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2021年的某天，有人问我一个这样的问题：SaaS企业是软件公司，还是互联网公司？
我后来想了想，觉得是这样的，认为自己是软件公司的，就是软件公司；认为自己是互联网公司的，就是互联网公司。因为思路决定出路。
在中国，SaaS企业有哪些区别于传统OP软件公司的互联网特性呢？这里按照从产品到市场、销售、实施、服务这一价值链条倒着讲。
SaaS服务的本质是续费。
淘宝、微信、百度等典型的做to C互联网产品的公司，哪家是只做一次性“收割”的生意的？SaaS更互联网化，更看重续费，必须提供可持续的服务。因此除了被动提供服务的客服热线，一些公司还在组织里设置了重要的“客户成功”部门，帮助客户用好产品。
在客户成功岗位的KPI中，下面这项是最关键的：
金额续费率=（实续金额+增购金额）÷应续金额
所以CSM也会努力通过“一对一”的服务不断地争取增购机会。
在写过《实施困局与化解之道》文章后，我在微信群里与几位国内顶尖SaaS企业的实施管理者交流。讨论下来，除了我提出的在“上游”销售及需求环节做好控制，大家在每个步骤上也提出了更具体和精妙的设计。
比如，将定制需求客户与标准客户的交付体系建设分开，引入行业专家先做咨询（引导正确的需求），售前顾问在赢单后要完成交付阶段的业务蓝图设计等，这些都是非常有效的落地实践。
但我总感觉，我们的交付方式还是比较传统的，这和以前做项目交付没有本质差别。一个个地服务大客户，也许能做高业绩，肯定也是有价值的，但没有成为互联网公司的机会。近一年，我多次与斗栱云创始人杜文宝交流。他的经历特别有意思，先为工程行业做了大OP软件定制开发，在痛苦中领悟了行业业务的精髓后，重新做了一个纯公有云SaaS产品，并通过钉钉、企业微信等平台获得高速增长。我记得在实施环节他说得最多的就是“开箱即用”。
是的，我们的SaaS产品有没有可能更轻一些？第一次实施的功能更少一些（底线是上线的业务能形成闭环）？有没有可能逐渐建立生态，把部门或区域的售前咨询、销售、实施交给合作伙伴去完成？SaaS企业只提供标准SaaS/PaaS产品？这是不是才是更互联网化的思路？
我在这个讨论群里说：“大家知道SaaS企业做全套事情，最大的Bug是什么吗？咨询公司本来收三份钱，200万元咨询费+100万元软件费+50万元实施费。结果，软件公司只收得到后两项。即便老板上，也没有客户单给软件公司一份咨询费。其实没有前期咨询，后面实施是很难的。”
后来，也听说有个头部SaaS企业已经尝试，通过行业专家能收到前期咨询费。这个很赞。但我还是更喜欢“自己做专业产品，请生态伙伴来完成售前和交付”这样更具互联网生态的思路。
这里面的关键是机制不同：在SaaS企业里，无论如何售前与实施岗位是分离的；而在做“咨询+实施”的小企业里，老板/合伙人是每个项目的核心。他们长期服务一批企业，更懂每个客户，更重视每个客户的交付成败点。
还是那句话，一个有效的商业机制胜过一万遍日常管理。
SaaS的销售与OP软件公司也是有很大区别的。毕竟OP是一锤子买卖，而SaaS更看重将来能否续费。我曾经与一家非常重视服务的SaaS企业聊，是否要在销售团队的KPI中加入客户使用活跃度标准。这对很多OP软件公司来说是匪夷所思的吧？
但SaaS企业真的应该看重这些：销售代表有没有选对客户？有没有引导对需求？有没有正确销售？
SaaS企业的销售路径如下图所示。
我称此为“连环刀”销售法：先用一个比较轻的产品（例如5万元以下）打开销路，然后通过该产品在企业内的成功应用，客户自然而然地增购坐席数（Upsell）；继而推荐新模块（或升级到更高版本）产生交叉销售（Cross-Sell）。轻产品的交易过程短（5万元客单价产品的平均成交周期在4～6周，1万元左右的产品为2周），交付也快（大约是1～3天和1～2人）。如果能电话成交、远程交付，那效率就更高了。而当客户已经成功应用轻产品后，再次增购的信任基础就很扎实，内部商务流程也会加快。
这也是互联网“先快速占坑，再筛选价值客户”的逻辑。当然，这套“刀法”需要有层次的产品（多版本或产品组合）来配合。
