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任正非说：“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三个要素。”
群体奋斗不是简单的整合员工去奋斗，而是协同奋斗，要有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神，是统一意志和分散活力的有机协同。
组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动组织成员一致行动，而把组织成员联系在一起的不是某个领导者，而是企业中共同的理念与价值观。
华为公司前高级副总裁胡彦平曾经感叹说：“华为的强大精神力量来自20多年来十几万华为人对任正非所创建的企业文化和核心价值观的虔诚追随、认真实践和持续坚守。很多人不理解华为的管理者，为什么能够在不管多么艰难的条件下都会带头往前冲，其实很简单，就是因为大家达成了统一的价值共识，要上下一致地为客户服务到底。”
在华为的发展历程中，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗、持续地自我批判”的核心价值观，洗礼和培育了一批又一批华为人，争当奋斗者，“力出一孔”全力创造价值。
1.以客户为中心
以客户为中心强调的是华为的存在价值所在。客户是企业生存的唯一理由，企业要基于客户需求，在企业经营上做到简单、高效，最大化地为客户创造价值。为了把技术和产品做到极致、更好地满足客户需求，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发。2021年，华为研发费用投入达到1427亿元人民币，占全年收入的22.4%，位居全球第二，从2011年到2021年十年间的累计研发费用超过了8450亿元人民币。
2.以奋斗者为本
以奋斗者为本回答的是谁创造了价值的问题，并指明要对奋斗者按贡献给予回报。华为认为任何为客户创造价值的微小活动，在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。华为在1995年讨论《华为基本法》的过程中，逐步确立了以奋斗者为本的人力资源管理指导思想，坚持以奋斗者为本，让奋斗者获得合理的回报。
3.长期坚持艰苦奋斗
长期坚持艰苦奋斗强调的是要持续地为客户创造价值。任正非认为：“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然伴随的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然失去繁荣。千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来。历史是一面镜子，它给了我们深刻的启示。”每个个体的力量是有限的，但是团队的力量是无限的，华为在强调艰苦奋斗的同时还强调群体协同作战，实现团队奋斗、协同奋斗。
4.持续地自我批判
持续地自我批判强调的则是企业与员工不断创新、不断自我更新的过程。任正非说：“自我批判，不是自卑，而是自信。只有强者才会进行自我批判，也只有敢于自我批判才会成为强者。”为了能让员工、干部坚持不断进行自我批判，华为以《华为人报》《管理优化报》以及心声社区为沟通平台，供大家匿名或不匿名批判和反思自己的错误；同时还通过召开各种特别的“表彰”大会来不断公开自身的不足和错误，为华为员工自我批判提供了宽松的土壤，激发员工的上进心，奋发进取，不断提升自己。
在企业的长久发展过程中，人员会迭代，但是企业价值观是企业的灵魂，是管理者的理念，是员工的价值导向。华为将价值观作为用人的重要标准，价值观不匹配的人才通常不会被重点任用。
对于价值观不匹配的稀缺型人才，即使不得不任用，华为也不会让其带队伍，只能担任专家，不让其掌握权力，也不给其分配权和干部提拔权，会想办法将其对组织发展的影响降到最低。
华为系统性价值理念的提出，对全体华为人，尤其是对华为发展起着至关重要作用的华为管理层，起到了巨大的指导作用。华为的核心价值观在无形中引领着内部员工的一致性行为，让员工朝着统一的目标协同作战、协同奋斗，为企业提供源源不断的动力。
企业的价值观产生作用的关键在于把价值观转化为组织行为及结果，价值观要在企业经营管理的方方面面得到体现，就需要建立相应的组织行为规范，让人们自觉地按规范去行动。
社会上有一种观点，认为现在的80后、90后大多是独生子女，生长环境更优越，价值观更加多元化，更强调自我、不愿遵从权威，职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话，80后、90后将更难管理。
华为现在奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是在非洲疫情地区及中东战乱地区等，活跃的奋斗华为人中，80%～90%是80后、90后，其中有些已成为国家代表、地区部总裁。
