。对我的咨询公司来说，以往根本没有这块收入，现在有机会增加营收，一年至少几十万元。在这样的情况下，我对每年1万元左右的价格不敏感。曾经也有销售同类产品的人找到我，说价格低很多，但由于我第一次做线上课程，不敢拿自己的粉丝冒任何风险，也不愿意在IT系统上走哪怕一点点弯路，就没有考虑。因为相对于价格来说，我更关心的是课程营销的效果。
接下来发生了什么？首先小鹅通的产品很容易上手，我的流量也迅速按自然比例导入线上知识店铺。这时候，我根本不可能替换在线课程工具了！我和助理的操作习惯暂且不说，关键是所有学员都收藏了我的知识店铺链接和小程序，我的所有用户都习惯了小鹅通的操作方式。我自己团队换SaaS产品是小事情，但让客户换平台，就意味着流失。
所以大部分人看小鹅通、有赞，包括加拿大的Shopify，觉得他们在2020年的业绩爆发是源于新冠疫情，其实那只是表象。关键还是产品服务客户的核心逻辑：增加营收的刚需和产品黏性。
我和“兑吧”的创始人陈晓亮也聊过一次这个大商业逻辑的问题。他们在香港上市，主要产品是积分商城，也有较小比例的SaaS收入。兑吧的客户包括中国四大银行、海底捞、屈臣氏、微博、爱奇艺等。2017年、2018年、2019年三年的营收分别是6.5亿元、11.4亿元、16.5亿元。
兑吧最核心的价值是帮这些大企业长期运营客户，并做好短期创意营销活动，直接给客户带来收入。这样的业务设计，客户能不买单吗？兑吧在不断寻找那些能帮客户挣钱的方法并创建这样的工具。离钱更近的产品，在中国更受客户欢迎。
3.连接，而不是机械地搬到云上
在SaaS圈内，我相信现在大家开始逐渐理解：只是把以前OP软件的功能搬到云上，这对客户没有价值。这里最好的证明就是神策数据。
神策数据是私有化部署的产品（用户行为分析平台），却满足了SaaS模式最核心的本质——按年收取服务费。业内都知道他们增长很快，我在和他们公司高层交流后判断他们的核心能力在于：虽然是私有部署但产品化程度高、实施服务流程标准化能力强、对客户所处领域的业务理解深刻。
OP又如何？能解决客户问题、按年收取服务费用，就是好SaaS！
相反地，我遗憾地看到大量新老SaaS企业，只是机械地把以前传统OP软件的功能，在云端用SaaS多租户架构再实现一遍。对客户来说，这有什么意义？客户该用IT系统管理客户的，还是管理客户；该管理员工的，还是管理员工，并未得到额外增加的价值。
只是SaaS产品用户体验更好、有移动端就行吗？这对企业采购决策人来说都是次要因素。假设我是CIO，也不会仅仅因为操作体验好而冒险更换用了多年的老系统。
4.发挥互联网特性
举两个例子，分别是C端和B端的。
（1）C端的音乐行业
曾经，中国音乐行业盗版很严重。不知读者是否还记得崔健拒绝在歌迷递过来的盗版CD上签名的故事。最后歌星们没办法，只能以开演唱会作为主要收入来源。所以大家经常看到某明星搞全国巡回演唱会。
同期，这方面美国相对更健全，盗版CD的事情比较少。但在互联网时代来临后，出现了更大的“盗版”问题。1999年两位少年开发了一个叫“Napster”的应用，用户可以把CD转成MP3文件分享给其他用户。当年此事颇有争议。后来5大唱片公司在3年内把Napster告到破产，却没法阻止互联网对音乐行业的冲击。据说1999年是全球唱片公司收入最高的一年，之后一路下滑。
2000年，人们开始大量使用MP3设备听音乐。相比磁带和CD，MP3文件给人们带来了巨大的便利。人们通过各种途径寻找中意歌曲的MP3文件，然后下载到MP3设备里。
数字化首先改变了音乐产业。当时所有人都觉得这种听音乐的方式已经很好了，但用MP3设备替代CD机，就像我说的“仅仅把线下的应用搬到线上”一样，这还远远不够。
后来，颠覆性的“流媒体音乐”App出现。比如，这几年我一直是“网易云音乐”的付费用户。MP3设备只是听歌的机器，而一个流媒体音乐App给我的是整个音乐世界。打开网易云音乐，用户随时有海量选择，推荐歌单解决找新歌的问题，“私人定制歌单”根据用户的历史收藏给出精准推荐。
以往花费几个小时整理歌曲并下载到MP3设备的工作就此画上句号。互联网听歌的方式带来的是更棒、更智能的体验。
