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站在2023年回望过去，中国SaaS创业者经过多年的探索，把美国成功的SaaS商业模式落地在中国。虽然在估值上起起落落，但从人的角度看，从业者不断进步、优秀的人才不断加入，这是未来中国企业信息化、数字化的基本盘。
2020年年初总结2019年该行业的时候，业内朋友都说当年营收过亿元的SaaS企业屈指可数。2020年过完，我们突然发现4个人的手指头也数不过来了。在这巨变的几年，沧海横流，方显出英雄本色。
谈SaaS这么大的领域话题，我们先看看更大的宏观经济环境。
2019—2022年，中国GDP增速分别为6.0%、2.2%、8.4%、3.0%。虽然中国经济增速在2020—2022年期间受新冠疫情影响波动很大，但这也比全世界主要经济体的增速都要快很多。
“人口红利消失”“中等收入陷阱”“后发优势减弱”等，这些现象为什么没有在过去10年发生，也不会在未来10年发生呢？我在中欧商学院听了朱天教授的“中国经济”课，终于找到了答案，也更加笃信，中国经济未来仍将保持高增长。
首先，区分一下经济的“长期增长”和“短期波动”。长期增长是增加生产能力的问题，短期增长是如何充分利用生产能力的问题。常说的“三驾马车”（消费、投资和出口）只能影响GDP的短期增长率。如果增加消费就能带来长期增长，那大家一直玩命借钱、花钱就行，还努力工作干什么？其实，消费增长只是经济增长的结果，而非原因。
直接抛结论，经济增长的直接动力是投资、教育、技术进步。“高经济增长”来自“高投资”，“高投资”来自“高储蓄率”，而“高储蓄率”来自哪里呢？只能是中国的传统文化。其实，部分受儒家文化影响的区域，包括新加坡、韩国等，都有高储蓄率现象。
再看“教育”这一项，儒家文化带来家长对孩子教育的重视，使得中国的基础教育水平处于领先地位（投入时间的性价比有待提高）。从近几年专利数量、国际学术期刊论文发表数量、最有影响力的科学家排名、全球创新指数排名中都可以看出，中国人的创新能力同样很优秀。这说明中国人不是创新不行，而是对创新的重要性认识不足、创新意识不够。
至于第三点“技术进步”，中国仍有很大空间。
按此推论，中国经济在未来仍然会保持高速增长。当然，国家的经济治理能力也需同时提升，否则内部分配效率也会制约发展速度。
这里“投资决定发展速度和生产力”的逻辑，同样适用于SaaS领域。与美国相比，2015年之前的20年是中国软件行业缺失的20年。起步晚、产品弱、中高端市场被Oracle、SAP、微软占领，没有形成多少产品、技术、人才和资本上的积累。
2015年“SaaS元年”以来，上千亿元的投资砸下来，终于看到一些起色。我们需要的是“高投入—优秀产品—激发高需求—营收高增长—继续高投入”的循环。中国的“企业软件”支出占GDP的比例还达不到全球平均水平。但软件占比低，是软件生产力不足，而非无需求。直白地说，没有优秀的产品，就没有高需求。
用朱天教授的话说：SaaS领域的短期增长是如何做好营销的问题，但长期增长仍然是加大投入、增加产品力的问题。
中国经济的高速增长会为SaaS企业带来更多发展机遇。近年来，我还发现了一个巨大的变化——中国数字化的基础正在巨变。
1.中美数字化基础的差距
过去10年来，硅谷的Marketing Cloud（营销云）发展迅速，涌现出不少成功的SaaS产品。我认为西方世界有良好的数字化基础：一是电子邮件，二是LinkedIn等详细数据的提供者。美国的营销电子邮件打开率有30%，而中国估计连1‰都不到。至少我的大部分广告邮件都被QQ邮箱拦截了，漏网之鱼我也不会细看，更不曾点击邮件中的跳转链接。
而LinkedIn在西方却是梦幻般的存在。我在一家法资公司工作过5年，后来很惊讶地发现公司所有同事都在LinkedIn上有自己的简历，包括我的老板。对比一下，智联招聘上的高端简历经常还不敢留全名，很多都是“张先生”“李女士”之类的。这源于LinkedIn的定位不是求职网站，而是职场社交。部分我当年的老同事已经回到法国，但现在还会在LinkedIn上给我发消息聊天。这个信息源就是极好的数字化基础。
而中国职场人信息和企业信息则非常分散。虽然有查企业工商信息的地方，但大家都知道工商数据有多不及时，经常办公地址都和实际情况不吻合。
2.正在发生的变化
首先，2020—2022年疫情期间，线下行为被迫搬到线上。而线上天生就是数字化的。以往现场开会，很难知道——谁来听了多久，听了哪些演讲者的内容，听完是否点击链接打开官网进一步了解产品，是否下载了白皮书。而在线上会议中，这些都可以实现和记录成数据。
再看看服务。十年前，用户有问题都习惯直接打“400电话”。随着微信的普及，越来越多的用户转用IM（Instant Messaging，即时通信）咨询问题。对用户来说，这有两个好处：服务端可以安排同一个人来服务，信息连贯不用每次从头说起。
对服务企业来说，这个好处就更大了：其一，可以用AI（Artificial Intelligence，人工智能）机器人回答大部分问题；其二，留下数字化的服务过程。
当然，开会、热线服务，这还只是众多场景中的两个而已。在更多场景中，中国的人及企业信息还是非常分散的。我认为能整合分散信息，形成全景数据视图的产品将有非常广阔的前景。
2021年，我与火眼云的创始人、CEO张陆鹏详聊过两次。他们通过几年的努力，搜集并整合了众多动态、脱敏数据，其中有数百亿条网络公开信息。在这些数据的基础上，他们为客户提供提高营销效率的自动化工具。我认为这是未来两年中国SaaS产品的重要趋势——基于多方数据、基于更好的数字化基础，提供与西方国家不同的数字化工具，这相当于美国的“LinkedIn+邮件营销”。而且这不限于营销云，销售云、服务云、行业SaaS都有这样的机会。
从2019年开始，我就到处宣扬中国的行业SaaS会有更快的发展，这不是说通用型SaaS不好。后者只是时机未到，在下文也会谈到。近5年我见过上百家行业SaaS企业创始人，看得出他们有这样三重价值。
1.第一重价值：首先用工具SaaS去占领市场
做行业SaaS，首先要靠一个工具SaaS去占领市场。无论是哪一个细分市场，都需要去做一个好的、高质量的、客户容易用起来的SaaS工具，去获得一定的市场份额，得到一定的客户数量。如果能够成为某个领域的行业第一当然是最好的，“行业第一”的市场地位会很有价值。
无论是巨大的餐饮、服装等一级行业，还是小到“运动鞋制造”这样小的细分行业，排在第一名和第二名的SaaS企业都会非常有价值，第三名和第四名的机会就很小了。先切入细分市场，这是更快、更稳的竞争策略，有利于形成自己的护城河。
2.第二重价值：通过增值业务增加客户的黏性，发展为商业SaaS