在《SaaS创业路线图》一书中，我讲过Dropbox和Docusign网络效应的例子。前者市场效率高的关键是用邮箱建立账号体系，从C端到B端有非常强的逻辑；后者则是利用自己的先发优势构建了网络效应，所以Adobe Sign也打不过它。
这里就引出我提出的SaaS2C2B打法：B端形成病毒式传播很难，但C端做病毒式传播则有大量的机会。Slack、Zoom、Dropbox、小鹅通、酷家乐等公司都是通过C端的病毒式传播来影响B端的采购决策。这个巧妙的设计，让他们的营销效率远超同行。
再说说内容营销。SaaS和OP软件厂商的CMO都要背负“有效线索”KPI。招募SDR（Sales Development Representative，销售开发代表）拼命打客户电话，还是通过好的内容（公众号文章、短视频、在线课程、直播）吸引目标群体主动留下联络信息？
未来的大趋势是集客营销，这也是更互联网化的做法。在一次AWS及险峰长青组织的交流会上，我与分布式数据库PingCAP的CTO黄东旭聊天。在数据库市场上，Oracle已经牢牢占领了大多数企业CTO的心智，后来者打破这个品牌认知阻力很大。PingCAP另辟蹊径，专心经营程序员社区。因为程序员社区生态活跃，使得产品上手快，适用场景多，因此他们的产品深受IT工程师喜爱。如今他们的销售额已非常可观，公司估值也超百亿元。这样的营销思路是否更互联网化呢？
互联网公司最重视的往往不是销售，不是服务，不是运营，而是产品本身。因为直接帮助客户的是产品本身，而非我们的服务岗位的同事。而且，CSM服务的质量也依赖于产品。
SaaS圈里有个说法——“产品不行，服务来补。”但大家都知道，说这话的角度是CSM在面对难啃的客户时要努力，不能放弃。但谁不希望产品就能解决客户的问题呢？就不用CSM去赔礼道歉，用服务态度感动客户了。
销售的“连环刀”（快刀—服务—增购）也依赖于产品的场景及层次设计。我以前常说：“没有好产品，销售越强越是灾难。”优秀的产品自己就会说话。市场的SaaS2C2B、病毒式传播、网络效应，这些互联网特性的玩法，主要还是依赖产品支持。
所以，说到底是不是互联网公司，很大程度上就是看产品有没有互联网特性。有句名言：“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”市场、销售、实施、客户成功，很多工作都是战术层面的。产品战略是最重要的战略，CEO和CPO需要多花时间去想清楚。
最近几年，我有幸被国内物流、电信等行业的头部企业邀请，与它们的科技子公司做转型SaaS的人交流。在每个交流会现场，我首先强调的是：只把OP软件的功能搬到云上，对客户没有价值。SaaS之所以能按PS（Price-to-Sales，市销率）估值，PS倍数还这么高（2019年还是8～15倍，2021年大量有前景的公司已经按30～40倍PS估值了；虽然2022年跌下来了，估计三年后还会回到10～20倍），原因肯定不是简单重复了OP的能力，而是展现了互联网特性：连接互联网资源、订阅制、通过客户沉淀的数据为其增值，乃至形成网络效应、提供平台价值。
在产品优秀的前提下，组织能力非常关键。SaaS企业是服务新时代企业的，因此SaaS企业自己也要采用面向未来的组织形式：开放、透明、平等、关爱，鼓励创新和试错，不要官僚主义，不要一言堂，不要没有独立思考能力的乌合之众。
对组织发展感兴趣的读者有空可以看看这三本书：《未来的组织》《组织能力的杨三角》《不拘一格》。我曾经把这三本书参照着阅读，收获颇多。
总而言之，SaaS模式是充满互联网特性的，也只有互联网公司才有可能在未来的在线工具、数据增值，以及产业互联网改造等竞争中胜出。
我曾经在2021年8月发起一个投票（如下图所示），绝大部分SaaS圈的朋友都期望向互联网公司转变，当然有80%的公司还在转变的路上。
2018年，崔牛会的大崔与我不约而同地提出“商业SaaS”的概念。在那时，愿意接受这个逻辑的CEO还不多，大家第一反应是“这不可能”。因为这走出了IT人的舒适区。到今天，从工具价值向数据增值价值演进的SaaS企业已经很多，我在前文也举了不少例子。