（2）B端的PRM案例
SaaS产品也该利用好互联网特性。把原有的OP软件搬到云端，如果价格优势明显，也许在中国还有些机会。但是总的来说给客户带来的新价值太少，销售举步维艰。
以CRM为例，如果只帮助企业内部提升销售管理效率，大部分企业管理水平并没有达到深度使用CRM的水平，他们只会买市场上最便宜的产品。对这些客户来说，只需要做好客户报备，简单记录销售过程。至于销售预测、交付过程的管控并不被看重。那么他们会买一个5千元的产品还是买5万元的产品呢？答案已经写在各家SaaS企业的损益表上了。
我研究了“纷享销客”CRM的子产品PRM（Partner Relationship Management，合作伙伴/代理商关系管理），这是软件和SaaS行业都能用得上的“厂商-代理商”协同工具。相对CRM而言，PRM更依赖互联网连接特性。
出于成本及客户资料安全的考虑，代理商不可能直接用厂商的CRM，所以一般是各用各的CRM。但两者之间有大量连接任务，比如，代理商的客户如何在厂商全局客户库里做报备（否则双方或多方会经常因为撞单发生矛盾）、代理商的价格折扣审批进度如何查询、开票信息如何传递等。更复杂的业务事项还有厂商的线索如何快速分配给代理商、不同代理商/经销商的不同折扣权限如何管理、分成返点如何计算等。
这种“连接型”的功能才是传统OP软件时代的弱项，是新SaaS产品的创新所在。以往靠渠道经理在中间用微信传递以上信息，不但浪费三方大量的沟通时间，还不及时、错漏百出。
当然，这里不是推荐大家一拥而上去做PRM，国内已经有CRM厂商可以把这些问题解决得很好。我的意思是要考虑SaaS天生在云端，天生善于连接的特性，把新特点发挥出来，做出产品创新。
5.连接产生网络价值，案例：SRM
SaaS产品在连接之后，除了提高效率，还会带来更多价值，比如网络价值。
梅特卡夫定律提出：一个网络的价值与该网络中节点数的平方成正比。上面说的PRM如此，SRM（Supplier Relationship Management，供应商关系管理系统）也如此。
在很多垂直的生产制造行业中（家电、电子、快消、汽车等），SRM都是一个常用的连接器。上游厂商需要通过SRM寻找供应商（寻源）、签署采购合同、了解生产进度、掌握货物物流状态、收获验货。厂商要与一级供应商连接、一级供应商要与二级供应商连接、二级供应商又要与三级供应商连接，各级之间可能还有交叉关系。可以看出，这就是一张巨大的网络，是B2B的网络。
SRM在初期只有作为工具的价值，OP版的SRM也确实止步于此。而SaaS版的SRM却可以串起一个平台。
我曾在华为业务与软件产品线担任软件采购专家团成员。在接到一个陌生产品采购需求后，寻源是一件非常痛苦的事情。想象一下，如果SRM平台可以告诉我，这类产品在市场上有哪些供应商，他们的型号特点、价格、品质、供货速度、物流效率、合作性等，那么这不仅提高了采购的效率，更重要的是提高了集成后产品的市场竞争力！
这个平台的价值还远不止于此，厂商、供应商之间拉起的网络作为整体得到赋能，平台方则可以提供金融、物流以及生产资料的拆借和集中供给。市场机制永远不能被替代，但基于数字和供应链网络却可以让市场更高效。
至于如何形成网络效应？我更看好聚焦垂直行业的公司。这个逻辑很简单，假设在一个网络中占据30%的节点方能达到阈值、形成网络效应，那么在有1万个节点的网络里，需要占领3000个节点，而在一个100万个节点的网络里，则需要占领30万个节点。
在企业服务市场，只有Dropbox、Slack等少数产品能触及SaaS2C2B的快速网络营销模式，取得高速增长。绝大部分产品都还需要一个一个签客户，速度不可能太快。因此只有聚焦一个垂直行业或细分领域，才能早日达到网络效应的阀值。
6.提供增值服务，以Shopify为例
关于提供增值服务，以海外的Shopify为例。Shopify成立于2004年，它主要为各类零售商搭建独立电商网站。Shopify于2015年上市，之后5年股价增加60倍，市值高点超过2000亿美元。
Shopify的收入主要分两块：SaaS年费与增值服务收入。增值服务包括：针对商户的业务，提供支付、物流、仓储等服务。