增值业务不仅能为企业带来增值收入，还能更好地绑定客户。比如集中供货，从供应链角度来服务客户；再比如用金融的方式、移动支付的方式，把客户更好地绑定在产品上。如果能够进一步把客户的客户都绑定在产品里，大家组成一张网，当然就更好了。
3.第三重价值：形成双边市场及网络效应
许多公司还没有看到这一层。通过比较深入地接触国内外的SaaS企业，我预计这会是一个更重要的、更有想象空间的机会。
SaaS系统是客户业务运作中很重要的一环，行业SaaS企业的产品迟早会介入客户的整个业务中。这时就有可能产生双边效应，进一步形成网络效应。比如滴滴，一边有出租车司机和专车司机，另一边有大量的乘车用户。
当通过一个SaaS工具把两边的市场，甚至整个网络搭建起来时，首先，它形成了一条极好的护城河，其次，透过SaaS产品能更深介入这个行业的产业互联网改造。这将是一个巨大的机会。
目前已经看到一些行业SaaS企业有了第二重价值，预计在未来的五年中，会有更多的行业SaaS企业走上这样一条有三重价值的发展道路。当然，在这样的三个发展层级中，对创业团队的组织能力和业务能力有三个级别的要求，企业要在这个过程中不断地升级自己。
那么贯彻始终的核心是什么呢？是数据。做工具SaaS获得了数据，做增值业务则是利用这些数据给客户带来更多的价值。比方说有的SaaS企业提供这些数据给客户，帮助客户向银行申请贷款，客户能以更低的成本获得商业贷款。总有一个场景，让客户愿意将其数据贡献出来，去做对其更有价值的事情。
连接双边市场需要围绕数据，网络效应很多时候也需要围绕数据。正如腾讯的核心资产是微信及QQ的关系链一样。将来在各个行业里，那些头部SaaS企业都有可能通过关系链、供应链、金融方面的链条，把整个行业串起来。我相信这是行业SaaS企业最终一定会走的道路。当然跨行业连接的挑战会更大一些。
通过观察美国和中国的市场，我认为中国SaaS企业创造出的为客户带来价值的模式，会跟美国的SaaS企业非常不同。中国模式的复杂度可能会更高，但是也会更落地，更能够直接地帮到各个行业的产业互联网化的改造。
当前我们各行业里产业互联网的基础很薄弱。不仅是信息化的基础、数据的基础很薄弱，还包括整个业务链条打通的问题。基础薄弱，需求更深，更难以满足，中国SaaS企业因此反而有可能获得更深入的创新机会，也许5～10年后的成就会比美国SaaS企业更大。
行业SaaS有这么多可能性，那通用SaaS的未来在哪里？
除了少量“通用SaaS”能找到“切交易”的场景，例如聚合支付、报销管理，大部分通用SaaS就是为提高效率而生的。其实硅谷的大部分SaaS企业也在这个方向上发展。为何国内的通用SaaS产品没有像硅谷SaaS产品那么成功？除了客户需求不一致、软件工程基础弱、产品力不足、社会数字化基础差，还有一个重要原因，就是人工还不够贵。大家可以想象，如果工人的工资很低，手工工厂就不会大规模购买机器人。企业提升效率的需求不急迫，这是通用SaaS市场狭小的客观原因。
好在这个情况正在逐年变化，2019年中国人均GDP已经超过1万美元，14个城市超过2万美元，其中4个一线城市的人均GDP在2.5万～3万美元。对比一下，世界主要国家，人均1万美元是俄罗斯、巴西的水平；人均2万美元是斯洛伐克、沙特阿拉伯王国的水平；人均3万美元则接近西班牙、韩国的水平。我见到的软件很“值钱”的国家，则是英国、法国、日本这些人均GDP超过4万美元的国家。可以看到，中国一线城市的人均GDP正在快速接近英国、法国和日本，其对SaaS工具的需求也会越来越强烈。
如前文所说，中国未来每年仍会保持高增速，一线城市的人均GDP会在3～5年接近英国、法国和日本。随着人均GDP的快速增加，对提高效率的SaaS工具的需求也会迅速增加。市场需求与产品力是互为推动的双螺旋关系，在to B领域中这是一个渐进，而不是突变的过程。to B的“慢”正源自于此。
目前通用SaaS产品的主要对手还是Excel（手工操作）和小定制开发作坊。前者会被人均GDP的增长打败，后者会被不断扩大的市场一致需求打败。而相较于商业SaaS，通用SaaS是用机器提供服务的，它有以下特点。
● 可复制性好、边际成本低。
● 收入可持续（前提是保持高续费率）。
● 产品迭代快、复杂度高，易形成资本投入护城河。
● 通用型产品更易形成品牌积累。
这些就是我说的美国SaaS 1.0的特点。我到处说中国SaaS 2.0有机会，是因为1.0在中国的时机未到；一旦时机到了，1.0的扩张速度会更快，财务模型也会更漂亮。而这个时机，将在未来3～5年出现。
2021—2025年是中国SaaS大发展的第二个5年，千帆竞发、百舸争流！虽然有起伏、有周期，但数字化趋势在此，终将涌现出大批创业英雄证明自己的价值。
2022年，中国SaaS的前景2020—2021年的“辉煌”（估值）胜利被打得烟消云散。2023年年初，在一些投资圈里，又翻起一个老话题——中国SaaS有没有希望？
我想，中国SaaS希望之事，从2011年我随纷享销客创业以来，并没有变化。反复波动的只不过是市场及投资圈的预期罢了。悲观的来源有两部分。第一部分是时间能逐步解决的，如下所示。
（1）商业不成熟、需求不一致，做标准产品难度大——我相信竞争产生趋同行为，行业标准和最佳行业实践会逐步产生，标品的效率也会战胜定制开发。
（2）白领缺少IT基础和自主研究IT产品的习惯——可以看到，中国设计师领域已经在发生变化，他们在企业里自主选择SaaS工具并推荐给老板购买；其他领域的新生代白领本就是移动互联网时代的原住民，只要有易上手、能解决问题的优秀产品，这个问题就会逐渐被解决。
（3）由于人员工资低，老板不重视提升效率、不愿意购买效率提升工具——随着中国人均GDP突破1万美元，并且一二线城市的工资水平在过去几年中飞速上涨，情况已经在发生变化。
（4）还有一点就是中美企业支付软件费用的方式及决策流程有很大差异。
悲观的第二部分来源则与中国经济结构有关，结构性问题似乎没有变化的可能性。中国高利润行业是央企、国企和半垄断的行业寡头，他们并不需要标准的公有云SaaS产品，只需要本地部署的定制开发。
这确是实情，但只是实情的一角，而非全部。我们需要拿统计数字来说话。2019年中华人民共和国国家发展和改革委员会主任在回答记者提问时，提到了著名的民营经济“56789”。
5——民营经济贡献了中国经济50%以上的税收。
6——民营经济贡献了中国经济60%以上的GDP。
7——民营经济贡献了中国经济70%以上的技术创新成果。
8——民营经济贡献了中国经济80%以上的城镇劳动就业。
9——民营经济的企业数量占90%以上。
我们分析一下这些数字与SaaS发展的关系。
第一，民营经济贡献了50%以上的税收和60%以上的GDP——这说明民营企业才是SaaS产品天天接触到的经济主体。