所以，真正的挑战还是华为的价值观能否真正制度化，真正融入各级成员的血液中，从而构建一个奋进的、强壮的、包容的、企业文化氛围，使得新加入者不论其动机为何、文化背景如何、价值取向为何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。
——引自任正非《蓬生麻中，不扶自直》演讲（2019）
价值观文化是组织的软实力，对于一个组织来讲，价值观文化可以定义为员工与领导者一致认同和遵守的组织行为规范。组织行为规范是组织成员从事各种工作的行为标准和准则，可以用文字等表达出来，也可以用习惯和理念等方式为组织成员所感知。
华为为了严肃干部队伍建设，规范干部行为规范，在2015年发布了《华为干部作风八条》，并于2017年进行了修订。《华为干部作风八条》明确了华为干部5个“绝不”，2个“反对”，1个“认真”，要求所有干部宣誓并严格执行，具体内容如表1—2所示。
表1—2 华为干部作风八条
续表
华为《华为干部作风八条》是华为高层以身作则的共识。针对全体员工，华为制定了更细致、更全面的《华为二十一条军规》，这二十一条军规是2016年华为在原“华为十六条军规”基础上修订补充而成的，具体内容如表1—3所示。
表1—3 华为二十一条军规
续表
组织行为规范规定了组织内什么行为被鼓励和提倡、什么行为被制止，对组织成员的行为具有指导性和约束力。华为将价值观融入组织的行为规范中，培养了一批又一批优秀的主管和员工，这些都是华为核心竞争力的最根本来源。
组织作为一个合作系统，需要制定一个整体目标，并让组织成员就这一目标达成共识，朝着共同的方向奋斗。
“管理理论之母”玛丽·帕克·福列特曾说：
“总经理的主要工作是协调，但是除非有了定义明确的目标，否则无法成功地整合企业内部。总经理应该有能力在任何时候定义企业的目标，或者确定整个目标群。最重要的是，总经理需要让同事理解，奋斗的目标不是其个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。
最优秀的领导者并不是要求别人为自己服务，而是与大家一起为共同目标服务。最优秀的领导人没有追随者，而是与大家一起奋斗。我们希望鼓励合作的态度，而不是服从的态度，只有当我们在为一个如此理解并定义的共同目标奋斗时，才能达到这种效果。”
围绕组织目标达成共识，是协同组织成员一致性行动的根本要素。因此，企业要让组织成员参与目标制定，让他们都发表自己的观点，清楚自己负责的个人目标与组织目标之间的关系，以及部门与部门之间的关联，从而知道自己该如何与其他人配合共同完成组织目标。
【案例】沃尔玛JPS（联合工作会），确保组织成员行动一致性
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿发明了一种工作会议的方式——联合工作会（Joint Practice Session，JPS）。JPS是山姆·沃尔顿驾驭企业的法宝，他把公司的核心高管，包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人，聚集一堂，共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨：天天平价。与会人员聚焦在以下几个问题：哪些商品顾客想要，但我们没有？哪些商品我们有，但销路不畅？与竞争对手相比，我们的价格水平如何？有多少顾客空手而归？
JPS的核心是让每一个目标能够成为所有与会人员共同讨论和界定行动的标准，以确保人们行动之间的一致性和协同性。JPS在沃尔玛得到了应用及发展，之后被乔布斯在苹果奉为经典，后来又为艾伦·穆拉利所用，带领福特汽车成功走出困境。JPS还被管理咨询大师拉姆·查兰认为是在打造组织灵活性方面最有效的工具。
华为在制定目标的时候特别强调共识，经过不断的沟通和探讨，使大家能够尽量达成一致。但一旦定下来目标，就必须坚定不移地执行下去，全员、全组织必须围绕这个目标去奋斗。在这个过程中领导者的职责是要把组织的共同目标传达给组织中的每个人，让他们愿意为组织服务。
【案例】坚持以客户为中心的组织目标，华为员工在战争中拜访客户
2018年9月，战争骤然而至，华为驻利比亚代表处被迫上演了一场现实版的“红海行动”。其实代表处每隔一段时间都会进行撤离演练，所以当收到撤离指令时他们对此轻车熟路。但是客户却有各种担心，担心华为撤离后，联络没法保证，交付没法保证，甚至担心华为撤离后还会不会回来。在这种情况下，很多华为人自告奋勇地留下来，他们认为这个时候更加需要留下安抚客户，跟他们一起共患难，这样才能建立起真正的客户感情。
随着当地形势的恶化，代表处的员工不得不开始分批撤离。撤离前，很多员工冒着危险去见客户，反复跟客户解释说明。代表处管理层成员轮换守在利比亚，保持与客户的沟通。网络维护人员也留在利比亚，保障客户网络的通畅。在战火纷飞下，他们还是争取去现场拜访客户，也会邀请客户到办公室进行技术交流，赢得了客户的信任。
组织目标是内部协同的关键因素，只有坚定一切围绕组织目标达成的共识，团队才能做到充分协同，“力出一孔”，最终实现组织目标。