随着GMV（商品交易总额）迅速提升（2019年达611亿美元），增值服务收入占比不断增加（如下图所示），从2015年的45%增长到2019年的59%。
在SaaS产品方面，Shopify于2014年推出了面向大客户的“Shopify Plus”（提供更多人工服务、用脚本自定义价格模型、工作流等），已吸引雀巢、联合利华等大品牌购买。
7.深耕行业提供增值服务，以领健为例
2019年年底，我与一位老牌海外基金的投资专家交流，他告诉我，由于“通用SaaS赛道”基本投完，他们也在看很多行业SaaS企业。近年SaaS海内外投资也主要是这个方向。行业SaaS企业以领健为例，具体讲一下行业SaaS企业在中国的成功模式。
领健总部位于上海，在口腔诊所SaaS市场处于绝对领先的地位。据介绍，中国约有10万家口腔诊所（属于橄榄型市场），领健已经达到30%的市场占有率。其中头部的100个品牌，已经有80家使用了领健的SaaS服务。领健SaaS业务遇到的挑战主要是客单价太低：口腔诊所利润不错，但为信息化建设的支付意愿不强，一个诊所一年只支付几千元。这么低的价格，需要销售人员上门推动签约，还需要上门实施，因此SaaS产品利润贡献不高。
这就是中国SaaS企业用SaaS 1.0的模式玩不下去的原因。
好在领健找到了发展路径——领健商城，为口腔诊所提供上万种医疗耗材和设备。这满足了大量诊所的采购需求：帮助诊所在采购时拉平各级供应商的信息不透明和层级差价，并根据物品成交量提供采购补货周期策略和库存预警策略。有数据增值价值的才是商业SaaS，只靠工具SaaS的客情多卖实物产品的不是。
可以看到，领健提供给诊所的商城服务与SaaS工具本身是紧密相关的：库存预警、全网价格对比、订单物流、安装、未来提醒到期检查及更换，这些都能数字化跟踪和管理。据了解，领健的SaaS业务和商城业务近几年都在高速发展。
除了诊所SaaS，我也与一位家政SaaS创始人交流过。两年前聊的时候，我还觉得这个行业的客户支付能力弱、信息化需求低，SaaS企业无法生存。没想到今年再聊起来，发现他们做了很多给家政公司的增值服务，公司已经能盈亏持平了。
8.无论是机器还是人，服务端到端才有价值，以慧算账为例
在前书中，我写过“慧算账”的例子。后来我又有机会与一位慧算账的投资人长谈过两次。慧算账通过“SaaS+财税服务”模式，为中小微企业提供代记账等服务，看起来更像一个巨型代记账公司。
这位投资人的一句话让我对“Service（服务）”的理解突然提高了一个层次。她说，“Software as a Service”，SaaS是提供服务，但它提供的服务与人工提供的服务不都是“服务”吗？关键是，能否给客户一个端到端的服务。也就是说，软件或者人工服务，这都只是形式。形式不重要，关键是目的——给客户提供的服务要完整、有闭环、有价值！
回到慧算账的例子，随着OCR（Optical Character Recognition，文字识别）、RPA（Robotic process automation，机器人流程自动化）、电子发票这些技术和规范的成熟，机器会逐渐替代人，这就是慧算账相对传统代记账公司的优势。
9.SaaS 2.0与SaaS 1.0的核心区别
SaaS 1.0的企业，例如ServiceNow、Docusign、Workday，他们历年收入的订阅比例都保持或不断提高到90%左右。
这里的逻辑是，机器提供的服务边际成本极低。花费1亿美元研发的产品，服务10万个客户分摊的成本，远低于服务1万个客户。相对于几百、几千美元每年的SaaS“人年”服务费，客户企业每多采购一个坐席，SaaS产品需要增加的服务器、带宽成本可能只有十几美元。
而人工费用则不同。如果一个SaaS产品的咨询（或实施、定制开发）费用占比1/2，意味着这一半的成本并不会随着客户数量的增加有多少下降空间。相反，由于咨询顾问、分析师、实施顾问、客户成功经理、项目经理的培养需要1～3年的周期，这会成为SaaS企业增速的瓶颈。
所以SaaS 1.0的逻辑，用机器提供服务，不断降低机器服务的成本，这是非常合理的。
