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“知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权”，管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《二十一世纪的管理挑战》一书中如是说。
德鲁克是在1999年出版这本书的。20多年过去了，现实仍与这一理念相去甚远。以知识工作者最密集的专业服务公司如培训、咨询等行业为例，这类企业中稍有资历的员工就很容易离职自立门户。这些员工为什么离开，通常都是追求更大的自主权。对于公司来说，这是一个高度依赖“人”的行业，行话称之为“人力企业”（People Business）。专业人员的离开，导致其客户服务水准的不稳定以及规模发展受限。对于离职员工来说，离开企业之后的确没有了公司的制约，但是同样也少了公司的资源协同和后台支持，事无巨细都得自己动手，也严重影响自己专业服务的精力和业务开拓，业务很难长大。即使有幸稍微长大之后，又会重复老东家的故事，又有资深员工离开自立门户。
因此，我们就可以看到，在高端人才最多的专业服务业，其行业特征却是数量多、规模小、行业散，与传统手工产业或者低端服务行业的散、乱、小无甚差别，原因就在于虽然人才素质不同，两者本质上是一样的，都是“人力企业”，这就是“人力企业”的行业通病。
诚然，缘于专业人才的发展需求，专业服务公司往往都采用合伙人制，以激励和保留专业人才，但是合伙人的名额有限，很难覆盖到数量众多的员工。因此，本文前述的行业通病无法得到解决。在本期，我们就要介绍一个企业案例，我们认为这个企业的做法为解决人力企业的行业通病找到了一条新路。
这个案例企业叫CGL，是一家高端猎头公司。国内猎头行业的特点就是散、乱、小。国内猎头企业数量6万余家，超过90%都是中小微企业，年营收超过1亿元的猎头企业只有十几家。业内最大的企业已成立了20余年，其猎头业务年营收尚不到7亿元。而CGL创立于2018年，到2022年营收就达到5亿元，在本土猎头企业名列三甲，可谓行业奇迹。
CGL能迅速成长，主要是做到了以下几点：一是准确锚定了重点客群。二是采用了不同于行业常规的合伙人制。三是年轻顾问的成长。
合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。对于这些人，创始人老P常说的就是：基于人性洞察的简单管理。所谓简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们在自主协作中释放出巨大的能量。CGL由此形成了团队自生长的六大法宝：自协作、自经营、自发展、自管理、自流动、自蜕变。（参见本期《CGL：一个自组织的样本》）
在2001年，敏捷联盟制定并发布了《敏捷宣言》——软件行业历史上最为重要的文件之一，宣告了敏捷开发运动的开始。在《敏捷宣言》的12条重要原则中，其中一条就是“最好的架构、需求和设计出自于自组织团队”。如今，自组织原则已经向其他行业扩散，让越来越多的企业发生了令人惊喜的变化。现在，让我们尽快在自己的组织播下这个种子吧。
美国电视制片人珊达·莱梅斯在接受采访时，就谈判给出了自己的建议：“没有做好随时退出的心理准备，切勿加入谈判。如果一开始就抱着‘我必须接受’的想法，那你根本就不是在谈判。也就是说，谈判还没开始，你实际上就已经输了。”
然而，她的建议实践起来颇具难度，尤其是对于女性而言，文化背景中的性别规范会使她们面临双重约束。在谈判时有力回击，别人就会给她扣上咄咄逼人甚至是泼妇的帽子。于是，她们多采用谨小慎微甚至低声下气的方式，来表达自身诉求。
如果莱梅斯给出的拒绝妥协建议让你感觉有些矛盾，那该怎么办呢？ 首先，谈判前做好功课。 如果想协商薪水，你需要有针对性地收集职位、经验和地理区域的相关数据。与其争论“相比没有MBA学位的竞争者，我应该拿得更多”，倒不如直接抛出证据，“西雅图类似职位的起薪在75,000美元到90,000美元之间”。
其次，无论是在个人生活或职场环境中，主动参与各种日常谈判，以获取小小的胜利 ——例如，要求减少每月的订阅费用，或者享受在某些特定日子居家办公的权利。女性经历的谈判越多，就越自信。
组织必须重新审视自己对于女性的信念，认识到女性面临的双重约束，并支持她们成长为可靠且高效的谈判者。
2021年新中式烘焙品牌受到消费者和资本的双重热捧。虎头局作为其中的领军品牌同样收获颇丰。然而谁承想，进入2022年后，虎头局再未获得新的融资。
年轻人的味蕾普遍不存在忠诚度。在浅尝辄止后，年轻人对中式点心的欲望逐渐退潮。虎头局嗅到了危机的气息，宣布开放加盟，称将借这一轮确定性的复苏快速落定新战略，转向直营+事业合伙人并行的规模化。开放加盟被虎头局视作拯救公司的战略转型，但事实是，品牌方对加盟店往往缺乏有效管理，导致加盟店的产品、服务各方面普遍不及直营店。
