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第3节
PMF及不同阶段的产品应对

3.1 PMF及SaaS创业历程的里程碑

SaaS的PMF(Product Market Fit,产品市场匹配)如何确认?也许定义某个概念的第一步是界定它的用途。

3.1.1 圈内圈外对PMF的多个定义

关于to B的PMF主要有以下3个定义。

● 完成10个客户签约(具体数量与客单价有关,客单价低则数量要求更多;同时,客户一定是真金白银付钱的)。

● 硅谷一般定义为累计完成200万美元销售额(国内对应定义为200万元人民币)。

● 一定数量(例如20个)客户开始续费。

这3个定义差别可是非常大的。

从产品创意阶段开始,完成第1个定义——10个客户付费,大约需要2年(开发产品1年,测试销售及帮助客户使用达到活跃1年)。

完成第2个定义——累计完成200万元销售额:以客单价2万元计算,需要100个付费客户,需要再加1年,大约共需3年。

完成第3个定义——20个客户开始续费,需要再加1年,也就是需要4年。

3.1.2 严格的PMF标准

通过多年研究和交流,本书设定一个“严格的PMF标准”。

(1)找到一个或一组ICP(Ideal Customer Profile,理想客户画像),在ICP范围内,活跃度、健康度良好的比例超过70%。

(2)在ICP范围内,客户的累计销售额超过200万元,并且有10个以上付费客户(这是针对客单价较高的SaaS产品)。

基于如今中国SaaS企业面对的严峻形势,在这次写书的过程中,我对这个“严格的PMF标准”做了很大修改。这个标准的含义如下所示。

首先,SaaS创业团队需要通过市场探索和试销售过程,找到ICP。这个ICP是有客观要求的:活跃度、健康度达标。在以往的PMF标准中,都把“累计销售额”作为主要指标,但我把活跃度、健康度的要求放在前面(关于活跃度与健康度的设计,详见后面章节)。

其次,我限制了“累计销售额”是在ICP范围内的,而不是泥沙俱下地把所有签约客户的销售额都算进来。我发现在SaaS创业的过程中,早期客户中可能有大量非ICP客户,只有剔除了非ICP客户才是真正的PMF。

所以一个新的SaaS产品从设计开始算,一般需要18个月以上才能完成PMF。如果是同一个团队面对同一个客群,同一条决策链的第二、第三个产品,周期会缩短。

3.1.3 PMF与SaaS创业的多个阶段

除了PMF,在SaaS创业的过程中,还有多少个必然经历的阶段呢?如下图所示。

创业有多个阶段,在前4个重大阶段的演进过程中,都需要有类似PMF这样的标准做验证。

● 创意阶段的完成标准:产品概念得到多家目标客户的口头认可,只有这样,下一个阶段的产品开发才不至于完全跑偏。

● 验证阶段的完成标准:产品成熟度达到“可销售”的程度,C E O或其他成员可以将产品销售出去。

这是我认可的“初步PMF”,并不需要有很高的累计销售额,标准是:有10个企业客户付费使用(如果客单价很低,例如小于2万元,应有20个客户付费)。

在创始团队的成员卖得出去产品后,才值得花时间招聘专职的销售代表和进行销售团队的培训及管理。

● 营销阶段的完成标准:这个阶段已经有5人左右的销售团队,需要完成一个累计销售额的目标。

具体应该是多少?以我自己2012年至2014年的实操经验和对几家处于天使轮到A轮之间的公司的观察,累计200万元的销售额是个可用的标准。3~5人的团队,如果每人每个月销售额为4万元,大约需要一年时间完成这个阶段。

这个阶段的产出物是两个:一套可用的标准销售打法,如有SOP(Standard Opration Procedure,标准作业程序)文档更好,和一个小团队(5人左右)的毛利模型。

有这两样法宝,就有信心进入下一个阶段了。

● 扩张阶段的目标:搭建完整团队,包括市场、客户成功,以及市场部SDR、售前及实施团队(如果需要),达成财务效率目标。

扩张阶段的财务目标有几个等级,按月度营收(一次只收一年软件服务费)计算,分别如下。

①能覆盖销售团队成本(底薪、提成、管理人员成本及部门全部分摊费用)。

②能覆盖销售+市场成本(营销费用、市场人员及部门费用)。

③能覆盖销售+市场+当期服务成本(即后文会讲到的“主营业务成本”,包括服务及运维成本)。

如果只能覆盖①的成本,团队再继续扩张会加速现金流失。建议停止扩张销售团队,先设法提高销售团队人均月单产出。

如果只能覆盖②的成本,说明加大市场费用投入的决策需要谨慎,公司也还没有余力打造品牌。

如果能覆盖③的成本,说明营销服务体系可以开始为行政、产品研发体系供血,这才是B轮融资前SaaS企业该有的较健康的财务状态。在B轮融资后,团队在新形势下,需要逐步追求“单位经济”(详见后面章节)。也许在融资环境变宽松后,追求单位经济目标的紧迫性会下降,但我认为“精细经营”是企业的灵魂,应该持续不断降本增效。

