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第2节
SaaS商业模式的演进

2.1 SaaS企业的互联网特性

2021年的某天,有人问我一个这样的问题:SaaS企业是软件公司,还是互联网公司?

我后来想了想,觉得是这样的,认为自己是软件公司的,就是软件公司;认为自己是互联网公司的,就是互联网公司。因为思路决定出路。

在中国,SaaS企业有哪些区别于传统OP软件公司的互联网特性呢?这里按照从产品到市场、销售、实施、服务这一价值链条倒着讲。

2.1.1 服务:持续性

SaaS服务的本质是续费。

淘宝、微信、百度等典型的做to C互联网产品的公司,哪家是只做一次性“收割”的生意的?SaaS更互联网化,更看重续费,必须提供可持续的服务。因此除了被动提供服务的客服热线,一些公司还在组织里设置了重要的“客户成功”部门,帮助客户用好产品。

在客户成功岗位的KPI中,下面这项是最关键的:

金额续费率=(实续金额+增购金额)÷应续金额

所以CSM也会努力通过“一对一”的服务不断地争取增购机会。

2.1.2 实施:各展其长的生态

在写过《实施困局与化解之道》文章后,我在微信群里与几位国内顶尖SaaS企业的实施管理者交流。讨论下来,除了我提出的在“上游”销售及需求环节做好控制,大家在每个步骤上也提出了更具体和精妙的设计。

比如,将定制需求客户与标准客户的交付体系建设分开,引入行业专家先做咨询(引导正确的需求),售前顾问在赢单后要完成交付阶段的业务蓝图设计等,这些都是非常有效的落地实践。

但我总感觉,我们的交付方式还是比较传统的,这和以前做项目交付没有本质差别。一个个地服务大客户,也许能做高业绩,肯定也是有价值的,但没有成为互联网公司的机会。近一年,我多次与斗栱云创始人杜文宝交流。他的经历特别有意思,先为工程行业做了大OP软件定制开发,在痛苦中领悟了行业业务的精髓后,重新做了一个纯公有云SaaS产品,并通过钉钉、企业微信等平台获得高速增长。我记得在实施环节他说得最多的就是“开箱即用”。

是的,我们的SaaS产品有没有可能更轻一些?第一次实施的功能更少一些(底线是上线的业务能形成闭环)?有没有可能逐渐建立生态,把部门或区域的售前咨询、销售、实施交给合作伙伴去完成?SaaS企业只提供标准SaaS/PaaS产品?这是不是才是更互联网化的思路?

我在这个讨论群里说:“大家知道SaaS企业做全套事情,最大的Bug是什么吗?咨询公司本来收三份钱,200万元咨询费+100万元软件费+50万元实施费。结果,软件公司只收得到后两项。即便老板上,也没有客户单给软件公司一份咨询费。其实没有前期咨询,后面实施是很难的。”

后来,也听说有个头部SaaS企业已经尝试,通过行业专家能收到前期咨询费。这个很赞。但我还是更喜欢“自己做专业产品,请生态伙伴来完成售前和交付”这样更具互联网生态的思路。

这里面的关键是机制不同:在SaaS企业里,无论如何售前与实施岗位是分离的;而在做“咨询+实施”的小企业里,老板/合伙人是每个项目的核心。他们长期服务一批企业,更懂每个客户,更重视每个客户的交付成败点。

还是那句话,一个有效的商业机制胜过一万遍日常管理。

2.1.3 销售:连环刀法

SaaS的销售与OP软件公司也是有很大区别的。毕竟OP是一锤子买卖,而SaaS更看重将来能否续费。我曾经与一家非常重视服务的SaaS企业聊,是否要在销售团队的KPI中加入客户使用活跃度标准。这对很多OP软件公司来说是匪夷所思的吧?

但SaaS企业真的应该看重这些:销售代表有没有选对客户?有没有引导对需求?有没有正确销售?

SaaS企业的销售路径如下图所示。

我称此为“连环刀”销售法:先用一个比较轻的产品(例如5万元以下)打开销路,然后通过该产品在企业内的成功应用,客户自然而然地增购坐席数(Upsell);继而推荐新模块(或升级到更高版本)产生交叉销售(Cross-Sell)。轻产品的交易过程短(5万元客单价产品的平均成交周期在4~6周,1万元左右的产品为2周),交付也快(大约是1~3天和1~2人)。如果能电话成交、远程交付,那效率就更高了。而当客户已经成功应用轻产品后,再次增购的信任基础就很扎实,内部商务流程也会加快。