第二，民营企业由于没有许可证垄断优势，只能在各方面进行创新，贡献了70%以上的技术创新成果——这说明民营企业老板并不缺少在技术上投资的热情。
第三，民营经济用到80%的城镇劳动人口——这说明民营企业员工才是SaaS产品服务的主要对象。
这里特别提出一个我认为应该讲一讲的观点。有人认为中国大部分IT投入都来自营收规模Top2000的企业，央企、国企在中间占了大头。而我认为大量民企并不是不愿意做技术投入（参见上文技术创新的数字“70%”），而是SaaS供应商没有提供真能帮他们解决问题的好工具。作为从业者，我们应该扪心自问一下。
我们的SaaS产品和服务在过去十年并没有帮这些挣扎求存、“刀头舔血”的民营企业解决很多实际问题。这一点我们可以从国内大部分SaaS产品的续费率、NPS（Net Promoter Score，净推荐值）中看出来。
在2015年、2020年两轮大投资热潮下，大量SaaS企业围绕投资人的要求努力增加营收、提升ARR，但对真正的客户问题理解不够。而把在硅谷验证过的产品复制到中国来，效果更不好。
我们不能反过来责怪这些客户不行，不能责怪客户管理水平低、吸收不了SaaS产品承载的高级管理思想，不能责怪客户企业人员素质低、不能掌握先进工具的正确操作方法……SaaS企业生来是要给客户带来价值的，而中国的SaaS产品要为中国的民营企业解决实际问题！躬身入局、贴近客户、急客户所急、陪客户跺脚……这些我们做得远远不够！
所以，我的结论是：中国SaaS大有希望，因为我们服务的是一个大有希望的群体。只不过，在过去十年，很多SaaS企业都走错了路！
我希望这部分文字除了批判，也能有所建设。为此，我采访了10多位中国SaaS圈很有思想的创始人，问了他们同一个问题——如果中国SaaS有希望，那这条希望之路会是什么样的？
1.用产品及服务帮客户解决问题
作为小鹅通的顾问，我与创始人老鲍经常长聊。2022年11月月底我们探讨的话题是如何在快速变革的组织中“统一思想”。老鲍给了我一个非常有冲击力的答案——小鹅通统一“底色”的方式很简单，就是“帮客户解决问题”。
通过这样一个简单、易评价的标准（“你有没有帮客户解决问题”），找到共同语言，达到上下一致，且能在形势变化时快速调整。
我个人理解“帮客户解决问题”的价值在于：
第一，保证大家不脱离实际，不做一些天马行空的无用功。
第二，决策有了清晰依据，令各部门提高协同效率。
第三，这件事是“时间的朋友”，长期这样干，团队的业务水平就越来越高。
由此，我突然发现“帮客户解决问题”这句话不是常见的口号，而是更互联网化的组织思路和人才选拔路径。这令我大受启发！
正是在这样朴素的思想指导下，小鹅通连续3年取得惊人增长，全公司人效也达到SaaS圈的高段位水平。小鹅通的成就，除了上上下下的努力，也是独立思想的胜利。面对中国SaaS希望之路的问题，创始人鲍春健说：“很多人参考国外SaaS的发展，说中国SaaS大有希望，但后来大家在经历了很多痛苦之后，有些怀疑了。我之所以依然坚定，是因为这几年在小鹅通的发展过程中，我真实感受到了客户对于工具需求是在持续增加的。”
第2位被我问到这个问题的是酷家乐CEO陈航。作为一个PLG（Product-Led Growth，产品驱动增长）公司、中国SaaS领军企业的CEO，他认为中国SaaS的“希望之路”是“购买SaaS的企业和SaaS企业更良性地互动，互相尊重，长期共同发展，实现共赢；中国的就是世界的，中国涌现出一批世界级的创新场景，中国的SaaS能代表全球领先的科技应用方式。”
第3位被我问到的是EC创始人、CEO张星亮，作为圈内知名SaaS企业的掌舵人和SaaS圈的前辈，他做了冷静客观的分析：“数字化已经成为中小企业的生产力工具，越来越多的商业化SaaS被企业接受，SaaS模式让他们随需而取，并且做到应用互联，逐步渗透到企业的各个环节，我认为这是一个巨大的市场。”
斗栱云是我接触的一颗SaaS领域的新星。他们早期是服务工程行业大客户的，在做大项目多年后，突然转身，重新做了一个非常标准的SaaS产品。他们来自钉钉和企业微信的线索转化率都非常惊人，销售团队的人效在SaaS圈也属于超高段位。一年之内我与其创始人文宝兄聊过不下10次，在交流中我发现斗栱云对大客户个性化需求、新式获客方式、产品布局、新组织形式等方面都充满了独特的、互联网式的思考。
这次，斗栱云创始人、CEO杜文宝这样回答我的“希望之路”的问题：“SaaS一定会由趋势变为现实，回归商业本质，解决供需错配的问题。通过好产品、好服务为客户提供所见即所得的价值服务，就能实现助力每一个行业数字化转型升级。”
聊到中国SaaS的“希望之路”，当然不能缺少在2005年创立SaaS领军企业北森云的纪伟国。2022年，伟国兄在一次对话节目中向我介绍了北森云在产品决策中的最佳实践，那段对话我广为传播，因为个中思想对B轮融资之后的SaaS企业都大有裨益。关于希望之路，北森云的答案是“继续聚焦一体化HR SaaS”。这一点本书后面章节还有详细探讨。
这么重要的话题，也不能漏了我的SaaS创业起点——纷享销客。近几年纷享销客同样在逆势中取得了大幅增长，行业化的方向也越来越清晰。纷享销客创始人罗旭这样回答我的问题：“我认为企业成功的本质还是产品价值与自身商业能力两个维度的突破，要出类拔萃。”
从以上中国领军SaaS企业掌舵人的视角，我们可以看到——用产品及服务帮客户解决问题，才是中国SaaS的“希望之路”。我特别喜欢“帮客户解决问题”这个提法。相对于“客户第一”“以客户为中心”的口号，“帮客户解决问题”更清晰、更具体，更容易操作和评价。
结果由初心决定。
2.管理升级、效率提升
在那次采访中，纷享销客创始人罗旭还提到一点：“没有一流的管理，不会有一流的价值创造力，也不会成为有一流竞争力的企业。”这一点我特别认同——内圣方能外王。企业自身管理水平和数字化水平上去了，才能证明产品理念能帮到客户。
中国行业SaaS的佼佼者领健Linkedcare的创始人、CEO吴志家也提出了自己关于提升效率的看法：“未来一段时间，宏观经济底层逻辑变了，靠‘烧钱’追求增长的时代过去了，对于SaaS企业而言，赛道的选择、PMF（Product-Market-Fit，产品市场匹配）就显得极其重要。”
这次，神策数据创始人、CEO桑文锋也回答了“希望之路”的问题：“我对中国SaaS的发展是抱有希望的，但它就像《论持久战》里讲的，不是速胜的，而是持久的。”
是的，to B是慢活，躬身入局的从业者就是自己的救世主。
3.合作与生态
2022年SaaS圈最大的变化是合作生态上的变化。10月份，在准备“云栖大会”发言的过程中，我就感受到钉钉酷应用、低代码等技术日趋成熟；11月份，在“中国SaaS大会”上，通过与火山引擎的对话，我感到字节跳动倾全公司之力发展SaaS生态的决心。