但这是低竞争格局下的商业模式，而30年来，中国的IT服务市场一直是高度同质化竞争的市场。具体到一个领域的IT产品提供商，向上面临国际厂商Oracle、SAP、微软巨大品牌势能的压力，向下又有小软件作坊的低价及无限承诺定制开发的竞争。纯机器服务的SaaS 1.0模式本身护城河太浅，从2015年以来举步维艰。于是勇于拼搏的SaaS创业者闯出了中国的SaaS 2.0，其中包括本文提到的所有中国SaaS企业：有赞、兑吧、小鹅通、领健、慧算账、纷享销客等。
中国SaaS 2.0是对美国舶来品SaaS 1.0的版本升级。其实这也是西方成功商业模式必须本地化适配的常见情景，并没多特别。改革开放40多年来，从来都是如此：先学习，再调适。
既然是“升级版”，SaaS 2.0所带来的发展趋势有哪些呢？
1.趋势1：找到更为刚性的需求
其一，“外部合规需求”。
前文提到的医药行业的改革，带来的合规需求，就是医药CRM的刚需。
有一次我与谷器数据的CEO交流，他们主打汽车行业的SaaS MES（Manufacturing Execution Solution，面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统）产品。听起来是一个纯内部管理工具，其实MES的关键也是外部合规需求。这个需求来自下订单的买方，叫作“追溯”。简而言之，整车厂给一级供应商下订单；一级供应商的部件中也有需要外购的，再给二级供应商下订单；二级再给三级下订单……环环相扣。一旦下游（例如整车厂）发现有的零件出现质量问题，就需要上游供应商确定出问题的批次，并可能发生召回。如果没有MES，精确追溯和批次追溯无法进行，那谁也不敢把订单给这个供应商。
这和CRM的情况类似，如果没有甲方强制的合规需求，好多工厂就用Excel，甚至纸卡代替MES了。这就像大部分to B销售公司还在用电子表格管理客户和商机一样。
其二，帮客户多挣钱的商业SaaS。
2018年年初，我和崔牛会的创始人大崔交流，就不谋而合地聊到“商业SaaS”的概念。
小门店需要获得新客户，连锁门店希望把老客户的圈子转起来。当前阶段，中国的大中小公司的急迫需求莫不如此。客户就是要更快的马车，而不是汽车！因为道路不允许，交通规则还是为马车设计的。
2.趋势2：拥抱生态
前文讲到小鹅通的产品，我作为在线课程输出者，不止是把它当作视频课、直播课、专栏课、会员课的载体，更重要的是它可以作为一个微信生态的营销工具。新课程宣传在微信公众号上发，在微信视频号下面放链接，在微信群和朋友圈转发。而小鹅通擅长拼团、优惠、裂变海报等十多种营销玩法。
从小鹅通的角度看，160万个知识店铺、2000万门课程，每天在微信生态里有亿级以上的传播量。这些传播既宣传老师们自己的课程，也顺便宣传了小鹅通的产品，教育了微信十几亿个用户。这就是生态的力量。
除了腾讯生态（腾讯云、微信及企业微信），SaaS的另外几个重要生态是阿里云+钉钉+ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）、字节跳动系飞书+飞书ISV、华为云生态。这几年我与这4家平台都有直接交流。
阿里巴巴的to B商业操作系统最成熟，包括钉钉作为产品也最早出现。2022年11月我受邀去杭州在云栖大会钉钉分会场演讲，看到钉钉生态里的低代码、酷应用从支撑技术到服务落地都有很棒的能力。
字节跳动系掌握了移动互联网时代的最强推荐引擎，这是搜索引擎、微信生态之后的又一个王者。我与飞书的高层交流，发现他们的产品解决的问题更场景化，很有互联网思维。在2022年12月份的中国SaaS大会上，我与火山引擎生态负责人对话，也感知到字节跳动倾全公司之力发展SaaS生态的决心。
华为云则在2022年9月举办生态大会，高调宣布启动华为云SaaS生态的建设。
作为腾讯SaaS加速器导师，我对腾讯加速器的情况了解得多一些。腾讯SaaS加速器在新冠疫情前每月底都有线下培训活动，90%以上都是CEO们亲自参加。难得有这么多SaaS企业的CEO定期聚在一起，他们除了听课和交换商业认知，也在产品、市场方面找到了很多合作点。腾讯的微信是所有SaaS2B2C公司（用SaaS产品的客户直接服务消费者，例如教育机构）的大杀器，有赞与小鹅通就是例子。
