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管理学界认为，企业像生命体一样，是有生命周期的。企业想要突破生命周期的发展规律，长期保持活力，可以借鉴SDBE六力模型对组织进行改革、创新，用熵减思维来对抗组织消极变化的趋势。
企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，其各阶段都遵循大致相同的规律。从20世纪60年代开始，学者们开始对企业生命周期的特性进行系统研究，并提出了很多不同的观点。
【管理研究】企业生命周期
（1）1962年，美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中，通过研究杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯公司等企业的成长过程，提出企业扩张通常经历创业、横向合并、纵向一体化、海外扩张和多元化五个阶段。
（2）1969年，管理学家斯坦梅茨通过系统研究企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。
（3）1972年，哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳通过分析研究提出了企业成长与发展的五阶段模型。他认为，一个企业的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
（4）被美国主流媒体誉为20世纪90年代“唯一一名处于管理尖端领域的人”的管理学家伊查克·爱迪思曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，是企业生命周期理论的创立者。他在《企业生命周期》一书中把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡，并详细描述了企业生命不同阶段的特征。
（5）1995年，我国学者陈佳贵在西方学者对企业生命周期研究的基础上对企业生命周期进行了重新划分，将企业生命周期分为：孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。在企业衰退期后进入蜕变期这个关键阶段，对企业可持续发展具有重要意义。
（6）2019年，国内知名管理咨询专家施炜、苗兆光在研究华为、美的、海尔、TCL等中国领先企业成长过程和成长经验的基础上，提出了企业成长的五阶段模型。他们认为企业成长可以分为创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段，并提出了每个阶段的特征与管理建议。
综合借鉴各学者对于企业生命周期的理论研究，作者将企业生命周期大致划分为初创、成长、成熟、衰退四个阶段（如图1—1所示）。在不同的阶段，组织的特征、面临的风险、管理建设的重点都有所不同。
图1—1 企业生命周期
第一阶段是初创阶段：企业在初创阶段主要任务是寻找与探索生存的机会，需要构建核心创业团队、制定基础的组织规则，从找准用户需求、反复打磨产品、获取市场资源等方面谋求发展。
第二阶段是成长阶段：当企业创业成功之后，接下来会进入快速成长阶段。企业通过快速扩张，在内部形成一股强势的上升势头，其人员和业绩也随之进入上升期。成长阶段的企业可能会遇到很多问题，需要在巩固业务模式的同时，集聚关键资源以构建关键能力和健全管理机制。
第三阶段是成熟阶段：企业在成熟阶段是发展最平衡、最充分的，用户规模大、组织效率高、产品优势明显、市场能力强，企业的运营模式和盈利模式都逐渐走向成熟和稳定。但成熟阶段中企业面临的最大挑战，是如何保持成熟的状态，避免很快就进入衰退阶段。因此，成熟阶段的企业要想实现再成长，需要进行战略重构：包括探寻新的市场机会，选择新的业务领域，创新商业模式，重组组织架构等。
第四阶段是衰退阶段：进入衰退阶段的企业，往往是由于把战略眼光从企业外部转移到企业内部，把关注的重点从一线员工转移到企业高层，从而忽略了企业的二次成长。
SDBE领先模型认为，企业的生命周期动态反映着企业的发展轨迹。虽然不同企业在每个阶段经历的时间有长有短，不同企业所在的行业和所面临的问题也各不相同，但组织发展是有共性规律的。
企业生命周期理论的研究目的就在于为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应并能不断促其发展延续的特定组织结构形式。企业可以通过对自身生命周期的科学认识和有效应用，改变企业的发展轨迹，进而延长企业的生命周期。
企业在生命周期的每一个阶段都可能会出现重大转折点，因此当企业面临一些重大问题时（如表1—1所示），需要进行内部变革来突破当下的限制，让企业能够继续发展，否则就会走下坡路。
表1—1 企业发展阶段中可能面临的问题
内部变革过程主要是对企业进行战略变革、组织变革、流程再造、文化再造、管理创新、技术创新等。在变革过程中，企业可以借鉴SDBE领先模型来指导落地。详细论述SDBE领先模型的专著已经出版，大家可以借鉴参考。
SDBE领先模型，即“S战略-D解码-B计划-E执行”，是一个帮助企业从战略规划到业务执行的整体管理框架，也是一个创造性地帮助企业实现愿景和使命的工具。SDBE领先模型是从IBM的BLM方法发展而来，是经笔者团队专家总结华为先进理念及三十余年实践的精华，并结合中国企业的战略和执行实践提炼而来的。
SDBE领先模型包括几十个重大思考问题及要素，适合企业各层级用于战略制定与执行联结。如图1—2所示，SDBE领先模型包括差距分析、战略规划（Strategic Plan）、战略解码（Decoding）、经营计划（Business Plan）、执行管理（Execution）、标杆管理、领导力和价值观等核心要素。
图1—2 SDBE领先模型
