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SaaS的PMF（Product Market Fit，产品市场匹配）如何确认？也许定义某个概念的第一步是界定它的用途。
关于to B的PMF主要有以下3个定义。
● 完成10个客户签约（具体数量与客单价有关，客单价低则数量要求更多；同时，客户一定是真金白银付钱的）。
● 硅谷一般定义为累计完成200万美元销售额（国内对应定义为200万元人民币）。
● 一定数量（例如20个）客户开始续费。
这3个定义差别可是非常大的。
从产品创意阶段开始，完成第1个定义——10个客户付费，大约需要2年（开发产品1年，测试销售及帮助客户使用达到活跃1年）。
完成第2个定义——累计完成200万元销售额：以客单价2万元计算，需要100个付费客户，需要再加1年，大约共需3年。
完成第3个定义——20个客户开始续费，需要再加1年，也就是需要4年。
通过多年研究和交流，本书设定一个“严格的PMF标准”。
（1）找到一个或一组ICP（Ideal Customer Profile，理想客户画像），在ICP范围内，活跃度、健康度良好的比例超过70%。
（2）在ICP范围内，客户的累计销售额超过200万元，并且有10个以上付费客户（这是针对客单价较高的SaaS产品）。
基于如今中国SaaS企业面对的严峻形势，在这次写书的过程中，我对这个“严格的PMF标准”做了很大修改。这个标准的含义如下所示。
首先，SaaS创业团队需要通过市场探索和试销售过程，找到ICP。这个ICP是有客观要求的：活跃度、健康度达标。在以往的PMF标准中，都把“累计销售额”作为主要指标，但我把活跃度、健康度的要求放在前面（关于活跃度与健康度的设计，详见后面章节）。
其次，我限制了“累计销售额”是在ICP范围内的，而不是泥沙俱下地把所有签约客户的销售额都算进来。我发现在SaaS创业的过程中，早期客户中可能有大量非ICP客户，只有剔除了非ICP客户才是真正的PMF。
所以一个新的SaaS产品从设计开始算，一般需要18个月以上才能完成PMF。如果是同一个团队面对同一个客群，同一条决策链的第二、第三个产品，周期会缩短。
除了PMF，在SaaS创业的过程中，还有多少个必然经历的阶段呢？如下图所示。
创业有多个阶段，在前4个重大阶段的演进过程中，都需要有类似PMF这样的标准做验证。
● 创意阶段的完成标准：产品概念得到多家目标客户的口头认可，只有这样，下一个阶段的产品开发才不至于完全跑偏。
● 验证阶段的完成标准：产品成熟度达到“可销售”的程度，C E O或其他成员可以将产品销售出去。
这是我认可的“初步PMF”，并不需要有很高的累计销售额，标准是：有10个企业客户付费使用（如果客单价很低，例如小于2万元，应有20个客户付费）。
在创始团队的成员卖得出去产品后，才值得花时间招聘专职的销售代表和进行销售团队的培训及管理。
● 营销阶段的完成标准：这个阶段已经有5人左右的销售团队，需要完成一个累计销售额的目标。
具体应该是多少？以我自己2012年至2014年的实操经验和对几家处于天使轮到A轮之间的公司的观察，累计200万元的销售额是个可用的标准。3～5人的团队，如果每人每个月销售额为4万元，大约需要一年时间完成这个阶段。
这个阶段的产出物是两个：一套可用的标准销售打法，如有SOP（Standard Opration Procedure，标准作业程序）文档更好，和一个小团队（5人左右）的毛利模型。
有这两样法宝，就有信心进入下一个阶段了。
● 扩张阶段的目标：搭建完整团队，包括市场、客户成功，以及市场部SDR、售前及实施团队（如果需要），达成财务效率目标。
扩张阶段的财务目标有几个等级，按月度营收（一次只收一年软件服务费）计算，分别如下。
①能覆盖销售团队成本（底薪、提成、管理人员成本及部门全部分摊费用）。
②能覆盖销售+市场成本（营销费用、市场人员及部门费用）。
③能覆盖销售+市场+当期服务成本（即后文会讲到的“主营业务成本”，包括服务及运维成本）。
如果只能覆盖①的成本，团队再继续扩张会加速现金流失。建议停止扩张销售团队，先设法提高销售团队人均月单产出。