而在我这次采访的SaaS企业CEO中，也有3位创始人表达了对“合作”这条希望之路的看法。
衡石创始人、CEO刘诚忠是这样说的：“私有部署和个性化需求不再是洪水猛兽，SaaS伙伴能够通过低代码、BI-PaaS、混合云等新型产品和技术轻松应对个性化需求和私有部署需求，保护好自己的核心业务的标准产品形态，能专注投入业务价值的提升，就能形成良性的增长路径。”
2021—2022年，衡石BI-PaaS也在产品合作上趟出了一条新路。在不少SaaS企业的产品中都集成了衡石的BI产品，由此双方在产品、销售渠道、实施过程中都形成了合作。
我也采访了分贝通创始人兰希，他认为合作生态、增值业务是中国SaaS的两条希望之路。
卫瓴创始人、CEO杨炯纬是2022年SaaS圈的活跃分子，我很喜欢他们的产品创新能力。我俩在多个场合相遇、交流探讨，他也回答了我这次的问题：“各家企业的产品都具备非常强的可连接性、互通性，能够与其他产品共同形成最适合客户的一体化解决方案；市场上形成更多的专业的咨询机构和服务体系、与SaaS软件服务商共同形成良好的生态合作关系。这就是希望之路。”
对此我非常赞同。在SaaS生态中，有平台公司，有SaaS产品公司，也有咨询公司和集成商。大家扮演好各自的角色，就能一起最有效率地帮客户解决问题。
基于我近十年在两个SaaS大周期中沉浮的经验，以及与多方交流、“陪跑”多家SaaS企业吸收的信息，我为未来三年中国的SaaS圈做了一番推演。总的来说，2023年仍然会面临2022年的惨淡局面，投资稀少、大量SaaS企业凋零、成熟优秀的SaaS企业业绩还不能令投资人满意。到了2024年，成绩优异的SaaS企业会吸引投资人回流。我估算以目前国内这些头部SaaS企业的业绩增速，到2025年会逐步开启IPO之旅，届时将迎来新一轮SaaS投资热潮。而对于大部分SaaS企业来说，关键是不能“下牌桌”，要活到那个时候。
基于上述对未来三年的预判，在此我更新了“中国SaaS的Gartner热度曲线”图，如下所示。
和2017—2019年的低谷一样，2022—2024年的低谷最终仍然会以曲线（期望波动）与直线（SaaS企业的产品营销服务能力的积累线）相交而结束。
经历了十年的起起伏伏，周期一直就在那里，在这一点上中美SaaS没有差别。差别在于美国SaaS产品从开始就找对了道路，用优秀的产品直接帮懂软件的用户解决问题；而在中国，SaaS企业找对道路的还不多。这条道路其实很简单，用一句话说就是——“帮客户解决问题”。
我们不缺市场，我们不缺奋斗者，我们欠缺的是对SaaS本质的认知和纯粹帮助客户的决心。当然，还缺一点不乱折腾、平稳发展的时间。
2022年年初，我在公众号“SaaS白夜圈”里问了大家一个问题：中国SaaS的唯一出路是什么？
有的说客户成功传递价值，有的说进入企业协作网络，还有的说定制化以及活下去。还好，没有人说唯一出路是融资。
这些都是方法，但不是“唯一”出路。这些回答都不是普适的方法，指向的也不是最普遍的问题。
为了找到底层、落地的答案，我又与比较熟悉的几位国内知名SaaS CEO做了探讨，其中包括：神策桑文锋、MOKA李国兴、纷享销客罗旭、小鹅通鲍春健、酷家乐陈航、领健吴志家、EC张星亮。他们都认真做了思考和回答。
我在2011年年底作为自然人投资纷享销客天使轮，次年又全职加入，我在SaaS圈里战斗了12年，也观察了12年。12年来，投资界上千亿元砸进来，产品颇丰，从业者队伍也壮大了。我跟老战友聊天，说当年的老同事、合作伙伴，坚持在SaaS圈、不下牌桌的，大多发展不错。
但说到这些资金的投资效率呢？10亿元投下来，大概能带回2亿元/年的营收？还好2021年部分头部企业的NDR开始能及格了（超过80%）。但往3年前看，大部分SaaS企业的NDR都不及格；更别提主攻中小微市场的SaaS产品了。
再说产品力。多少客户用了SaaS产品，感觉还不如原来定制开发的OP版好用？多少SaaS产品在信心满满地升级后，反而带来一大堆客户的抱怨？公平地说，产品力不足主要是历史的问题。中国to B软件产业在2015年之前的30年就缺乏资本和软件工程的积累。我们与硅谷SaaS的差距不仅在软件工程能力上，还在商业生态上。
首先说一下本土创新。
百度能在国内胜过Google，主要原因是百度做了大量生产中文内容的工作；免费的淘宝能胜过收费的eBay，是抓住了中国人在那个阶段还没有付费习惯的特点，“羊毛出在了猪身上”。to C的场景简单，也许能借鉴的地方更多一些。但to B场景相对复杂，直愣愣地“Copy to China”没有价值！
在我的职业生涯中有5年作为项目经理，工作内容是把Oracle的一个公用事业计费产品（CC&B，Customer Care&Billing）在中国水务行业本地化。这之前我还有6年做中国水务行业主营业务系统的经验。两相对比就奇怪了，为什么中国水务公司的系统叫“抄表收费系统”，而Oracle的产品却叫“计费”系统？深入研究就会发现，中国本土业务侧重于把钱收回来，这是因为有不少人找各种理由不交费，企业要去拆了表、断了水才能追回水费。而CC&B的优势是支持各种plug-in（插件）、Portal（其实就是OP时代的PaaS，预留了大量插入低代码公式及定制UI的能力），Billing（计费）能力非常全面，更符合欧美水、电、煤气行业的状况。
环境不同、需求侧重不同，to B领域直接“Copy to China”是行不通的。所以，将SaaS领域对标美国某公司，真的没多少意义。顺便说一下，那些在中国有所建树的海外软件公司，大多拥有满足中国需求的本土研发中心，SAP、Veeva都如此。
其次说一下本土产品互相抄袭。
2016年我随团队在硅谷拜访了十几家SaaS企业，绝大部分都说自己没有类似的竞争对手。即便都做员工福利的两家公司，我们听起来也有完全不同的切入方向。而在国内，我还没听说过通用SaaS产品之间没有同质化竞争的。
本来市场的果实就还未成熟，一家企业做只能勉强生存和发展。两家产品互相抄袭，到了客户那里，客户也分辨不出差异点，最后两家都打低折扣，连获客费用都覆盖不了，何谈发展？这不是把本来不大的市场蛋糕做得更小了吗？可是身在其中的CEO们也很无力，这就是一个恶性循环。
所以，抄袭别人的产品有意义吗？抄袭可耻，且没有意义。
有一个说法，认为市场上那个产品很简单，我们抄起来也快。要知道，软件产品属于复杂系统，复杂系统的特性是这样：投入10%的时间，就能应对客户90%的常见需求；另外10%的各种异常情况，需要再投入90%的时间。这就是典型的冰山模型，大部分SaaS产品都在此列。看别人的产品简单，是因为只看到10%表面的、应对正常流程的功能；真要面对市场上各式各样的客户，就会发现有大量很少用但又不得不做的功能会消耗掉90%的成本。