开放加盟可能是缓兵之计，但虎头局的危机远未解除。
从品牌标志到门店设计再到产品打磨，新中式烘焙店都是你抄我，我抄你。 就拿新中式烘焙的两大头牌——虎头局和墨茉点心局来说，同质化问题就很严重。更离谱的是，有些新入局的商家甚至连名字都懒得起，只为了蹭热度。
对于食品饮料行业来说，最重要的仍然是食品本身。食客最朴素也是最根本的诉求无非就是“好吃”二字，倘若这一点做不到，再花哨、再华丽的表面功夫都难以掩盖产品的苍白。
许多人会将新烘焙和新茶饮进行比较。然而事实上，两者在产品、消费人群、消费场景和消费频次上存在不小的差异。
以产品为例，如今，我们在茶饮店中能买到的饮品种类可谓眼花缭乱。不仅仅是品类上变得丰富，奶茶的原材料和供应链的升级也是有目共睹。反观新中式烘焙，对于传统点心的改造似乎有些换汤不换药的味道。
目前，大多数头部新茶饮企业都形成了“茶饮+欧包”的产品线模式，想要延伸到标准化程度极高的中式烘焙领域并不是一件难事。 新茶饮想做新烘焙很简单，可新烘焙想做新茶饮，却没有那么容易。
对于还在蹒跚学步的中式烘焙来说，坏消息是，如果不加速奔跑，企业将不得不面对落幕时的萧瑟。而好消息是，烘焙市场依然巨大，挑战和机遇只有一线之隔，退潮之后能屹立不倒的企业，将在未来占据更大的市场份额，成为中式烘焙界真正的王者。
40多年前，肯德基、麦当劳先后进入中国，迅速成为快餐市场的宠儿。2000年，福建一家快餐企业华莱士开出万店，被冠以“本土快餐之王”。在这之后，汉堡市场鲜有大动作。
最近，汉堡品牌塔斯汀妥妥出了圈。截至2022年10月31日，塔斯汀在全国211个城市开出2,890家门店。
问题是，中式汉堡能活好吗？中国汉堡赛道真的能跑出“中式麦当劳”吗？
我们经过一番调研后认为，拥有更多中国式创新的汉堡产品才能被称为中式汉堡。例如塔斯汀的汉堡，选用48小时冷冻发酵的面团，手工擀制，现场烘烤，口感更松软。汉堡中使用的馅料主要是大众熟悉的中国菜式。
但从整个市场份额来看，以麦当劳、肯德基、汉堡王、华莱士为代表的汉堡品牌占据了90%以上的市场份额，西式汉堡品牌占据优势地位。
除此之外，中式汉堡还面临着三重尴尬。
第一，竞争激烈，替代品众多。 中式汉堡属于快餐，与之竞争的除了西式汉堡，更有整个快餐品类。 第二，难以“占领”消费者心智。 从定位理论来看，消费者心智即是终极战场，打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位。但中式汉堡概念模糊，会让消费者先入为主地将其看作西式汉堡的模仿者和跟进者。第三，缺少足够“爆火”的产品维持复购。大部分消费者会出于猎奇、尝鲜的心理购买中式汉堡。但目前看来，饼皮和内馅的创新空间不大。
激烈的市场竞争、品类概念不清、产品同质化、门店运营存在诸多问题，中式汉堡品牌的前路何在？
对此，我们认为，中式汉堡品牌未必一定要绑定“中式汉堡”的概念，要想跑出中国的肯德基、麦当劳，市场和心智培养协同发展是王道。
不过，塔斯汀们将走向何方，还有待市场的检验……
2022年6月，快时尚巨头H&M关掉了位于上海淮海中路的中国首店。新年刚过，另一家巨头ZARA，也迎来相同的命运。
元旦假期最后一天，1月2日，ZARA南京西路店结束运营后正式闭店。店铺公告说明，系租约到期。这家店的关闭格外让人唏嘘，它始于2006年2月24日，是ZARA在国内开出的第一家门店。
这还不是唯一的坏消息。同一时间，位于杭州延安路上的ZARA GDA店也已关张，而这家门店正是2007年11月开业的杭州首店。
快时尚的颓势不是一个新话题，H&M也好，ZARA也罢，近些年的标签总与关店牢牢挂钩。在社交媒体上搜索，会发现“撤店清仓”已经成为高频词，不少城市里，扎根当地十多年的门店都没能坚持下去。
快时尚们并非没有意识到这个问题，转型也是各大巨头早早开启的战略计划。
线上已经扛起销售渠道大旗的今天，线下的趋势是更加注重体验型消费，落到实处，即各大品牌的概念店、旗舰店层出不穷。譬如，ZARA中国首店关闭公告中提到，品牌将在同一时尚地标区域积极筹备开设一家全新概念店。
相较传统门店，概念店、旗舰店承担了贩卖品牌自身文化和创意，以及最快上新货品，给消费者极致消费体验的功能。
以北京王府井步行街为例，在2020年前后启动改造工程，引入了各大国际品牌的旗舰店、概念店，如耐克全球旗舰店、FILA全球概念店、兰蔻全球旗舰店等。当然，也包括ZARA亚洲最大店面——ZARA王府井亚洲旗舰店。
文化灌输与购物体验的双重升级，是在快时尚落寞的当下，试图在消费者心中找到新定位，它不止发生在国内。
去年12月，Inditex集团CEO奥斯卡·加西亚·马塞拉斯表示，公司将继续在关键地点开设战略旗舰店，譬如将在西班牙第三大城市瓦伦西亚开设6,000平方米的ZARA门店。
不过，遗憾的是，对于亟待升级的各品牌来说，这是一条自然而然都会选择的路径，意味着它们又要在高阶的赛道里搏杀了。