这也是互联网“先快速占坑,再筛选价值客户”的逻辑。当然,这套“刀法”需要有层次的产品(多版本或产品组合)来配合。

2.1.4 市场:SaaS2C2B

在《SaaS创业路线图》一书中,我讲过Dropbox和Docusign网络效应的例子。前者市场效率高的关键是用邮箱建立账号体系,从C端到B端有非常强的逻辑;后者则是利用自己的先发优势构建了网络效应,所以Adobe Sign也打不过它。

这里就引出我提出的SaaS2C2B打法:B端形成病毒式传播很难,但C端做病毒式传播则有大量的机会。Slack、Zoom、Dropbox、小鹅通、酷家乐等公司都是通过C端的病毒式传播来影响B端的采购决策。这个巧妙的设计,让他们的营销效率远超同行。

再说说内容营销。SaaS和OP软件厂商的CMO都要背负“有效线索”KPI。招募SDR(Sales Development Representative,销售开发代表)拼命打客户电话,还是通过好的内容(公众号文章、短视频、在线课程、直播)吸引目标群体主动留下联络信息?

未来的大趋势是集客营销,这也是更互联网化的做法。在一次AWS及险峰长青组织的交流会上,我与分布式数据库PingCAP的CTO黄东旭聊天。在数据库市场上,Oracle已经牢牢占领了大多数企业CTO的心智,后来者打破这个品牌认知阻力很大。PingCAP另辟蹊径,专心经营程序员社区。因为程序员社区生态活跃,使得产品上手快,适用场景多,因此他们的产品深受IT工程师喜爱。如今他们的销售额已非常可观,公司估值也超百亿元。这样的营销思路是否更互联网化呢?

2.1.5 产品

互联网公司最重视的往往不是销售,不是服务,不是运营,而是产品本身。因为直接帮助客户的是产品本身,而非我们的服务岗位的同事。而且,CSM服务的质量也依赖于产品。

SaaS圈里有个说法——“产品不行,服务来补。”但大家都知道,说这话的角度是CSM在面对难啃的客户时要努力,不能放弃。但谁不希望产品就能解决客户的问题呢?就不用CSM去赔礼道歉,用服务态度感动客户了。

销售的“连环刀”(快刀—服务—增购)也依赖于产品的场景及层次设计。我以前常说:“没有好产品,销售越强越是灾难。”优秀的产品自己就会说话。市场的SaaS2C2B、病毒式传播、网络效应,这些互联网特性的玩法,主要还是依赖产品支持。

所以,说到底是不是互联网公司,很大程度上就是看产品有没有互联网特性。有句名言:“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。”市场、销售、实施、客户成功,很多工作都是战术层面的。产品战略是最重要的战略,CEO和CPO需要多花时间去想清楚。

最近几年,我有幸被国内物流、电信等行业的头部企业邀请,与它们的科技子公司做转型SaaS的人交流。在每个交流会现场,我首先强调的是:只把OP软件的功能搬到云上,对客户没有价值。SaaS之所以能按PS(Price-to-Sales,市销率)估值,PS倍数还这么高(2019年还是8~15倍,2021年大量有前景的公司已经按30~40倍PS估值了;虽然2022年跌下来了,估计三年后还会回到10~20倍),原因肯定不是简单重复了OP的能力,而是展现了互联网特性:连接互联网资源、订阅制、通过客户沉淀的数据为其增值,乃至形成网络效应、提供平台价值。

2.1.6 组织:面向未来

在产品优秀的前提下,组织能力非常关键。SaaS企业是服务新时代企业的,因此SaaS企业自己也要采用面向未来的组织形式:开放、透明、平等、关爱,鼓励创新和试错,不要官僚主义,不要一言堂,不要没有独立思考能力的乌合之众。

对组织发展感兴趣的读者有空可以看看这三本书:《未来的组织》《组织能力的杨三角》《不拘一格》。我曾经把这三本书参照着阅读,收获颇多。

2.1.7 业内认知

总而言之,SaaS模式是充满互联网特性的,也只有互联网公司才有可能在未来的在线工具、数据增值,以及产业互联网改造等竞争中胜出。

我曾经在2021年8月发起一个投票(如下图所示),绝大部分SaaS圈的朋友都期望向互联网公司转变,当然有80%的公司还在转变的路上。

2.2 SaaS企业的三重价值

2018年,崔牛会的大崔与我不约而同地提出“商业SaaS”的概念。在那时,愿意接受这个逻辑的CEO还不多,大家第一反应是“这不可能”。因为这走出了IT人的舒适区。到今天,从工具价值向数据增值价值演进的SaaS企业已经很多,我在前文也举了不少例子。