还有一个说法，认为市场上的现有产品做得很差，我们去做就能很快超越它们。其实大家都是拿了投资，花了多年的时间和研发费用，通过接触大量客户做的东西，不可能有太差的SaaS产品。如果对该领域没有多年经验，没有非常深刻的认知就不要进入这个新领域；如果有多年经验，有深刻认知，就应该做一个全新的产品，而不是照抄。你复制的对象，似乎活得也不太好。成为他，又能如何？
最后说一下与软件定制公司的战争。
关于这一点，EC创始人张星亮有非常明确的观点：“现在企业连接外部的能力越来越强，数字化的价值会在企业和客户之间体现，企业内部流程化不再是重点，这是SaaS和传统软件的分水岭。”
笔者也认为，把OP软件照抄一遍搬到云上没有价值。SaaS产品要在“云特性”及云生态里创造新特性，产生新价值。OC（On Cloud，上云）与OP如果给客户的价值并没有差异，服务器放在哪里就是IT的事情，与客户企业的业务何干？客户为何要放弃OP转用OC？
所以，在2022年伊始，我写下这句话：中国SaaS的唯一出路是——创新。
客户成功、客户满意，是成功创新的结果；活下去、发展壮大的前提是做出了对社会有价值的创新。历史上，每次重大的进步都来自科技创新；只有创新才是一个高科技企业唯一的出路和价值。抄来抄去，不需要深刻理解，只需要烧投资人的钱，那还能算高科技企业吗？一家SaaS企业，如果自己没思路，就打算抄别人的产品（包括硅谷的产品），这样没有创新能力的公司还值得投资吗？
某天，我和一个硅谷著名基金的中国区负责人聊天。她说到，美国的SaaS企业之间是羞于抄袭的，而美国有点名声的投资机构，看到抄袭别人产品的公司绝对不会给其投资。这大概就是我们说的“成熟生态”吧！
SaaS企业的创新包括以下内容：
● 商业模式创新（例如“商业SaaS”）。
● 产品创新。
● 组织创新。
● 营销创新。
● 服务创新。
关于商业模式创新，本章在第1节“长期增长下的机遇”中已做过阐述。营销创新、服务创新是业务常态，还不是根本问题。这里重点聊一聊产品创新和组织创新。
1.初心和出发点
创业不是为了融资创建大团队，也不是为了将来IPO。创业不是为了逃离，而是因为热爱。
如何能打造出差异化的产品？靠的是对现有优势的利用。如果从头做一个零基础的企业，那只要有时间、有资金就行了，这样的创业门槛太低。小鹅通的创始人鲍春健时常在团队里说，做事要“先胜而后战”。如果出发点就错了，后面如何胜？企业出发点就得基于与别人差异化的优势，才会在未来不陷入恶性竞争的红海，才有希望创造真正的价值。这些差异化的优势包括：对某个领域的独特认知，在某个行业客户群中拥有独特的品牌，已经有相应的客户群体，有长久经营的某类社群，在某个非常垂直的产品上有长期的技术积累等。
没有这样的出发点，就没有成功的创业。
2.借鉴与抄袭的区别
我反对抄袭，但不反对借鉴。抄袭是自己没弄清楚，照搬全抄。借鉴是持有与别人不同的看法，观察相似的产品，却做出不一样的东西。这样自然不会掉进同质化竞争的红海。学习别人，借鉴别人，为我所用，成为自己。
3.来自达尔文演化论的智慧
大家经常拿商业世界与生物世界做对比，两者确实有很多相似之处。为此，我专门在“得到”App上学习王立铭老师的“进化论50讲”。达尔文的“进化论”其实更应该翻译为“演化论”，因为生物演化是没有方向的，是先发生可遗传的变异，然后由自然环境来检验这个变异后的个体能否生存壮大下去。王立铭老师在“进化论50讲”中提出，创新从进化论吸取的3条经验是内部储备充足，对外远离热点，组织上保持灵活性。
从企业的角度看，这3条就是适度浪费资源（趁着晴天修屋顶），远离竞争最激烈的领域（避免扎堆诱惑巨大的领域），创建蚂蚁型组织（分布式智能）。
这与我们上面说的出发点，后面讲的创新具体做法都暗合。王立铭老师的这门课建议创业团队有空听听，下面还会提到部分内容。
4.创新需要具备的能力
创新需要具备哪些能力？纷享销客创始人罗旭提出的观点是，需要洞查力、创造力和坚韧性。
我发过一个帖子，讲到WPS的案例。2011年雷军为WPS定下“移动策略”，其实在落地过程中也遇到诸多困难——广告收入要不要？移动端是从PC端搬过来还是花高成本重做？
最终WPS能坚持下来并成功转型，是因为对移动策略有深刻的认知。关于这一点，得到App的罗振宇说了句很经典的话：“看到趋势和把握趋势是两回事。”这也就是罗旭说的“坚韧性”吧。
5.贴近未来的客户
“客户是最好的老师”，这句话前面要加上一个限定词——“未来的”。
小鹅通的成长印证了这个观点。小鹅通团队在第一次创业失败后，为了寻找方向和养活团队，又连续做了7个外包，直到遇到了吴晓波老师才算稳定下来，但当时他们也只是把这个外包当成一个更大的外包而已。
在解决了吴晓波老师的音频播放和会员管理的主要需求之后，小鹅通团队又不断地优化了一些功能体验。就这样，有了小鹅通这个产品的雏形。后来，在吴老师的介绍下，越来越多的大V也使用起了小鹅通。与此同时，也产生了更多的产品需求。比如，十点课堂的视频播放、张德芬空间的直播等。当团队逐一解决这些需求后，小鹅通的产品功能也就越来越丰富，从几十个扩展到几百个。同时，目标客户群体也持续增加，从最早的知识付费，到教育培训，再到现如今出版传媒、健康养生、美容健身、旅游餐饮等行业。
小鹅通用6年的时间快速成长，做了很多大胆的尝试。我们举几个具体案例。
（1）消除一切阻碍“产品”被使用的因素
了解直播SaaS的朋友可能都知道，视频和直播需要支付给云服务商巨大的流量费成本，在常规情况下，这个成本是需要使用者去承担的。客户用得多交得多，用得少交得少，很合理。
据老鲍介绍，小鹅通一开始也是收取流量费的，比如1GB收取0.9元。然而他们发现，一些头部客户比较容易理解流量费的问题，而体量较小的客户不能很好理解流量费的问题。有人曾给创始人老鲍打电话说：“老鲍，我们的用户已经交了手机话费呀，你怎么还收钱啊？”一时间他也不知道该怎么解释。在他看来，这个问题确实理解门槛较高，同样也很难解释清楚。另外，即使那些能理解的客户，他们也很难估算一场直播最终会有多少人来看。特别是对于裂变传播的产品，具有不确定性，会导致客户购买小鹅通变得困难。最终，他们放弃了看似合理的视频直播流量费的收取，自己承担了大部分的成本，宁可自己吃亏，也不要让客户为难，阻碍产品被使用。2020年年初，新冠疫情爆发，一件意想不到的事情发生了，因为小鹅通的定价方式非常简单，几乎不需要沟通即可理解，因此他们收获了十倍的增长。
（2）打造SaaS界的海底捞“服务”
和大部分公司一样，小鹅通之前的售后服务使用的是400电话。疫情期间，众多企业迫切转战线上，咨询量激增。由于增长带来的系统压力，出现过客户打爆电话的情况，他们决定像服务吴晓波等大咖那样，服务每一个客户，拉客户加入专属微信/企业微信群。