如今，表情包早已成为网络沟通里非常重要的一部分。早在2017年就有行业人士推算，表情包的全年产值将不低于10亿元。从后续的行业发展变化来看，这个数值显然是低估了表情包这类轻IP的商业价值。
表情包到底是怎么赚钱的？许多人对此的第一反应大抵是微信中的收费表情包。但其实，品牌化才是表情包最好的变现方式。
十二栋文化旗下的BC12，是专注于IP衍生品全产业链的零售品牌，现在每年能推出1,500款产品。十二栋每年千万级别的收入当中，主要构成是以长草颜团子等IP形象打造出来的商品销售收入，同时还有一些品牌使用授权的版权费用。
表情包的变现，本质上是IP的变现。而IP的变现，本质上则是文化输出所承载的商业价值。
如何通过表情包进行文化输出？
如同日本动漫一样，表情包营销首先需要的是一个人格化的进程，传递出形象的独特性和高辨识度。其次，通过一系列作品和场景，将IP由形象化转为内容化，赋予其更强的生命力和互动性。至于周边衍生品、IP授权，等等，都是基于IP成功之后水到渠成的产物。
对于靠IP吃饭的行业，最大的难题就是过气。消费者的心智是有时效性的。一旦热度下降，IP的吸金指数也将直线下跌。
如何维护粉丝，大多数国内新生代企业选择做加法。而对于已经成为行业头部的公司来说，在面临发展瓶颈期时，多数则选择了做减法。
放眼当下的国产表情包，在微信的助推下，已经产生了一批爆款，而它们的周边产品也能在淘宝、微信小程序中购买到，但距离真正实现成熟的内容化、品牌化、产业链化还有相当长的一段距离。
我们在共同等待，等一个明星级国产表情包的出现，看一看它所能创造的故事。
CGL是一家定位于高端猎头业务的中国企业，成立刚满5年，团队规模已超过700人，2018年成立当年营收就接近1亿元，到2022年达到5亿元。
在CGL创始人老P看来，CGL能迅速成长，有几点非常重要：一是准确锚定了重点客群，二是采用了不同于行业常规的合伙人制，三是年轻顾问的成长。
合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。“激发伙伴们的自驱力，让他们自己想干，才是最重要的。对此，我一直在讲的一句话是，基于人性洞察的简单管理。”老P说。
老P所说的简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，让每个人、每个团队获得充分的独立、自主、尊重和成长机会，从而激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们在自主协作中释放出巨大的能量。
CGL由此形成了团队自生长的六大法宝。
自协作：自主合作，利益共享
为了强调合作分享，CGL全面开放客户和内部资源，让不同团队可以参与彼此的项目，并出台了一套利益分配机制——1126，实现利益共享。
自经营：自主经营，自定方向
CGL合伙人团队拥有自主经营的权利，自己管理盈亏情况，调整经营方向，优化团队规模。
自发展：自我成长，发展无限
在CGL，在透明公平的激励机制、晋升机制下，无论是合伙人、顾问还是团队，成长和发展都依靠自我驱动。
自管理：自主管理，共建共创
CGL充分放权给团队长，让他们自己决定团队的管理模式。
自流动：自由流动，开创机会
在CGL，有一个活水计划，允许顾问甚至合伙人团队，在不同团队、不同分公司，甚至不同地域之间自由流动。
自蜕变：自主孵化，裂变创业
CGL鼓励团队长把自己的顾问培养成新的合伙人，孵化出新的合伙人团队，并进行体系化布局，鼓励合伙人内部创业。
虚实混合的组织架构、基于人性洞察的简单管理，让CGL成为了一个充满韧性、开放透明、自驱生长的组织，也使它在短短5年时间里创造了一个行业奇迹。
瑷尔博士是山东福瑞达生物股份有限公司在2018年推出的护肤品牌，定位于“微生态护肤”。品牌进入市场后，到2019年底还是默默无闻，但在2021年，全年实现营收7.44亿元，同比增长272.14%，2022年1—9月营收已达7.45亿元，同比增长54%。
一个全新的护肤品牌如何在网红与爆款充斥的市场中，用5年时间销售收入接近10亿元？它进行了怎样的探索，最终找到在抖音平台成功营销的路径？
2018年创立后，瑷尔博士进行了多种尝试，但并没有取得理想的业绩结果。2019年，瑷尔博士决定以销售部门为核心，聚焦线上渠道，并在天猫平台设立了瑷尔博士官方旗舰店。11月开始，瑷尔博士的营销重心逐步转向微博平台。这次单点突破大幅提高了品牌声量，最终实现1,000万元年度销售目标。
2020年，瑷尔博士开始在抖音上试水营销推广，依靠精品内容取得了一定的成果，全年销售收入突破2亿元，真正实现了品牌的“从无到有”。2021年，瑷尔博士加大在抖音的营销投入，并深入探索不同的营销路径，最终找到抖音营销的起量秘籍。
路径一：短视频+站外购物车。 通过挖掘与产品特性相一致的主题内容，制作和发布短视频，然后在抖音平台进行品牌营销。用户看到短视频后，可以选择点击在视频页面左下角悬挂的“购物车”链接，跳转到瑷尔博士天猫旗舰店下单。这条路径简单直接，但不适合瑷尔博士的高价产品，难以达成内容、销量、品牌的平衡。