如果只能覆盖②的成本，说明加大市场费用投入的决策需要谨慎，公司也还没有余力打造品牌。
如果能覆盖③的成本，说明营销服务体系可以开始为行政、产品研发体系供血，这才是B轮融资前SaaS企业该有的较健康的财务状态。在B轮融资后，团队在新形势下，需要逐步追求“单位经济”（详见后面章节）。也许在融资环境变宽松后，追求单位经济目标的紧迫性会下降，但我认为“精细经营”是企业的灵魂，应该持续不断降本增效。
简单总结一下，在SaaS创业过程中，按顺序有以下里程碑事件，在达到后才能进入下一个阶段。
①客户对产品创意的口头认可。
②初步PMF：有10个以上企业客户付费使用。
③严格PMF：目标客户画像（ICP）群体的活跃度、健康度良好的比例超过70%，且ICP客户的销售额累计超过200万元（不少于10家付费客户）。
④销售团队收支平衡（在以上条件达到的前提下，新单ARR>销售团队全部费用）。
⑤销售+市场团队收支平衡（新单ARR>CAC）。
⑥销售+市场+服务团队（含实施）收支平衡（新老客户ARR>各业务团队费用之和）。
⑦公司整体达到盈亏平衡。
这些里程碑不仅适用于SaaS创业公司，同样适用于成熟企业的新创SaaS项目。
为什么这里会把后期财务闭环（团队收支平衡）作为PMF的一部分？因为一个产品卖得出去、客户用得好，其实还不够；只有“有效率”地研发+营销+服务，企业才能发展壮大，这个产品也才能走向整个目标市场。
这带出后文要讲的“精细经营”“财务能力”等话题。
很多SaaS企业在完成PMF后，会有一段顺利的增长期，增速达到2倍、3倍，甚至更高。但到了某个阶段，业绩增速突然大幅降低到30%以内。检视组织内部，无论团队能力还是努力程度都没有明显降低，那么存在什么问题呢？
杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》里讲述，高科技产品在市场营销中，需要跨越一道鸿沟。他这本书也被誉为高科技企业的“圣经”。我也在很多国内SaaS产品的市场实践中，不断看到这道鸿沟的出现。下面就结合SaaS企业的产品及营销实务，讲解如何跨越鸿沟。
1.正态分布
相信大家对以下这张正态分布图还有印象。
使用这个数学模型可以估算一个餐馆的午餐到店客户人数波动范围，可以预测一个新产品进入市场在用户群体中的传播节奏，也可以评估一次考试的成绩分布是否合理。
形成正态分布的前提是：有至少20个相互独立的变量，它们“相加”后对结果产生影响。听起来有点儿复杂，实际上这个前提在自然界和真实社会生活中都很容易达到：影响某个企业采购一个IT产品的独立因素实在太多了——公司的预算情况、关键人的信息化意识、使用部门的需求紧迫度、供应商的品牌口碑、供应商的营销能力等。
所以市场上全部客户的采购时间节奏会呈现正态分布的结果，也就是说，符合上面这个图形展示的规律。结果出现在均值（也就是“期望值”）上的概率最高。结果出现在正负1个标准差之内的比例为68.2%，在正负2个标准差之内的比例为95.4%，在正负3个标准差之内的比例为99.8%。
2.鸿沟理论
回到《跨越鸿沟》这本书，这里把先锋客户、创新者等加进去，如下图所示。
在一个新品类的SaaS产品上市后，会发现“先锋客户”占比很低，但他们特别喜欢新型产品。他们不仅愿意尝试，也喜欢向周围的企业家朋友炫耀。于是“先锋客户”会较快影响更多的“创新者”。“创新者”喜欢在企业内部推动创新，他们没有“先锋客户”那么激进，但也容易接受新事物。
“创新者”（占全市场的2.1%）与“早期采用者”（13.6%）之间有一个小鸿沟。而“早期采用者”与“早期大众”（34.1%）之间有一条巨大的鸿沟（如下图所示），很多高科技企业都在业绩增长中掉入这个鸿沟，在销售业绩上迟迟没有大的起色。
目前很多SaaS企业都在这个鸿沟里爬不出来，月度业绩迟迟不能突破500万元或1000万元的关口，年度业绩增速从200%放缓到20%。要知道很多美国SaaS企业在上市时还能保持70%～80%的业绩年增长率，国内SaaS企业在这个阶段面临的形势是严峻的。
要应对鸿沟，首先要能发现鸿沟。
除了业绩增速突然放缓，市场还可能出现以下现象。
（1）老客户转介绍率下降：从推荐者分析，“先锋客户”和“创新者”性格上更激进，在使用产品之前就可能推荐。而“早期采用者”相对更喜欢在使用一段时间产品并看到效果后才推荐。