3.1.4 PMF等SaaS创业的里程碑事件

简单总结一下,在SaaS创业过程中,按顺序有以下里程碑事件,在达到后才能进入下一个阶段。

①客户对产品创意的口头认可。

②初步PMF:有10个以上企业客户付费使用。

③严格PMF:目标客户画像(ICP)群体的活跃度、健康度良好的比例超过70%,且ICP客户的销售额累计超过200万元(不少于10家付费客户)。

④销售团队收支平衡(在以上条件达到的前提下,新单ARR>销售团队全部费用)。

⑤销售+市场团队收支平衡(新单ARR>CAC)。

⑥销售+市场+服务团队(含实施)收支平衡(新老客户ARR>各业务团队费用之和)。

⑦公司整体达到盈亏平衡。

这些里程碑不仅适用于SaaS创业公司,同样适用于成熟企业的新创SaaS项目。

为什么这里会把后期财务闭环(团队收支平衡)作为PMF的一部分?因为一个产品卖得出去、客户用得好,其实还不够;只有“有效率”地研发+营销+服务,企业才能发展壮大,这个产品也才能走向整个目标市场。

这带出后文要讲的“精细经营”“财务能力”等话题。

3.2 SaaS企业如何跨越鸿沟

很多SaaS企业在完成PMF后,会有一段顺利的增长期,增速达到2倍、3倍,甚至更高。但到了某个阶段,业绩增速突然大幅降低到30%以内。检视组织内部,无论团队能力还是努力程度都没有明显降低,那么存在什么问题呢?

杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》里讲述,高科技产品在市场营销中,需要跨越一道鸿沟。他这本书也被誉为高科技企业的“圣经”。我也在很多国内SaaS产品的市场实践中,不断看到这道鸿沟的出现。下面就结合SaaS企业的产品及营销实务,讲解如何跨越鸿沟。

3.2.1 市场不同阶段间的鸿沟

1.正态分布

相信大家对以下这张正态分布图还有印象。

使用这个数学模型可以估算一个餐馆的午餐到店客户人数波动范围,可以预测一个新产品进入市场在用户群体中的传播节奏,也可以评估一次考试的成绩分布是否合理。

形成正态分布的前提是:有至少20个相互独立的变量,它们“相加”后对结果产生影响。听起来有点儿复杂,实际上这个前提在自然界和真实社会生活中都很容易达到:影响某个企业采购一个IT产品的独立因素实在太多了——公司的预算情况、关键人的信息化意识、使用部门的需求紧迫度、供应商的品牌口碑、供应商的营销能力等。

所以市场上全部客户的采购时间节奏会呈现正态分布的结果,也就是说,符合上面这个图形展示的规律。结果出现在均值(也就是“期望值”)上的概率最高。结果出现在正负1个标准差之内的比例为68.2%,在正负2个标准差之内的比例为95.4%,在正负3个标准差之内的比例为99.8%。

2.鸿沟理论

回到《跨越鸿沟》这本书,这里把先锋客户、创新者等加进去,如下图所示。

在一个新品类的SaaS产品上市后,会发现“先锋客户”占比很低,但他们特别喜欢新型产品。他们不仅愿意尝试,也喜欢向周围的企业家朋友炫耀。于是“先锋客户”会较快影响更多的“创新者”。“创新者”喜欢在企业内部推动创新,他们没有“先锋客户”那么激进,但也容易接受新事物。

“创新者”(占全市场的2.1%)与“早期采用者”(13.6%)之间有一个小鸿沟。而“早期采用者”与“早期大众”(34.1%)之间有一条巨大的鸿沟(如下图所示),很多高科技企业都在业绩增长中掉入这个鸿沟,在销售业绩上迟迟没有大的起色。

目前很多SaaS企业都在这个鸿沟里爬不出来,月度业绩迟迟不能突破500万元或1000万元的关口,年度业绩增速从200%放缓到20%。要知道很多美国SaaS企业在上市时还能保持70%~80%的业绩年增长率,国内SaaS企业在这个阶段面临的形势是严峻的。

3.2.2 发现鸿沟

要应对鸿沟,首先要能发现鸿沟。

除了业绩增速突然放缓,市场还可能出现以下现象。

(1)老客户转介绍率下降:从推荐者分析,“先锋客户”和“创新者”性格上更激进,在使用产品之前就可能推荐。而“早期采用者”相对更喜欢在使用一段时间产品并看到效果后才推荐。