to B是一个碎片化市场，这4家平台如果坚持投入，都会在自己擅长的领域里占有一席之地。而SaaS企业也同样需要结合自己优势和目标市场的特点，与适合自己的一个或多个平台合作。
3.趋势3：保持开放
互联网本身就是开放的。如果SaaS公司做的产品没有开放的API（Application Programming Interface，应用程序编程接口），就丧失了互联网产品连接的特性。这方面有两个案例可以分享。
云计算分为IaaS（Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务）、PaaS、SaaS三层。在这三层中，美国在SaaS部分营收最大，而中国在IaaS（阿里云、腾讯云、华为云等）部分的营收比SaaS大得多。
腾讯云在2019年9月建立了“SaaS技术联盟”，邀请SaaS企业一起制定IPaaS（Integration PaaS，集成PaaS）标准。他们把IPaaS比喻为各个本不相连的“SaaS池塘”间的统一直径和颜色的水管，以实现多方统一。可以想象，各家SaaS企业之间的对接工作量将会大大减少。
其实，我自己对IPaaS还有更高的期望：IPaaS作为“排式电插座”，各家SaaS产品都直接用标准API通过“电插头”插到IPaaS上即可。这样SaaS产品之间的对接都可以省去了。
另一个案例是钉钉上的氚云。我与氚云CTO张华面对面交流过一次。我以前对多家SaaS产品服务同一个企业的架构是这样考虑的，如下图所示。
各个SaaS产品之间只需要打开API互相交换数据，就可以避免以往传统OP软件的“信息孤岛”问题，实现各个业务系统之间的协同。
但在和氚云团队交流后，我的认知改变为：其一，各个SaaS系统可以对接氚云这样的业务及数据“总线”，后者可以进行统一的数据分析、处理和展示；该总线可以从业务流程的角度驱动各个SaaS系统中的业务运转，而不仅仅是数据流转；其二，由于氚云具备APaaS（Application PaaS，应用PaaS）能力，客户或客户的SI（System Integrator，系统集成商）可以在氚云上无代码或低代码定制自身需要的IT系统。
在SaaS落地中国的过程中很需要这样的创新。越是开发艰难的市场，越需要SaaS产品更加开放，SaaS企业之间更多的合作。
4.趋势4：错位竞争
所谓定位，就是结合自身具备的优势，找到差异化产品及竞争策略。这个优势，可能是技术上的、资源上的，也可能是组织能力上的。SaaS圈有很多对“冤家”，从诞生开始就一路对抗，结果往往是两败俱伤。过度竞争背后有几个原因，如下所示。
一是愿景太大，都期望成为自己领域的绝对霸主。
二是SaaS的商业模式决定了前5年并不急于创造利润，所以在营销上不计成本地抢市场占有率（这一点在2022年开始有重大改变，详见后面的章节）。
三是国内市场对知识产权保护不足，产品同质化严重。
四是在2018年之前，国内SaaS团队大多没有意识到“SaaS的本质是续费”，对获客后续费的难度预计不足，以为卖多年单就算占住客户了。
错位竞争才是SaaS企业未来最合理的竞争策略。多关注客户，少看竞争对手。
中国产业互联网的帷幕正在缓缓拉开。
我在商学院里听过不少产业互联网实践的案例，全都还在萌芽阶段艰难摸索。首要难题是传统行业的数据化程度不足，没有数据化就没有智能化和网络化。产业互联网升级不能逆水行舟，只能顺水推舟、依趋势而动。
作为管理工具的SaaS 1.0在这个过程中能产生的价值有限，产业互联网改造需要SaaS 2.0这样的商业化工具。在产业互联网中SaaS是数据中心，是连接器，是创新引擎。
SaaS 1.0是舶来品，有点水土不服；中国SaaS 2.0是对舶来品的“本地化”升级。SaaS 2.0不是技术升级，而是商业模式的升级和中国本地化落地。未来3～5年，中国SaaS的机会在SaaS 2.0。我相信，不成熟的商业环境是中国SaaS的镣铐，也是钥匙。
也许在此之后，SaaS 1.0的机会才会到来，它只会迟到，但绝不会在中国的数字化进程中缺席。