老鲍提到，在做拉群这个决策的时候，有两个难点。第一，这样会增加不小的成本，以前客户逼不得已才打电话过来，拉群意味着随时沟通。对于增加成本，我们没有太多犹豫，获得好的口碑是我们更看重的。第二，担心客户在群里骂我们，我说不拉群客户就不骂吗？不拉群客户骂，但听不见。还是让客户在群里骂我们吧，这样我们可以道歉，也可以更好地解决问题。近一年多的时间，我们拉了4万多个客户加入服务群，提供真正的全客户生命周期服务。甚至在服务的过程中，我们还制作了小鹅通的表情包，客户骂我们的时候发一个哇哇大哭的表情包，客户产品大卖的时候发一个老师您真棒的表情包，效果很好，也让客户感受到我们的服务更有温度了。
（3）成为自己产品的“用户”
在老鲍看来，做to C产品时，大家都知道要一秒钟变“小白”，把自己变成C。但做to B产品时，把自己变成B，要更难一些。比如，小鹅通的定位是做客户的共享CTO，之前完全没有想过团队自己会用上小鹅通。
直到2022年有一天，突然发现新冠疫情也导致团队不能像以前那样和客户面对面地沟通产品需求了，于是“来给老鲍提需求”的直播上线了，每两周一期，每期三五千人观看。后来，又有客户说想知道如何做小鹅通产品运营，于是“老鲍对话标杆客户”直播上线了，现在周一到周五每晚必播，观看人数依然可以保持在几千人。这些活动都由小鹅通自己的产品来做。
老鲍还说过——创新需要找到未来的客户。未来的客户未必是你今天最大的客户，而是引领未来趋势的客户。别被注定落伍的老旧企业和老旧做法耽误，为他们做定制开发是做不出优秀的、标准的产品的。
6.创新从“微创新”开始
关于创新的话题，我也问过酷家乐的CEO陈航，他们的主产品是空间设计师用的云软件，其ARR在国内SaaS圈里可以排进前几名。
陈航对创新总结的第一点：创业初期（或进入一个新市场）要做“微创新”——突破20%体验的瓶颈（其他80%可借鉴），也是俗话说的“一根针，捅破天”。
例如，酷家乐在3D云设计领域成为领导者，最初是突破了“渲染速度”的瓶颈，靠这个技术找到了“促单神器”的卖点，而其他部分的体验并不比传统产品好多少。酷家乐在捅破天之后才逐步延伸出更完整的创新体验。
2021年陈航当面给我演示过产品：3分钟内就按我家住宅的户型和我要的风格做出全套房屋第一稿设计图，10秒就完成渲染让我看到360度三维实景视图。优秀的产品就应该在关键点上具备冲击力。这个渲染能力确实很容易让产品的使用者（设计师）打动其客户（装修业主），也成为酷家乐产品的重要卖点。
关于“微创新”我也深有体会。无论是在生物演化、科学进步还是在科技创业领域，大家都越来越发现这个规律：交叉地带更容易产生有价值的创新。
王立铭在“进化论50讲”中谈到，生命最根本的特征只有两个：秩序和秩序的传承。在传承中出现DNA的微小变异，其中极少数通过自然选择留存下来再稳定传递给下一代。所以变化的前提不是变化，反而是“传承”，没有万分之九千九百九十九的稳定，那万分之一的飞跃就无法留存。
科学进步也如此。科学发展到今天有个特别形象的说法，无论是大学科还是小门类，各棵大树上“低垂的果实”已经都被摘完了。反而是交叉学科出现了无限多的可能性，而且在转化为生产力的过程中得到不断深化。科技创业亦如此。SaaS与AI结合、软件与硬件结合、工具SaaS商业化等，这些都会带来创新机会与商业世界的革命。
陈航总结的第二点：技术创新产品的落地周期长，在此过程中要能耐得住寂寞。当年把“极速渲染”做出来花了好几年时间，在此过程中产品技术的各种问题没有人遇到过，好在大家心态也比较好。
我认为这对创业者的启示有两条。
● 初创团队要多做验证，验证成功了再扩张，不要急于把团队做大，否则犯错的成本也被扩大。
● 在创造第二个产品时也一样，创始人或核心联合创始人把老业务交出去，自己先带着小团队做尝试。这样成本压力小，心态也好，容易产生更多好创意。
陈航总结的第三点：自下而上是创新的种子。
酷家乐从创业的第4年开始，每年办一两次hackday（黑客日）活动，从这些活动中涌现出了很多好的demo（原型），比如2016年有人做了“视频渲染”，虽然当时落地性不强，但种子种下了。随着环境变化，到了2021年，视频渲染功能终于一炮而红，得以大面积推广。自下而上的模式也让每一个员工更有“主人翁精神”。
这让我想起几年前的一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》，其中核心的观点就是，公司要在快速变化的时代成功，就必须改变过时的管理方式，吸引“创意精英”加入团队，并且创造让他们可以茁壮成长的环境。
7.创新由团队完成
关于如何打造“创意精英”团队，Moka CEO李国兴也有非常棒的思考。
据我了解，国内SaaS产品中NPS为正数的凤毛麟角，而Moka就是这样一个既充满创意又受用户欢迎的产品。他们是如何做到的？
（1）对产品经理素质的要求：要求产品经理在以往经历中拥有创新的经验，并且对一线产品经理充分授权，对犯错的包容度高。
（2）重视对客户业务的洞察：产品经理需要对客户业务场景有深刻理解，鼓励他们接触客户、与客户沟通，最好能直接介入客户的业务流程。例如Moka的产品经理会与客户一起去校园参加校招活动，获得亲身体验。
（3）扩大产品团队的视野：多看同领域，甚至不同领域的产品，并组织团队分享。例如对AI新技术关注和了解。
这里我再补充一个知名企业的商业实战故事。
2021年年底，我和蓝驰创投合伙人石建平做了一次深度交流，中间也聊到创新的话题。他提到特斯拉是如何让基层团队创新的：特斯拉搭建了敏捷化的组织架构，把软件行业的DevOps的思路应用到汽车制造业。特斯拉实行敏捷导向的扁平化管理模式，把整个系统拆分成都能最高效率运行的子系统，由5～7人组成的小团队协同工作，共同负责子系统。研发和生产是同一个团队，这样研发出来的“产品”能高效生产。产品设计和生产不分家（如软件的开发和运营不分家），同时团队是一个全生命周期的独立工作单元，具有独立的采购权。
“团队也会有上下游依赖关系，如果上游团队的进展受阻或能力不能满足下游团队的要求，下游团队有权承担上游团队的职责。”
最后石建平说到，每个小团队都在不断创新，因此每辆特斯拉电动车都不完全一样，每辆车都在迭代微创新。特斯拉基层团队的创新能力，在于被充分授权，被充分激发。
8.第二曲线的创新
神策创始人桑文锋总结了创新的两个方向：IPM（创意-产品-市场）和MRP（市场-需求-产品）。90%的创业是IPM逻辑。神策的第一曲线就是按这个顺序完成的。
在开始寻找第二曲线时，神策也是按这种拿着锤子找钉子的模式，但发现第二个模式更有效，也就是MRP。