(2)销售团队电话邀约成功率下降:明明是符合“客户画像”的目标客户,电话打给客户关键人后却难以激发对方见面的兴趣。

(3)首次拜访后丢单率上升:在首次拜访过程中,发现客户对企业总结的“痛点”感受不深,提出很多他们使用新产品(包括服务)的担忧。有的担忧是SaaS企业可以解决的,有的担忧源自客户企业内部问题,销售代表也束手无策。结果就是销售代表后续工作推进困难,最终丢单。

(4)成交周期拉长:“早期大众”中实用主义者比例更高,他们做决策更加沉稳,希望能够在对比多个产品后再做决策。

如果在销售业绩减速的大背景下,频繁出现以上现象中的2~3个,就可以基本判断我们面前出现了一道“鸿沟”。

3.2.3 应对鸿沟

那么,如何应对这样的鸿沟呢?

大家回想一下,按照我提出的“SaaS创业路线图”,其实在第2个阶段创业公司已经“验证”过产品符合客户需求,也验证过销售打法的有效性。那么问题出在哪里?

前面只列出了鸿沟问题的表象,这背后“实质”的关键点有如下几个。

● 受众变化:“早期大众”相对更保守,喜欢做产品对比,在非常认定你的产品后才会采购。

● 老获客方式失效:在以前,产品特性中的“新”能带来客户;现在,“早期采用者”没那么爱做转介绍了。

● 产品价值与客户“痛点”的对应关系还需要加强。

也就是说,从产品到市场、再到销售方法,都需要升级。请注意,我这里说的是“升级”,而非推倒重来。如果要推倒重来,那就是另一个产品和营销套路了。只是为了跨越鸿沟,不是做新产品。

这里再把“SaaS创业路线图”和技术采用-目标客户正态分布图做一个结合,如下所示。

对应上面这些“实质”关键点,我给出一些建议,供读者参考。

首先,公司要理解出现这个局面不是某个区域的问题,也不是销售团队自己就能解决的问题。能解决系统问题的一定是系统的方法。

(1)对于产品,考虑聚焦更细分的市场或客户群体,找到“空白区域”,这样才能更深入地帮助客户解决问题。这有助于提高产品迭代速度,也有助于销售团队找到更精准的客户,提高销售效率,同样也有助于服务团队的水平快速提升。

(2)市场营销对更精准的客户群体进行覆盖。通过一对多的形式(包括线上线下专业培训、参加行业会议并发言等)提前做一些客户教育工作,产生客户线索,也降低后续销售代表的转化难度。

(3)销售团队考虑集中大部分力量打透一个区域市场。这时候很多公司的销售布局大概是这样的:除了总部,也在一线城市有2~3个分支机构。在一般情况下,总部所在城市的市场经营时间最长,渗透率也最高。如果这里出现了鸿沟问题,其他区域将来也会遇到。所以我们应该先在总部所在地解决问题。集中优势兵力,集中产品、市场、销售、服务的资源,乃至集中公司高层的注意力,努力在总部所在地打透市场,突破鸿沟进入“早期大众”市场。

(4)升级销售打法。举个例子,客户希望看到多个产品的对比情况,即便市场上实际还没有真正的竞品,我们也应该把类似的产品找来做出专业对比,将结果提供给客户,让客户安心。说白了,用对比来体现新概念,是一个大众习惯的思维方式。我们应该适应它。

3.2.4 小结

如《跨越鸿沟》一书所说,鸿沟就在那里。据我观察,大部分国内处在B~D轮融资的SaaS企业都还在跨越鸿沟的过程中。

在我作为顾问陪跑的企业中,有已经完成这个跨越的。据我观察,市场上已经成功进入“大众市场”的SaaS企业,已经开始设法进入第二曲线,追求下一轮大增长。

这里结合“SaaS创业路线图”的5个阶段说明一下,如下图所示。

● 创意阶段:面对最早的“先锋客户”,创始团队CEO或产品负责人CPO就应该能用自己的方法打动客户拿到订单。

● 验证阶段:普通销售代表就能够售卖出产品。

● 营销阶段:要进入占比13.6%的“早期采用者”群体,我们需要打造出一套标准化的销售打法SOP。

● 扩张阶段:必须跨越“早期采用者”与“早期大众”之间的巨大鸿沟,才能进入主流大众市场。我们需要升级SOP,令大众客户更容易理解和接受产品,升级市场营销能力,也许还需要给产品加上一些互联网特性。

● 效率阶段:面对“后期大众”群体,设法提升公司运营效率,提升盈利能力。具体到每个企业,大家需要针对自己的产品特点、市场特点及团队特点,找到适合自己的突破口和突破方式。 zf3/kKZYhigvjAsLPYolMe78xQXMDTDsuBIBMRJOJJeUaaDIA/qTin015DobgYfp

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