路径二：短视频+直播+抖音电商。 短视频不再挂购物车，而是挂进入抖音直播间的链接。用户在观看视频的过程中，可以直接点击这个链接进入抖音直播间，随后在抖音小店下单。这条路径浑然一体，但转化率存在瓶颈，用户进入直播间时缺少对产品的了解、对品牌的喜爱。
路径三：达人精品短视频+用户自行搜索+各电商平台。 和美妆达人合作，生产评测类视频。透过这些视频，用户对瑷尔博士的品牌与产品产生好奇与好感，随后在各大平台搜索“瑷尔博士”，进入品牌在网上布局的不同购物渠道。这条路径有利于品牌建设，但销售转化路径过长，用户层层流失。
路径四：平台寻找达人+精制评测类内容+评论区设置蓝词+抖音直播间+抖音电商。 借助平台系统精选达人，合作视频内容，在视频评论区设置蓝词，引导用户点击进入直播间，并最终在抖音小店下单。瑷尔博士的这次探索，实际上为很多品类的内容电商摸索出一条有效路径，甚至是标准模板，可以实现更柔和、更有效的抖音电商品效协同与效果提升。
“九五”期间，国家实施了“本安总线自控系统关联设备技术研究及产业化”科技攻关项目。2002年4月，实施该项目的项目组转制成为上海辰竹仪表有限公司。如今，辰竹已发展成为中国本安防爆细分领域的领先品牌，累计出货量超过700万只。
管理变革1.0：以效率提升为核心
2008年辰竹年产值2,000万元，到2012年增长到5,000万元，4年时间翻了一倍多。但是，同期的员工数也从50人增加到150人，人员增长超过业务增长，企业效率在下降。与此同时，2013年，国家开始供给侧改革，流程工业的投资大幅减少。辰竹产品的市场需求因此锐减，2013年到2016年，公司处于滞涨阶段，利润大幅下滑。
2017年开始，辰竹实施了以提升效率、提高效能为核心的管理变革。在辰竹内部，这次变革被称为“管理变革1.0”。在变革期间，辰竹主要做了四件事：明确愿景和发展模式，优化股权激励，实施数字化建设，探索国际认证。
2022年，6年管理变革完成后，辰竹年产值翻了两番，并实现了2011年制定的第一个十年规划目标，成长为国内细分领域的领军企业。
管理变革2.0：夯实20年追赶的基石
2021年，辰竹董事会明确提出，到2025年产值达到3亿元，2032年超过10亿元，并用20年时间追赶上国际领先企业。对此，辰竹创始人王竹平表示，只有通过深刻的管理变革和组织变革，公司才有可能实现这些目标。
2022年，王竹平和公司高管及各部门业务骨干一起，从使命、愿景、价值观出发，深入探讨公司管理的所有问题，为管理变革2.0寻找方向和路径。
首先，确定了管理变革2.0的目标——成为一个“使命驱动战略，战略牵引业务，业务牵引组织，组织牵引人才”的企业。
其次，明确了新的企业愿景——成为自动化安全技术与市场的全球引领者。
第三，探索事业部制的组织变革。
第四，确定了管理变革2.0基本达成的时间目标——到2026年基本完成管理变革，实现“全员同心奋进、组织专业高效、人才层出不穷、业务跨越成长”。
在“她经济”中，女性健康作为一个重要板块，衍生出无数细分赛道，其中不乏千亿级的新兴市场，比如盆底康复。
根据头豹研究院发布的相关报告，未来中国产后康复设备市场将以29.7%的年复合增长率高速增长，预计2023年市场规模将达到144.8亿元。
在小红书、知乎、百度等信息渠道的助推下，女性对于盆底问题的认知在逐渐加深。B端的产业红利也逐渐向C端溢出，一条新消费领域的细分赛道浮出水面。
2013年，主营盆底及妇产康复设备、生殖康复设备、健康管理信息系统等产品线的麦澜德公司，启动家用盆底康复产品项目。从B端进入C端，在麦澜德董事长杨瑞嘉看来是“顺势而为”。然而，B端业务风风火火，C端业务却走了不少弯路。
2018年，麦澜德将研发了2年的家用盆底康复产品正式推向市场，结果遭到冷遇。杨瑞嘉总结说，由于产品品质要求高，工艺难度大，生产的良品率低，再加上早期销量不高，产品批量难以满足大规模生产的需求，导致产品成本居高不下，限制了更加市场化的定价。
同时，麦澜德最初的策略是通过医院推向C端，但是，医院没有医疗器械的经营许可证，无法直接销售家用产品，只能通过医生推荐，让患者到药房购买，可是这条消费路径很长，更像是“曲线救国”。
线下受挫，麦澜德开始转战线上市场。2022年“6·18”期间，麦澜德推出主打高端市场的产品线，保留过去硬科技的优点，做到操作更简洁、外观颜值更高、手感更舒适、治疗模式更加个性化。
同时，选择和智篆商业进行合作，在电商板块进行专业化的流程梳理和运营思路调整，共创适合家用产品的爆款运营策略，包括 定位关键人群标签，进行人群拓展，展开线上线下结合的全域营销；采用有梯度的爆品结构策略；提升客服咨询服务效率。 2022年“双11”，麦澜德家用产品业务线在天猫平台的销售额同比增长175%。