我的理解是，第一个产品大获成功的公司，规模已经不小。这时一方面试错成本大幅上升，另一方面公司的市场触点数量大幅增加（员工多了）、洞察能力也大幅上升。此消彼长，和初创公司一样冒很大风险拿新点子（idea）去随机碰市场需求，就不如在对市场需求调查后，再去做产品。
9.行业SaaS的创新
领健是SaaS圈里从工具SaaS走向商业SaaS的成功案例。领健创始人吴志家说到：因为是做行业垂直型SaaS，我们的商业设计是SaaS+X模式。他有几点心得，如下所示。
（1）想清楚行业本质，比如领健所在的口腔行业上下游极度分散，属于有一定规范和强监管行业。
（2）多向优秀的同类型公司学习，例如美国有很多SaaS企业和医疗健康公司值得借鉴。
（3）跨界向优秀的互联网公司学习，比如亚马逊、美团。
（4）不断复盘、迭代、升级。
（5）不断引进优秀人才。
可以看到，在SaaS领域成功的公司都是相似的，而失败的创业各有各的问题。成功创新的企业特点是——初心正，贴近未来的客户，从微创新开始，善于向外学习，重视人才并给予施展空间，能不断迭代升级。
谈了SaaS企业的创新方法论，我们再把视野投向更大范围。
王立铭老师介绍，达尔文描述的自然界生存竞争有三种形态：种内竞争、种间竞争和环境竞争。我们对照SaaS生态的趋势来聊这几个观点。
1.种内竞争
种内竞争就是我们最熟悉的完全竞争关系。这其实是创业团队应该尽量避免的。
你卖白菜，他也卖白菜，投资人还投资了上百个白菜地，这白菜还咋卖？我的服务更好，帮你把脏菜叶子剥掉？还是我的渠道更好，可以进高端超市？那剥菜叶子不用手工操作吗？手工操作如何规模化？渠道能力强，难道高端超市就不会剥削你吗？
你只能创造不同的白菜。也许是有机的，也许是迷你的，总之是不同的。这就是把种内竞争转化为种间竞争。
2.种间竞争
不同物种之间的竞争，情况就完全不同了——也许是捕食与被捕食，也许是寄生和被寄生，也许是苔藓与真菌这类共生关系。
种内竞争因为同质化程度高，是简单粗暴的。竞争各方都觉得避无可避——同一个客户把你们两家都叫过去演示、比价，如果无法为客户展示出产品差异价值，那除了打价格战还能如何？而在种间竞争中，竞争对象之间差异明显，竞争的关键点就不是比拼“剥脏菜叶子”的效率，而是比拼独特竞争力。
王立铭的这门进化论课程里讲了一件种间竞争的趣事：非洲大草原上的斑马和瞪羚的食物来源相同，照说竞争也会很激烈。但因为是不同物种，它们之间找到了共生的方法——斑马啃食营养不丰富的青草叶子，逐渐发展出了很长的肠道来吸收养分；而瞪羚进化出特殊的嘴巴和牙齿结构，方便啃食高营养的草根。这样，在同一片草场吃同样青草的两种生物，其实占据了不同的生态位，彼此之间不但不直接竞争，甚至还有了合作的可能性。
它们的区隔是天生的吗？估计不是。假设两种生物开始的时候都是又吃叶子又吃草根，但这种竞争压力告诉它们这样大家都活不下去。于是它们做出了不同选择，占据了不同的生态位。
SaaS圈也是一样的，都做智能客服打得你死我活，何不你侧重ABC行业，我侧重XYZ行业？听说2021年同时启动做SCRM的有上千家公司，何不你做B2C、我做B2B，你做A行业、我做B行业？
有人会说，他们能协商好吗？当然，我想当年在非洲大草原上，也有很多曾经存在的物种在这个过程中既没有天生的差异优势，也没有进化能力，最终只能被淘汰。今天同质化竞争这么激烈，是时间还没有来得及把创业者和投资者变得足够成熟。
这是典型的单次博弈和重复博弈。单次博弈的结果就是大家常听说的“公地悲剧”（例如，都不爱惜公共草地）和“囚徒困境”。因为只做一次选择，博弈多方只做出最有利于自己的选择，但总体得到的其实是很差的结果。在重复博弈中，“做有底线的好人”是最佳策略。这个策略可以让随机遇到的双方都获得更多生存机会，但也不放过每次都捣乱的坏人。
所以，SaaS圈大协同、大合作的一天终会到来。也期待我这本书能起到一点点推动作用。我推测，随着各家SaaS厂商的战略/定位能力、产品力和组织力的提升，加上2022—2023年资本寒冬的催化，SaaS产品与市场会在2023年后大面积进入正循环。差异化竞争策略会让大量SaaS企业获得良好业绩（主要看ARR和NDR），并逐步在资本市场展现出与硅谷同行同样的吸引力。
3.环境竞争
再往上一个层次是环境竞争，是指生物与其所处环境之间的关系。例如北极熊适应寒冷环境的方式是长出厚厚的毛皮，而北极黄鼠则会在地下冬眠。
2021年，我与腾讯学堂合作，为企业微信的ISV（独立软件开发商）做了一次互动分享。在与企业微信从业者交流的早餐会上，我说，最大的问题，还是优秀的产品太少。
一个SaaS企业与企业微信、钉钉、飞书这些平台合作，只想把原有产品复制过来“薅流量”，这是把事情想简单了。
to B与to C最大的不同，恰恰就在流量逻辑上。再大的流量，遇到无数分水槽（OA/CRM/HRM/ERP/WMS等），加上高高的拦水坝（企业IT采购），也会失去动能。只要在微信/企业微信及其他生态的大背景下，站在客户的应用场景上，用互联网思维重新思考，就会发现——从业者必须为这个生态、场景、客户做一个全新的产品。即便它还叫CRM，也是个全新的CRM。
至于是成熟的SaaS企业，还是新创业的公司做出来，只能看谁更有创新能力了。
中国to B领域的创新之路还处在早期。市场会不断教育企业不要抄袭，要去创新，成就客户，成为自己。
有人问我，中国有没有真正善于创新的团队？我这里列了上文提到的几个。可以发现，真正有创新能力的创始人有创新的深度，也有创新的自信。他们会把自己的思考结果呈现出来，甚至写出来公开发表，看得懂他们当下思路的人不多，看得懂他们未来路径的人根本没有，谁能抄袭？
所以，一方面要呼吁大家多些创意、不要抄袭。另一方面，每个创新者要想得深刻、想得长远。这样被抄了UI（界面设计）不要紧，背后的思路不会被抄走。当然，最好还是不要被抄，大家都以抄袭为耻。
梭罗在《瓦尔登湖》里最后说到：使双眼视而不见的光亮，对我们来说就是黑暗。当我们清醒时，曙光才会破晓。来日方长，太阳只是颗启明星。
创新，目前在大部分人眼中还是黑暗中的光亮。
在公众号我邀请大家做了一次投票，看看各自所在公司的创新氛围如何？可以看到，鼓励和热爱创新还是主流（80%），只不过其中大部分公司只是“表面鼓励”，发挥创意的实质机会不多（如下图所示）。这说明大部分SaaS企业创新的意愿没问题，需要的是创新的组织能力不断提升。
2021年，我仔细听了一遍得到App上的“华为数字化转型必修课”。主讲人陶景文是华为CIO，主导了华为公司的数字化转型。作为前华为人，我听下来有很多切身感受。
众所周知，华为的战略能力和组织能力都很强。那么，内部IT能力自然也是很棒的。真如此吗？非也！陶景文介绍了华为IT的组织变化，他们经历了3个阶段才找到最合适的数字化组织——“业务IT一体化”。