2.2.1 SaaS企业的三重价值及两次飞跃

不成熟的商业环境是中国SaaS的镣铐,也是钥匙。中国SaaS企业因此反而有可能获得更深入的创新机会,也许5~10年后的成就会比美国SaaS企业更大。

SaaS企业的第一重价值,是SaaS产品作为IT工具的价值——其常见的模式是收取SaaS软件服务年费。

SaaS企业的第二重价值,是SaaS产品背后数据的增值价值(在客户授权的前提下),由此可以切交易、做金融服务、做集中采购,甚至像Shopify一样做仓储物流服务——对应得到增值业务收入。

SaaS企业的第三重价值是SaaS工具(及增值业务)用to B业务的方式连接了多方角色,形成网络效应,然后产生平台价值。

从工具价值到增值价值,是第一次巨大的飞跃。以前是纯IT公司,现在变成了基于SaaS数据的供应链公司、金融公司等。

从增值价值到平台价值,是更精彩的第二次飞跃。以前是单领域的产品公司,现在竟然想做平台?我知道大家会说,这样太超乎想象,太天马行空了。是的,不过在2018年我们说“商业SaaS”的时候,大部分同行不也是说“不可想象”吗?

SaaS企业的三重价值及两次飞跃如下图所示。

2.2.2 SaaS网络效应的产生

关于网络效应,有一个著名的梅特卡夫定律(Metcalfe's law):一个网络的价值与该网络节点数的平方成正比。该定律指出,一个网络的节点数越多,那么整个网络和该网络内每个节点的价值也就越大。

大家注意,另有一个概念“规模效应”,它是指,随着生产/服务规模的扩大,边际成本下降,从而获得更多竞争优势。大部分有规模效应的产品都没有网络效应。区别在于,前者是单一维度地考虑成本因素,后者的节点之间有协作和互动。

以上是基础知识,我们再往下深挖。

我在中欧商学院的最后一门选修课是“平台战略与转型”,授课的陈威如教授曾任菜鸟网络首席战略官,著有《平台战略》《平台转型》《平台化管理》等互联网行业的经典书。在学习完这门课之后,我对“平台”及“网络效应”有了更深刻的理解。

● 平台都是多边的,能成为平台的,大多有网络效应。

● 网络效应不仅包含“同边网络效应”,更有“跨边网络效应”,如下图所示。

以往我们对“网络效应”的认知,往往局限在“同边”之中——例如微信就是病毒式传播、同边网络效应极强的产品。其实这是to C思维,to B要看多边效应。

例如,企业微信、钉钉、飞书的网络效应就是这样的,如下图所示。

这里面有这样几组关系。

● 使用的企业越多,使用同样工具的企业之间联系就越方便(同边)。

● 用户自己的使用者之间也有联系的便利(同边)。

● 使用的企业越多,愿意提供IT应用的ISV就越多(跨边)。

● 提供的IT应用越多,就有越多企业愿意使用平台(跨边)。

● 至于ISV之间,有竞争关系,也有协同关系,共同为一类客户提供工具组合(同边)。

此外,更多ISV能推动平台接口标准的完善(例如腾讯云的IPaaS),这我倒认为只能属于“规模效应”带来的边际成本降低,算不上网络效应。

一个平台的网络效应强不强(是否容易被替换),不仅要看跨边网络效应,也要看有没有同边网络效应。

网约车平台在这一点上就面临很大的困境,如下图所示。

网约车平台的“跨边网络效应”是很好的,乘客越多——订单越多——司机越愿意加入,司机越多——接单越快——乘客愿意来。但这类平台的“同边网络效应”非常差。大家都遇到过下雨天着急打车,前面却有几十人排队的情况吧?那时候身边如果也有个打车的,就恨不得把他赶走。

在这样的情况下,如何抵消同边网络中的互斥作用?看来看去,网约车公司的主要方式还是补贴。这也是为什么网约车公司发展艰难的原因——整体上有规模效应(能调度的车辆越多,平均每辆车的运营成本越少),但同边网络效应的得分是负数。底层商业模式决定了这是一个需要精益运营(严格控制成本,用成本优势带来竞争优势)的行业。在取得规模后,胡乱烧钱是不行的。

顺便说一句,突破这个难题的方法还是创新。近几年Uber在美国就着力做外卖业务。当然,在中国,人口密度大并且已经有美团、饿了么等外卖企业,网约车公司还得找别的出路。