当风来时，细分品类能够乘风而起的关键是产品和服务。而对于在B端行业已有充分沉淀的企业来说，只要沉下心来适应新的商业场域，定能拔得头筹，占据先机。
作为国内交互智能平板品类的开创者和领导者，希沃历经十多年发展，市占率连续多年雄踞交互式教育大屏的行业榜首。2020年，希沃推出首款面向C端消费者的学习机。2022年“双11”，希沃学习机成为天猫、京东学习机类目的销售冠军。
希沃是如何快速找到C端流量密码的？主营业务如此强大，为什么要在此时寻找第二增长曲线？在进入新领域的过程中，希沃又有哪些经验和教训可以被后来者借鉴和吸取？
在2022年“双11”后，希沃学习机团队做了一次复盘，总结出三个认知： 产品 ——只有产品做对了，才会有后面的一切可能； 口碑 ——产品足够好，才会产生基础口碑，产生叠加效应； 渠道 ——早期通过社群及社交平台，实现了私域人群的运营，“双11”时再借助天猫这样的平台势能，最终形成一个爆发式增长。
美国未来学院院长扬·莫里森教授曾经提出，一个组织要想获得持续的发展，必须不断超越自己，寻求发展的第二曲线。那么，拥有怎样的力量才能让一个企业，尤其是仍处于增长曲线中的企业，自己超越自己？希沃消费者终端事业部总经理邱澈认为，目前希沃学习机的业务还谈不上第二曲线，依然是原有业务的延伸，但希沃一直坚持的内部创业机制，确实成为他们自我超越的原动力。
希沃在研发学习机时，确立了一个重要的原则—— 找到原点需求 。何为原点需求？希沃通过用户调研发现，上网课时，家长们并不在乎学习机是否便携或者能否随时随地学习，而是希望孩子能够在一个类教室的沉浸式学习环境里，正经地坐在那里学习，与此同时，家长还担心长时间看电子设备伤眼睛。这就是原点需求。
逆向领导力就是向上管理的能力。领导力讲的不是职位权力，而是个人影响力。要想完成工作任务，获取上级支持非常关键。
解决难题 “领导力就是带领大家解决难题”。工作当中有很多难题，如果你能不断地解决难题，自然就会有影响力，就会获得别人的崇拜与追随，就会展示出领导力。
要解决工作难题，不能单打独斗，一定要善于利用资源，领导就是一个我们可以借用的最直接、最有力的资源。
现实中，很多人不擅长或不敢求助领导。有的人觉得领导很忙，不想打扰领导；有的人担心去找领导，领导会认为自己能力不行；有的人不擅长沟通和交际，见到领导比较害羞。我们一定要大胆地求助领导，因为领导与我们的目标是一致的。我们的任务完成了，他的任务也就完成了，他没有理由不帮助我们。
通常情况下，领导资历更深、人脉更广、资源比下属更多，如果能够借助领导的资源，一定有利于完成工作。
领导能够看到你看不到的地方，我们一定要多和领导沟通，借助领导的知识面、信息源拓展自己的认知，这样我们决策时才能真正站在更高的高度，这样的决策才能更加有利于公司。
主动沟通 实践中，相当多的问题都是大家信息不一致造成的。由于信息掌握不一致，我们抱怨领导不了解情况，领导批评我们工作不细致。主动沟通，就是主动与领导保持信息同步，确保决策科学有效。
沟通前首先要注意，明确沟通目的是请示还是报告。请示需要领导答复，需要领导回答Yes还是No，同意还是不同意；报告是通报性质的，让领导知道就行了。
主动沟通，是让领导及时掌握情况，以便及时决策。如果出现问题再去解释，已经没有多大意义，领导也不愿意听，领导此时最关心的是如何解决问题，而不是产生问题的原因。如果还在执着地解释，领导就会认为是在扯皮。
在沟通之前，要对沟通的结果有预判。判断一下，领导可能问哪些问题，并提前准备好答案；也要预判一下，如果领导不同意我们的方案，是否有备选方案。当你把一切都想清楚时再向领导汇报，这样一定会交流顺畅，很容易达成一致。
提供选择 为领导建言献策、出谋划策，既是下属的职责所在，也是彰显下属解决问题的能力、赢得领导信任的重要途径。
领导最重要的工作就是做决策，决策即选择，从多个方案中选择最优方案。优秀的下属不仅能提供多个解决方案，还能解释清楚不同方案之间的优劣势，做到有理有据，有图有真相。选择需要两样东西，即环境信息和决策模型，作为下属，我们要给领导选择提供素材。如果仅仅给领导提供单选题，等于是“逼”领导决策；如果给领导提供问答题，等于是把工作交给领导完成，领导会觉得你没有能力，甚至直接痛骂你：“什么都问我，那要你干什么？”
有些事情很急，但是领导犹豫不决，没有马上做决策，此时该怎么办？领导之所以没有当场做决策，一定是因为条件还不具备。决策有边界条件和约束条件。所谓“边界条件”，就是“解决问题时必须满足的界限”。在做决策时，你应该问自己两个问题：决策的目标是什么？最低限度应该达成什么目的？企业管理决策中的目标，基本上都是有条件的。在确定目标时，还要求管理者必须明确地规定约束条件，比如质量、成本、交付，到底如何平衡。
当上级领导不能立刻决策时，我们可以向领导多问一句：这件事的目标是什么？还有什么样的顾虑？是我们提供信息不充分，还是不知道如何在多个目标之间权衡？
多问一句，就有可能把模糊的边界条件、约束条件搞清楚，如果需要补充信息，就知道下一次如何改进，如果只是厘清决策关键点，可能直接就做出了决定。