其中，差距分析是SDBE领先模型的起点和终点，差距不止，战略不停，标杆管理是差距分析的前提；战略规划是企业经营的望远镜，帮助企业看清方向，规避风险；战略解码是对战略规划进行澄清和细化，帮助企业达成里程碑式的共识；经营计划是把需要多年实现的战略目标，分解为可分年度、分阶段执行的KPI和关键举措；执行管理是针对SP（战略规划）和BP（经营计划），对组织、人才、流程和绩效进行综合管理，实现管理闭环。
在通过SDBE领先模型进行战略规划和执行时，要加强六大能力：领导力、战略力、洞察力、运营力、执行力和协同力，指导企业实现从小到大、由弱至强的转型升级。六大能力要素组合成SDBE六力模型（如图1—3所示）。
图1—3 SDBE六力模型
（1）领导力：企业领导力的建设是最终决定战略规划和执行落地的最关键要素，包含文化与价值观、干部与领导力、领导技能、变革管理、数字化转型五个板块的内容。
（2）战略力：战略力关注的是宏观和长远的发展，包含战略框架、价值洞察、战略构想、商业设计、创新组合五个板块的内容。
（3）洞察力：洞察力是需要透过现象来看清企业发展的本质，包括标杆管理、技术洞察、市场洞察、竞争洞察、知识管理五个板块内容。
（4）运营力：卓越的战略运营力才能保证战略到执行的良好落地和形成闭环，包含战略解码、质量管理、流程管理、项目管理、卓越运营五个板块的内容。
（5）执行力：执行力的终极目标是建立为客户创造价值的流程管理机制，对效率负责，包含研发创新、品牌营销、采购供应、服务与制造、财经与风控、行政与客服六个板块的内容。
（6）协同力：协同力的目标是让使命、行动与结果协同起来，包含HR管理、组织发展、绩效管理、OKR管理、薪酬激励五个板块的内容。
SDBE六力模型给企业各级管理层提供了系统思考和务实分析的框架及相关工具，使其能够有效地进行战略规划和执行跟踪，从而帮助企业在发展过程中进行转型变革，突破企业生命周期的束缚，实现基业长青。
企业处于不同生命阶段的重要指标是企业在逐渐走向有序还是在逐渐走向混乱，而描述物质有序度的“熵”能恰当地表现企业生命的特征。企业经历不同的生命阶段时，其熵也会逐渐变化。
熵是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。熵有三个基本的度量概念：一是熵增，所有事物（包括个人、组织等）都会因为熵增，而逐渐走向死亡；二是熵减，熵减能使系统变得更有秩序，熵减的前提是开放；三是负熵，负熵是带来熵减效应的活性因子，能产生能量。
任正非是国内最早把“熵”的概念引入到企业管理中并系统阐述的企业家，为了对抗华为的熵增，实现熵减，华为计划将公司打造成一台耗散结构的活力引擎，以此来让企业持续充满活力。
耗散结构是比利时物理化学家、诺贝尔奖得主普里戈金（I.llya Prigogine）研究出的在不违背热力学第二定律的情况下，阐明生命系统自身的进化过程的新概念。他认为，“耗散结构是远离平衡状态的开放系统，在与外界环境交换物质和能量的过程中，通过能量耗散与系统非线性动力学机制，使能量达到一定程度，系统熵流可能为负，总熵可能小于零，则系统通过熵减就能形成新的有序结构。”
在2011年华为市场大会上，任正非也提到了耗散结构，并对其进行了解释：“什么是耗散结构？你每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。为什么呢？身体的能量多了，你把它耗散了，就变成肌肉，变成有力的血液循环了。把能量消耗掉，就不会有糖尿病，也不会肥胖，身体苗条，人变漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么需要耗散结构呢？
大家说，我们非常忠诚于这家公司，其实就是公司付的钱太多了，这不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到，这与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。……吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了大胖子。吃了很多牛肉，去跑步，你们就变得健美。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。”
如图1—4所示，华为活力引擎模型的核心是以客户为中心，上面是吸收能量的入口，下面是吐故纳新、扬弃糟粕的出口。右边列的是企业和个人的自然倾向，是熵增的，会让企业失去发展动力。左边列的是远离平衡性开放性的耗散结构，是熵减的。
图1—4 华为活力引擎模型
一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序发展。另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，为企业带来有序发展的外来动能。
华为活力引擎可以分为企业宏观和个人微观两个层面：一是企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增，即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织怠惰、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。二是个人微观层面，华为是由无数个体的人组成的，重在从人力资源管理角度，探索如何激发个体的活力，从而解决人的安逸懒惰问题和带来的熵增。
由此可见，企业如果要想实现熵减，延长寿命，就需建立耗散结构。通过建立耗散结构，对内激发活力，对外保持开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，拓展业务发展的作战空间。正如任正非所说：“公司只有长期推行耗散结构，保持开放，才能与外部进行能量交换，吐故纳新，持续地保持组织的活力。”