（2）销售团队电话邀约成功率下降：明明是符合“客户画像”的目标客户，电话打给客户关键人后却难以激发对方见面的兴趣。
（3）首次拜访后丢单率上升：在首次拜访过程中，发现客户对企业总结的“痛点”感受不深，提出很多他们使用新产品（包括服务）的担忧。有的担忧是SaaS企业可以解决的，有的担忧源自客户企业内部问题，销售代表也束手无策。结果就是销售代表后续工作推进困难，最终丢单。
（4）成交周期拉长：“早期大众”中实用主义者比例更高，他们做决策更加沉稳，希望能够在对比多个产品后再做决策。
如果在销售业绩减速的大背景下，频繁出现以上现象中的2～3个，就可以基本判断我们面前出现了一道“鸿沟”。
那么，如何应对这样的鸿沟呢？
大家回想一下，按照我提出的“SaaS创业路线图”，其实在第2个阶段创业公司已经“验证”过产品符合客户需求，也验证过销售打法的有效性。那么问题出在哪里？
前面只列出了鸿沟问题的表象，这背后“实质”的关键点有如下几个。
● 受众变化：“早期大众”相对更保守，喜欢做产品对比，在非常认定你的产品后才会采购。
● 老获客方式失效：在以前，产品特性中的“新”能带来客户；现在，“早期采用者”没那么爱做转介绍了。
● 产品价值与客户“痛点”的对应关系还需要加强。
也就是说，从产品到市场、再到销售方法，都需要升级。请注意，我这里说的是“升级”，而非推倒重来。如果要推倒重来，那就是另一个产品和营销套路了。只是为了跨越鸿沟，不是做新产品。
这里再把“SaaS创业路线图”和技术采用-目标客户正态分布图做一个结合，如下所示。
对应上面这些“实质”关键点，我给出一些建议，供读者参考。
首先，公司要理解出现这个局面不是某个区域的问题，也不是销售团队自己就能解决的问题。能解决系统问题的一定是系统的方法。
（1）对于产品，考虑聚焦更细分的市场或客户群体，找到“空白区域”，这样才能更深入地帮助客户解决问题。这有助于提高产品迭代速度，也有助于销售团队找到更精准的客户，提高销售效率，同样也有助于服务团队的水平快速提升。
（2）市场营销对更精准的客户群体进行覆盖。通过一对多的形式（包括线上线下专业培训、参加行业会议并发言等）提前做一些客户教育工作，产生客户线索，也降低后续销售代表的转化难度。
（3）销售团队考虑集中大部分力量打透一个区域市场。这时候很多公司的销售布局大概是这样的：除了总部，也在一线城市有2～3个分支机构。在一般情况下，总部所在城市的市场经营时间最长，渗透率也最高。如果这里出现了鸿沟问题，其他区域将来也会遇到。所以我们应该先在总部所在地解决问题。集中优势兵力，集中产品、市场、销售、服务的资源，乃至集中公司高层的注意力，努力在总部所在地打透市场，突破鸿沟进入“早期大众”市场。
（4）升级销售打法。举个例子，客户希望看到多个产品的对比情况，即便市场上实际还没有真正的竞品，我们也应该把类似的产品找来做出专业对比，将结果提供给客户，让客户安心。说白了，用对比来体现新概念，是一个大众习惯的思维方式。我们应该适应它。
如《跨越鸿沟》一书所说，鸿沟就在那里。据我观察，大部分国内处在B～D轮融资的SaaS企业都还在跨越鸿沟的过程中。
在我作为顾问陪跑的企业中，有已经完成这个跨越的。据我观察，市场上已经成功进入“大众市场”的SaaS企业，已经开始设法进入第二曲线，追求下一轮大增长。
这里结合“SaaS创业路线图”的5个阶段说明一下，如下图所示。
● 创意阶段：面对最早的“先锋客户”，创始团队CEO或产品负责人CPO就应该能用自己的方法打动客户拿到订单。
● 验证阶段：普通销售代表就能够售卖出产品。
● 营销阶段：要进入占比13.6%的“早期采用者”群体，我们需要打造出一套标准化的销售打法SOP。
● 扩张阶段：必须跨越“早期采用者”与“早期大众”之间的巨大鸿沟，才能进入主流大众市场。我们需要升级SOP，令大众客户更容易理解和接受产品，升级市场营销能力，也许还需要给产品加上一些互联网特性。
● 效率阶段：面对“后期大众”群体，设法提升公司运营效率，提升盈利能力。具体到每个企业，大家需要针对自己的产品特点、市场特点及团队特点，找到适合自己的突破口和突破方式。