如今，企业员工正面临孤独感的无形威胁。仅在美国，就有超过1,500万全职员工表示他们一直有孤独感，或者多数时候有孤独感。
孤独状态不仅不利于身心健康，当员工孤立无援时，无论是工作效率，还是对企业的忠诚度、同事间的合作精神，或者专注能力都会大打折扣。增强团队成员之间的联系有利于员工身心健康，企业也能因此受益。
孤独的起因并非是缺人，缺乏联系才是关键。
对于很多问题而言，解决的第一步是认识问题、了解问题。对于孤独感，也不例外。 我们首先要“正视孤独感”。下一步是投入时间与精力“培养联系”， 加强团队成员之间的联系。
心理学家认为，积极社交行为是减少孤独感的最佳方法。中国的研究人员发现，如果领导为下属着想，他就可以在一定程度上化解孤独的负面影响，团队的创造力可以得到提升。一项针对可口可乐马德里总部员工所做的研究表明，领导者只需温和待人，并且与下属积极互动，就可以减少员工心里那种孤立无援的感觉。
创造环境，让积极社交行为蔚然成风，重要的一条是让团队成员在心理上有安全感。这意味着团队成员可以毫无顾虑地提出问题，表达自己的关切，以及抛出观点和想法，他们不必担心会因此带来什么不利影响。企业如果要减少员工的孤独感，那么这种心理安全感就无比重要。
在团队会议中，如果团队成员觉得自己的发言机会与同事大致相等时，他们才会有心理安全感。而领导者等到最后发言，就为团队成员表达想法创造了更大的空间。
今天的智能设备可以实现互联。处在互联状态下的设备无疑更强大、更智能、用途更广。如果团队可以多方面互联，那么整个团队也会从中受益。创建更易于彼此互联的工作场景并不难，你完全能够做到。
近两年来，新冠疫情对全球经济格局和人们的社会生活产生了深远的影响，尤其对全球供应链造成了不小的冲击。在充满不确定性的时期，亚太地区却逆势上扬，实现了稳定的经济增长，这背后是什么原因？这一增长趋势是否具备延续性？亚太贸易将遭遇何等挑战？外卖企业又该采取何种策略？
疫情后，亚太增长的驱动力有四点：第一，“亚12”（亚洲12个主要市场）拥有坚实的经济基础及独特性，因此在贸易环境中具有韧性与长期发展的可能性。第二，日益壮大的中产阶级将会催生更多的消费需求，远超“亚12”各市场内目前所能满足的生产力。第三，越来越多经济特区成立。第四，多项政策及贸易协定持续推动贸易发展。
虽然亚洲区域内贸易潜力巨大，但目前存在的一系列贸易壁垒在未来十年可能会加剧： 关税和其他惩罚措施；缺乏统一的产品标准；复杂的海关管理；物流行业劳动力和技能短缺；缺乏优质基础设施；中小微企业对贸易的参与度较低。
因此，亚太区域内，各利益相关方应积极采取行动，以减少贸易障碍；着眼于高价值贸易路线，推动全面数字化，促进中小微企业融入区域供应链体系；要求供应链更具韧性和抗风险能力。
去年举办的世界杯上，从场馆建设到赛事赞助，到处可见中国企业的身影。国内两轮电动车龙头企业雅迪更因连续两届赞助世界杯，成功吸引全球的目光。不仅是雅迪，国内头部的两轮电动车品牌如爱玛、小牛电动等，这几年也都走起了全球化路线。
据中国自行车协会数据显示，2021年国内两轮电动车保有量达到3.4亿台，如果以两轮车3～5年的自然更替周期来计算，那么，未来的行业规模或将稳定在6,000万台。这样的市场前景之下，两轮电动车企业为什么要出海？在走出国门的过程中，它们选择了怎样的方式，又遇到了哪些挑战？
国际市场研究机构Research and Markets数据显示，到2027年，两轮电动车全球市场规模将从2022年的497亿美元增至806亿美元，平均复合年增长率达10.2%；与此同时，欧洲还有望成为全球两轮电动车的第二大市场。
某电动车品牌海外业务负责人沙漠（化名）认为， 不少品牌喜欢将欧洲市场作为全球化的第一落脚点， 这主要在于欧洲市场对产品的性能、安全等要求非常高，如果能生产出符合欧洲标准的产品，品牌再进入其他国家和地区就容易得多。
从渠道来看，目前国内两轮电动车品牌在全球化布局时，不太会依赖单一渠道或单一营销方式进行，而是会根据品类的特点进行多模式组合。从产品来看， 不同国家，在交通规则、消费习惯、消费水平等方面有着完全不同的特征。
比如在国内，两轮电动车是重要的交通出行工具之一。但在欧洲，由于骑行文化十分盛行，他们更喜欢自行车，加上欧洲人对环保理念的认同，电助力自行车（E-bike）才是首选。再比如，在中国没有“路权”的两轮电动滑板车在欧美市场却备受欢迎。除了E-bike，电动摩托车也是欧美消费者的心头好。
多元化的市场也吸引了国内一些新兴的两轮电动车品牌的目光，比如派电、达芬骑、速珂、鲨湾、Urtopia等。只是，相比国内市场竞争格局的确定性，全球市场有前景和机遇之外，也存在太多的变量，一不小心，很容易就会从台前的“风光”走向幕后的“内伤”。
一项研究发现，拥有高品格领导者（员工对其诚信度、责任感、宽容度和同情心都有较高评价）的组织，其资产回报率几乎是低品格领导者所在组织的五倍。