不成熟的商业环境是中国SaaS的镣铐，也是钥匙。中国SaaS企业因此反而有可能获得更深入的创新机会，也许5～10年后的成就会比美国SaaS企业更大。
SaaS企业的第一重价值，是SaaS产品作为IT工具的价值——其常见的模式是收取SaaS软件服务年费。
SaaS企业的第二重价值，是SaaS产品背后数据的增值价值（在客户授权的前提下），由此可以切交易、做金融服务、做集中采购，甚至像Shopify一样做仓储物流服务——对应得到增值业务收入。
SaaS企业的第三重价值是SaaS工具（及增值业务）用to B业务的方式连接了多方角色，形成网络效应，然后产生平台价值。
从工具价值到增值价值，是第一次巨大的飞跃。以前是纯IT公司，现在变成了基于SaaS数据的供应链公司、金融公司等。
从增值价值到平台价值，是更精彩的第二次飞跃。以前是单领域的产品公司，现在竟然想做平台？我知道大家会说，这样太超乎想象，太天马行空了。是的，不过在2018年我们说“商业SaaS”的时候，大部分同行不也是说“不可想象”吗？
SaaS企业的三重价值及两次飞跃如下图所示。
关于网络效应，有一个著名的梅特卡夫定律（Metcalfe's law）：一个网络的价值与该网络节点数的平方成正比。该定律指出，一个网络的节点数越多，那么整个网络和该网络内每个节点的价值也就越大。
大家注意，另有一个概念“规模效应”，它是指，随着生产/服务规模的扩大，边际成本下降，从而获得更多竞争优势。大部分有规模效应的产品都没有网络效应。区别在于，前者是单一维度地考虑成本因素，后者的节点之间有协作和互动。
以上是基础知识，我们再往下深挖。
我在中欧商学院的最后一门选修课是“平台战略与转型”，授课的陈威如教授曾任菜鸟网络首席战略官，著有《平台战略》《平台转型》《平台化管理》等互联网行业的经典书。在学习完这门课之后，我对“平台”及“网络效应”有了更深刻的理解。
● 平台都是多边的，能成为平台的，大多有网络效应。
● 网络效应不仅包含“同边网络效应”，更有“跨边网络效应”，如下图所示。
以往我们对“网络效应”的认知，往往局限在“同边”之中——例如微信就是病毒式传播、同边网络效应极强的产品。其实这是to C思维，to B要看多边效应。
例如，企业微信、钉钉、飞书的网络效应就是这样的，如下图所示。
这里面有这样几组关系。
● 使用的企业越多，使用同样工具的企业之间联系就越方便（同边）。
● 用户自己的使用者之间也有联系的便利（同边）。
● 使用的企业越多，愿意提供IT应用的ISV就越多（跨边）。
● 提供的IT应用越多，就有越多企业愿意使用平台（跨边）。
● 至于ISV之间，有竞争关系，也有协同关系，共同为一类客户提供工具组合（同边）。
此外，更多ISV能推动平台接口标准的完善（例如腾讯云的IPaaS），这我倒认为只能属于“规模效应”带来的边际成本降低，算不上网络效应。
一个平台的网络效应强不强（是否容易被替换），不仅要看跨边网络效应，也要看有没有同边网络效应。
网约车平台在这一点上就面临很大的困境，如下图所示。
网约车平台的“跨边网络效应”是很好的，乘客越多——订单越多——司机越愿意加入，司机越多——接单越快——乘客愿意来。但这类平台的“同边网络效应”非常差。大家都遇到过下雨天着急打车，前面却有几十人排队的情况吧？那时候身边如果也有个打车的，就恨不得把他赶走。
在这样的情况下，如何抵消同边网络中的互斥作用？看来看去，网约车公司的主要方式还是补贴。这也是为什么网约车公司发展艰难的原因——整体上有规模效应（能调度的车辆越多，平均每辆车的运营成本越少），但同边网络效应的得分是负数。底层商业模式决定了这是一个需要精益运营（严格控制成本，用成本优势带来竞争优势）的行业。在取得规模后，胡乱烧钱是不行的。
顺便说一句，突破这个难题的方法还是创新。近几年Uber在美国就着力做外卖业务。当然，在中国，人口密度大并且已经有美团、饿了么等外卖企业，网约车公司还得找别的出路。