之前的章节也讲过Docusign(法大大、e签宝、上上签的对标公司)的案例,它与Adobe Sign相比,也是胜在网络效应,而不是功能堆得多。

此外,不言而喻,网络效应还是最好的护城河。

2.2.3 SaaS企业形成网络效应的路径及案例

网络效应还是聚集巨量客户、用户群体,产生平台价值的最佳路径。现在的平台公司,动辄聚集几亿个人用户、几百万家企业客户,这对靠一个个地获客的SaaS企业来说是不可想象的。

美团和滴滴也不全是靠补贴、做地推形成平台的,关键是拉来的司机能够吸引乘客、拉来的餐馆能够吸引消费者——只有产品的网络效应、营销中的病毒式传播能做到这一点。那么SaaS企业如何形成网络效应呢?这也分阶段,我就按前面提到的SaaS企业三重价值来谈。

在工具价值阶段,最重要的就是把产品打磨到位,给客户提供很好的工具价值。业内有很多非常好的产品,例如酷家乐(覆盖国内大部分家装设计师)、小鹅通(覆盖国内大部分知识店铺)、领健医疗(覆盖30%以上口腔诊所及大部分头部品牌),由此它们也聚集了大量客户及用户。

要提供数据增值的价值,在工具阶段就得做好产品的数据价值设计。有的数据即便在云端保留,也是没有价值的;而订单、交易、人才属性等数据则有巨大价值。做数据价值设计,得有非常优秀的行业或领域认知,得浸淫多年才能提出真知灼见。

用数据(包括连接关系)的视角,而非功能的视角做产品决策。我一直反对“一站式解决方案”,这是违反SaaS原理、违反云化潮流的。当然,功能覆盖多大范围算是一站式,这个我们在后面产品相关章节中讨论。

我从1984年开始断断续续写代码,在带市场和销售团队之前,已经专职做过10年研发和IT项目管理;2014年在纷享销客时,我就很痛苦地发现多租户、云端架构的SaaS产品的研发过程远比OP软件复杂,大而全的产品并不适合SaaS。

在云的时代,各家产品专注于自己的领域、做精做深,然后互相连接在一起为客户提供解决问题的整体方案,这才是SaaS和云的意义。更重要的是,从数据的视角看,少量客户大而全的数据的价值,远小于网络节点覆盖率超过30%的专项数据。后者能带来更多的数据增值价值,也只有后者才有可能形成网络效应。

2021年,我见过一个SaaS领域的连续创业者,他有一个非常锋利的产品x,能帮企业客户很好地解决某个专业领域的问题,而且由此能够把B端和C端的连接、C端有价值的信息留存在公有云上(在得到客户允许的前提下)。2022年他的一些大客户要求他再做两个新模块y和z,犹豫再三,考虑到客户黏性和营收,他开工做了y和z。我跟他说,这是一个巨大的错误。

第一,y和z就那么容易做吗?

再一问,果然y和z两个模块做了一年还远未成熟,目前单子签了不少,交付却很费精力。

第二,一旦做了y和z,公司就多了很多竞争对手,产品x的推广就会遇到很多困难。以往只要和同行的产品(含模块y)做对接就行,现在变成要替换同行产品。由此市场推广和实施的速度会大大降低。

第三,产品x就只适用于某个行业吗?其实这个产品是可以服务很多行业的,行业越多,B端和C端数据的积累和数据交叉就越广泛,整个产品的数据增值价值就更大,甚至将来形成网络效应的机会就越多。

我认为他走上弯路,一是没有看清SaaS产品未来的第三重价值,即形成网络效应后的平台价值。二是还是缺资金——做SaaS需要长期投入,需要把握好融资节奏。

2.2.4 平台价值与数据:开放合作才是未来

最后,说一说平台价值和数据价值。

平台价值不等于平台,并不是说产品有网络效应的SaaS企业都会成为一个大平台。我们的数据和产品有网络效应,意味着有更多的合纵连横的机会,会为公司带来平台价值。这个价值会在与多个平台、大量ISV的合作中体现出来。

再说说数据。C端的数据就像二维平面,用户在数量上很多,但从数据的角度看,每个用户可以打上的标签就那么几万个,而且每个C端都很类似。因为有头部效应,to C的互联网巨头们就掌握了大部分C端的数据(包括连接关系)。

B端的数据是三维的,甚至是四维、五维、更多维的,它必定分散到大量SaaS、AI、IoT企业手中。贪全没有意义,掌握专业领域的数据才有价值。这也意味着,to B的未来依赖更多的合作。

总之,SaaS意味着云,而云是开放的。未来的世界没有“二选一”,只有更广泛、更碎片化地实现深度数据合作,才能为企业及消费者带来更多价值。 CkiwepcgckK9s2lmml1nxi7VXmqwmBY2UmrRmEH8z3uhBWnY4+1pxzMij4pUn31a

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