我们针对组织中的领导者品格开展了十余年的调查研究，发现领导者普遍低估并误解了品格的概念。他们将其边缘化，认为它只同道德有关，并没有意识到它其实是一切判断和决策的基础。
通过研究，我们得出了基于10个独立维度的领导者品格定义，即 勇气、驱动力、协作、诚信、节制、责任、正义、谦逊、仁爱、超越 ，而这些维度又与第11个维度，即居于核心地位的 判断质量 相互作用。
领导力品格框架中的每个维度都是一项潜在美德。不过，美德如果不足或过度，都会转化为缺点。例如，过于欠缺勇气的领导者胆小懦弱，但行事太过大胆就等于鲁莽了。在不足或过度的情况下，每种品格行为都可能演变为缺点。
当组织所赞同和奖励的行为过于偏重品格的某些维度而轻视其他维度，就会导致决策和文化出现机能失调，进而造成不良后果。我们需要从彼此关系的角度去思考品格的各个维度。例如，勇气需要靠节制来平衡（约束），以免向鲁莽一方倾斜；同时，勇气又需要由正义和责任来加强（支撑），以免退缩回怯懦的境地。一位拥有适度的勇气，由强烈的正义感和责任心支撑，同时又受节制和仁爱适度约束的领导者，哪怕身处险恶环境，也敢于大胆发声并采取行动。
品格是一种客观上可观察到的生存习惯，它可以像人类的其他行为一样，得到客观的评估和培养。品格培养工作着眼于有可能演变为缺点的潜在优势，并力求通过加强薄弱环节使其恢复到良性状态。
正如亚里士多德所言，只有做有德之事，才能成为有德之人。我们的决策和行动体现了我们的品格，尤其是在艰难时刻或紧要关头。我们偏好的决策和行动方式固化为种种模式，构成了我们的能力，进而又影响未来的行动和决策。正如体育训练能塑造肌肉力量一样，一个人的规律性智慧训练也培养了他的品格力量。
当领导层将品格也作为一项战略资产，同能力一起提升时，这些初始投资才会获得最显著的回报。将品格融入人力资源实践，并在战略和文化转型中充分利用品格的力量，就能收获最佳结果。
领导者品格工作有以下几个实施要点。首先，从你自己开始。思考一下可能成为美德的品格在运用时是否会形同缺点，以及你需要加强品格的哪些维度。当你忙碌之时，你在成为什么样的人——你的品格以什么方式表现出来，又是如何影响他人的？
其次，无论身居何种职位，你都可以开始将领导者品格嵌入自己的实践。领导者品格这条线贯穿并连接着组织的方方面面，因此你可以开展能够在整个组织触发连锁反应的变革。
最后，我们的目标是利用文章、播客、评估工具和学习App等各种各样的工具，实现品格和能力共同提升的战略转型。
在大多数组织中，管理者仍主要关注团队内部动态。而新型的X团队既关注内部，又强调向外拓展和学习。与有明确边界、成员固定的传统团队不同，X团队拥有一个更具渗透性的边界，它的关系和活动不限于团队成员，而是涉及更多的利益相关者。X团队会从更大的商业生态系统中争取资源和支持。X团队成员不是固定的，而是随着任务的切换、对专业技能的需求发生变化、成员时间安排或雇佣状态的改变而进进出出。
研究证明，在当今快速变化、充满不确定性的环境下，X团队能够提升组织的敏捷性和行动力。这一团队模式已成功应用于产品开发、销售、制造和高层领导中。然而，人们一方面仍很难改变关于团队的传统观念，另一方面也不知道如何组建和管理X团队。
作者建议先尝试小规模地运作X团队，而不是一开始就推广至整个组织，“先走出去，再走进来”，通过积极地从团队外部甚至公司外部去进行意义探寻，将团队导向至整个生态系统。
运作一个X团队比领导一个传统团队更复杂。你必须管理好组织间的外部活动，如意义探寻、对外联络和任务协调，同时还要为成员的成功做好基础工作，营造心理安全感和促进学习。你必须照顾兼职成员，支持相当数量的异地工作人员。
有效的X团队通过将他们的工作分为三个不同的阶段来解决这些复杂性。
1.探索阶段 该阶段涉及大量的意义探寻和对外联络活动，团队成员需在该阶段洞察他们所处的环境，设定目标，并开始在组织内外建立团队合作的关键网络。
2.实验和实施阶段 接下来，团队需要决定其核心任务、目标和可交付成果，并朝着实现这些目标迈进。在该阶段，团队将尝试不同的解决方案，直至找到最佳方案并着手实施。随着解决方案的迭代，实际产品、流程及创意的原型设计、测试和创建，团队规模会在这个阶段逐渐扩大。
3.输出阶段 最后，在输出阶段，团队与组织中的其他人合作，将团队的热情和专业知识传递给其他团队，由其他团队来进一步完善、设计、制造或营销后续工作。在这一阶段，该团队需要配备自己的专家，以及同其他团队有联系的人员。
多数高管认为，在影响经营结果的诸多要素（包括战略、创新、品牌等）当中，健康的企业文化应当名列前三。有毒的职场环境会给受影响的员工造成严重而持久的伤害，也会给组织绩效造成严重负面影响。
要解决毒性文化问题，企业应聚焦三个因素：有毒的领导行为、有毒的社会规范和有毒的工作设计。