之前的章节也讲过Docusign（法大大、e签宝、上上签的对标公司）的案例，它与Adobe Sign相比，也是胜在网络效应，而不是功能堆得多。
此外，不言而喻，网络效应还是最好的护城河。
网络效应还是聚集巨量客户、用户群体，产生平台价值的最佳路径。现在的平台公司，动辄聚集几亿个人用户、几百万家企业客户，这对靠一个个地获客的SaaS企业来说是不可想象的。
美团和滴滴也不全是靠补贴、做地推形成平台的，关键是拉来的司机能够吸引乘客、拉来的餐馆能够吸引消费者——只有产品的网络效应、营销中的病毒式传播能做到这一点。那么SaaS企业如何形成网络效应呢？这也分阶段，我就按前面提到的SaaS企业三重价值来谈。
在工具价值阶段，最重要的就是把产品打磨到位，给客户提供很好的工具价值。业内有很多非常好的产品，例如酷家乐（覆盖国内大部分家装设计师）、小鹅通（覆盖国内大部分知识店铺）、领健医疗（覆盖30%以上口腔诊所及大部分头部品牌），由此它们也聚集了大量客户及用户。
要提供数据增值的价值，在工具阶段就得做好产品的数据价值设计。有的数据即便在云端保留，也是没有价值的；而订单、交易、人才属性等数据则有巨大价值。做数据价值设计，得有非常优秀的行业或领域认知，得浸淫多年才能提出真知灼见。
用数据（包括连接关系）的视角，而非功能的视角做产品决策。我一直反对“一站式解决方案”，这是违反SaaS原理、违反云化潮流的。当然，功能覆盖多大范围算是一站式，这个我们在后面产品相关章节中讨论。
我从1984年开始断断续续写代码，在带市场和销售团队之前，已经专职做过10年研发和IT项目管理；2014年在纷享销客时，我就很痛苦地发现多租户、云端架构的SaaS产品的研发过程远比OP软件复杂，大而全的产品并不适合SaaS。
在云的时代，各家产品专注于自己的领域、做精做深，然后互相连接在一起为客户提供解决问题的整体方案，这才是SaaS和云的意义。更重要的是，从数据的视角看，少量客户大而全的数据的价值，远小于网络节点覆盖率超过30%的专项数据。后者能带来更多的数据增值价值，也只有后者才有可能形成网络效应。
2021年，我见过一个SaaS领域的连续创业者，他有一个非常锋利的产品x，能帮企业客户很好地解决某个专业领域的问题，而且由此能够把B端和C端的连接、C端有价值的信息留存在公有云上（在得到客户允许的前提下）。2022年他的一些大客户要求他再做两个新模块y和z，犹豫再三，考虑到客户黏性和营收，他开工做了y和z。我跟他说，这是一个巨大的错误。
第一，y和z就那么容易做吗？
再一问，果然y和z两个模块做了一年还远未成熟，目前单子签了不少，交付却很费精力。
第二，一旦做了y和z，公司就多了很多竞争对手，产品x的推广就会遇到很多困难。以往只要和同行的产品（含模块y）做对接就行，现在变成要替换同行产品。由此市场推广和实施的速度会大大降低。
第三，产品x就只适用于某个行业吗？其实这个产品是可以服务很多行业的，行业越多，B端和C端数据的积累和数据交叉就越广泛，整个产品的数据增值价值就更大，甚至将来形成网络效应的机会就越多。
我认为他走上弯路，一是没有看清SaaS产品未来的第三重价值，即形成网络效应后的平台价值。二是还是缺资金——做SaaS需要长期投入，需要把握好融资节奏。
最后，说一说平台价值和数据价值。
平台价值不等于平台，并不是说产品有网络效应的SaaS企业都会成为一个大平台。我们的数据和产品有网络效应，意味着有更多的合纵连横的机会，会为公司带来平台价值。这个价值会在与多个平台、大量ISV的合作中体现出来。
再说说数据。C端的数据就像二维平面，用户在数量上很多，但从数据的角度看，每个用户可以打上的标签就那么几万个，而且每个C端都很类似。因为有头部效应，to C的互联网巨头们就掌握了大部分C端的数据（包括连接关系）。
B端的数据是三维的，甚至是四维、五维、更多维的，它必定分散到大量SaaS、AI、IoT企业手中。贪全没有意义，掌握专业领域的数据才有价值。这也意味着，to B的未来依赖更多的合作。
总之，SaaS意味着云，而云是开放的。未来的世界没有“二选一”，只有更广泛、更碎片化地实现深度数据合作，才能为企业及消费者带来更多价值。