第1个阶段，业务部门提需求，IT部门调研、规划、开发，再交给运维。这样太慢，太贵，把简单的事情升级成复杂的事情。这样的功能型组织结构叫“烟囱式组织”，各部门间彼此是隔离的。
第2个阶段，在2010年后采用项目型组织。有需求来了，业务人员和技术人员组成项目组，把业务需求与数字化能力放在一起解决问题，解决完了项目组解散。
这样似乎解决了老问题，但新问题是，能力没法固化，容易流失。
第3个阶段，最终华为确立了“业务IT一体化”组织。这类似于“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力建在业务组织里。由业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术部不单独是一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。
遵循的原则就是：技术人员必须懂业务才能施工，业务必须和技术的流程相匹配。这样产生三个作用：纠偏、预判和生产。
我曾在一家水务企业的主营业务部门工作过6年，所在部门既负责公司主营业务的运作管理，也负责主营业务系统的开发和维护。兼具业务和IT能力让这个部门的工作效率很高。公司高管在楼上开决策会，临时需要补充什么数据，直接打电话，一般10分钟内就能补上。
某年，市政府突然要求我所在的水务公司次月开始代收污水费。如果是外包开发或IT部门维护的系统，业务部门需要与IT部门详细梳理需求，然后安排开发、测试，这个任务根本不可能当月完成。但对我们部门来说，此事轻车熟路，立即开始在开发环境中修改数据库结构、前后端代码，测试重点是什么也清清楚楚。我们当月搞定设计、开发、测试，次月月初随着业务步骤逐模块上线，最后顺利完成任务。
这就是“业务IT一体化”的力量。
大家肯定看得出来，在上面这个案例中，不仅是业务部门内有IT技术人员，而且做业务的同事同时有IT能力。
在2000年时，我们就经常出现这样的业务场景。水务公司有银行代扣水费的业务，银行扣款后返回扣款文件磁盘；每月对接几十家银行，难免有个别银行数据出现格式错误等问题。这时候等银行再重新送磁盘来，会影响整体工作进度。最快的办法就是在确定问题后自己处理。打开扣款文件，里面通常有上万条数据，手工改耗时长、还容易出错；自己用Delphi写个小工具，几分钟就能搞定。而且这类工具还可以留下来，以后长期使用，部门里每个遇到同样困难的同事也可以使用。
业务同事兼备了IT能力，能写几行简单的代码用计算机解决问题，能更理解IT系统，也能更高效使用系统。
要求人人都能写代码，并不现实。但每个公司、每个团队的成员自己能找到一个好用的工具，可以大幅提升自己的工作效率——这在美国已很常见，中国企业员工在一两年内也应当具备这个能力。
一个机械设计工程师，发现需要一个项目管理工具，自己上网搜索到teambition或worktile，就可以用起来；一个HR总监，头疼招聘效率低，自己去了解Moka招聘系统或ShowMeBug这样的程序员在线面试工具并学着使用，就可以大大提升面试效率；一个建筑设计工程师，希望能够实现CAD设计协作，找到一个Cloud CAD在线产品，可以立即提高协作体验。
这是正在发生的情况，也是在“80后”“90后”“00后”成为职场主流人群后，越来越清晰的图景。
由于一二十年前商业诚信度普遍很低，企业买IT产品就跟防贼似的：业务经理提交、总监审、总经理审，然后交给IT部门走流程，采购部门还要审，最后可能还需要上公司决策会讨论。一趟采购流程走完，3～6个月都过去了，这套IT系统是否还符合需求都不一定了。
如果是买一套几百万元的软硬件系统还能理解。如果只是买每人几百元/年、总价几千或几万元的产品，走这样冗长的流程就太低效了。
其实到了今天，人力成本大幅上升，徇私舞弊的成本也高了，而SaaS软件的费用却在下降。雇用一个工程师一年的成本是20万元以上，让他选择一个趁手的工具，提高10%的工作效率，一年就多花几百元，实在没必要走复杂的采购流程。大家都听过这样的故事，在美国一个200人的传统公司，会用到90多个SaaS工具。如果都要走IT采购流程，这些工具是买不过来的。实际情况是美国企业的员工自己找工具、自己使用、自己买单，最后找公司报销。该续费时，也从企业信用卡扣费。
只有企业IT采购流程支持，中国企业的员工使用IT工具的水平才会提高，中国企业才能真正走向数字化。企业通过SaaS工具提高了效率，就会付费给SaaS企业；SaaS企业赚到钱就会加大投入，更加聚焦把自己的产品做得更好用，中国企业才能得到更丰富、更有效的生产力提升工具。进入这个正向双螺旋，中国的企业才会在全球市场竞争中取得更多优势。
在这个巨大的变革中，SaaS企业可以做什么？
第一，做出令最终用户（而不仅仅是企业管理者、决策者）满意的产品。
做过NPS调查的公司会发现，调查对象不同，调查的结果是不同的：往往是采购者打分最高，使用者打分最低。我们今后应该更关注最终使用者的感受。
第二，关注PLG与创新能力。
PLG要求每家SaaS厂商更加聚焦自己的优势能力和专业产品，抄袭对手只能一起衰亡，创新的产品才有商业价值。
2021年年底，我作为评委参加了腾讯SaaS加速器3期复试，路演的PLG式的产品明显比往年多。这是一个趋势，产品与营销相比，后者仍然重要，但近两年前者的重要程度在大幅提升。
第三，重拾Freemium（先免费后收费）模式价格设计，并且坚持按目录价销售。
2015年前后，我们不少SaaS创业者做过Freemium的尝试，提供长期免费的基础版本，后来由于转化率差、服务成本高，大多又放弃了这种做法。我和一位设计类的PLG式的产品创始人聊到蓝湖、Canvas、Discord等，我们发现从免费到付费中间一定要有非常智慧的设计。让免费版用户用得爽，还要能留下一个未来收费的抓手。
此外，为何要“按目录价销售”呢？这样企业买软件就像在京东上买办公用品一样，谁来买都是这个价，那企业内部采购流程改革的阻力就小了。
因此，我热切呼吁——中国企业要改变软件采购流程，让员工可以自行决策购买小SaaS产品，以迎接数字化时代的到来。
也希望中国的SaaS企业能够推出对客户更有帮助的创新产品，实现更大的商业价值和社会价值。
中国经济长期向好，通过SaaS产品实现数字化落地也是必然趋势。结合希望之路“帮客户解决问题”和唯一出路“创新”，我归纳为：创新地帮客户解决问题。
本想在前面加上“高效”等限定语，再想想又觉得没有必要。因为作为一个企业，有效率、遵循商业逻辑、形成财务闭环，这是理所当然、不言而喻的。SaaS企业有SaaS商业模式，由此带来一系列从战略到组织运作的标准套路，这也是本书存在的意义。
放弃“高大上”或速成的幻想，放弃将硅谷产品Copy to China的固化思路，用创新的方式帮广大中国企业解决问题，才是中国SaaS企业的使命。