最高领导层持续关注文化排毒 “领导者唯一真正重要的事务就是创造和管理文化。”如果没有最高领导团队的承诺，整个组织范围的任何文化变革——包括文化排毒——都注定会失败。要想让文化排毒保留在CEO的优先工作事项中，就需将改善企业文化和利润收益明确关联起来。比如，改善企业文化可以减少人员流失或降低员工医疗保健成本。
员工的眼睛都盯着领导，看领导层引领大家构建什么样的企业文化。员工们会密切注意领导者的所作所为，从中寻找信号，看出哪些行为是被鼓励、被期待和被容忍的。
分布式领导者塑造健康的微观文化 组织内部各个职级的中层经理和主管都可以创建独特的微观文化。
为了遏制分布式领导者的有毒行为，可采取以下措施：1.提供辅导课程，改善管理者的态度，避免有毒行为；2.让分布式领导者意识到自身的有毒行为对同事的负面影响；3.确保管理者清楚地了解组织对其行为的期望，从而降低有毒行为发生的概率；4.处理那些业绩不错却制造了有毒亚文化的经理人，向组织释放出一个强烈的信号，表明他们对健康文化的承诺。
建立健康的社会规范 有毒的社会规范增加了好人表现不佳的可能性。总体而言，财务顾问群体中发生财务舞弊行为的比例不到8%。但如果一位经纪人转到同事有过违规记录的分支机构，他在接下来的三年内发生违规行为的可能性要高出37%。
改变有毒的社会规范，要谨记最重要的一点：规范是在群体层面而非个人层面起作用。人们遵循社会规范，是因为身边同事也在这样做。因此，任何社会规范的改良都需要对整个团队的期望和行为进行同步改变，而不只是一两个团队成员单方面的改变。
要改变有毒规范，可采取以下措施：1.让工作团队自行定义社会规范；2.由分布式领导者主持对社会规范的讨论；3.收集关于亚文化和领导者的可靠、精细的数据，以识别有毒的微观文化，揪出凌虐员工的管理人员，了解不同人群的看法。
重新设计工作以减轻压力 压力大的工作是有毒行为的温床。压力山大、筋疲力尽的管理者更有可能开始凌虐下属。当被凌虐的员工也压力山大时，他们本身的行为也更有可能表现出毒性。
在重新思考工作设计时，最好聚焦于那些已知会影响员工压力的工作要素，例如以下几项：1.减少对员工造成烦扰的工作；2.明确岗位描述和职责；3.给予员工更多的工作自主权；4.帮助员工睡个好觉。
员工应对毒性文化的方式包括：退出（脱离工作或离开组织）、发声（向管理层投诉或发布对雇主的负面评论）、保持忠诚（尽管身处有毒环境，仍对雇主不离不弃）。而雇主若是忽视了关于有毒行为的反馈，那么当员工的忠诚度越来越差，甚至弃他而去的时候，他就不应该感到惊讶。
专家或分散在各地的同事之间展开协作，常会遇到一个障碍：他们的工作通常彼此间不可见。我们一般可以看到其他人的工作产出，如模型、原型或报告之类，但看不到这些产出背后的思考和决策过程，而只能靠推测它的诞生过程来尝试逆向破解，这样就很难获得深层次的启示。此外，我们也无缘得见同事们的丰富洞察力和专长，而我们要是知道的话，本可以加以利用。
数字化协作工具不仅提供了让员工合作的空间，还使得工作及其历史过程展现在其他员工面前。第三方观察者可以截取零星片段，重现当初互动的情境，看看是哪些同事为解决问题贡献了自己的专长，捋顺决策逻辑，并更好地理解任务完成的方式和原因。当员工可以在事后通过社交工具，感同深受地参与模型、原型或报告的构建过程时，他们从同事身上学习以及学以致用的能力，都会获得极大的提升。
数字化协作工具服务于公司内的两大群体：一类是 常规合作者 ，他们通常会围绕着项目频繁互动，并需要相互依赖来完成日常工作；另一类是 零星合作者 ，他们极少互动，彼此之间也没有深入的了解。
选择哪种协作工具，主要取决于合作者类型。
常规合作者的团队合作平台
与常规合作者有效协作，需要一个团队合作平台，它能让员工就任务和目标保持持续的沟通，同时可查阅或编辑文档，并仰仗同事的专长和资源来解决出现的问题。
关注团队行动轨迹 为了与内部交往圈中的人有效合作，员工需要密切关注这些合作者的日常工作进度，了解他们制定某些决策的原因，否则他们很难准确判断队友可以为团队合作带来怎样的贡献，说服对方爽快地答应请求，以及确立共识。
利用跨项目协作网络 团队合作平台的第二大优势在于，员工可以构建和利用跨项目团队的常规协作网络。团队绩效不仅取决于团队成员如何有效合作，还取决于他们可以从团队之外带来多少信息和知识，并将其运用至手头的项目上。
零星合作者的“广播”平台
多数大型组织中的员工都不会和常规合作者以外的同事，建立起非常密切的人际关系。第二类数字化协作工具，本质上是用来“广播”员工个人专长和内部资源等信息的平台，人们可以用这些工具来构建一份疏远关系的名录，这种疏远关系在需要时即可被激活。使用此类工具的员工只要在公司内所有同事都可访问的论坛中开展工作，就能彰显个人专长，展示个人项目，抑或宣扬公司规范。
培养元知识 所谓元知识，就是了解公司内哪位同事掌握何种专长、认识哪些人。广播平台会在某人的常规合作圈之外，公开展示任务和项目。当常规合作者在工作过程中相互沟通时，他们会留下一些关于其工作内容和工作方式的线索。解读这些线索，以找到相应专家的重任，便落到了零星合作者的身上。
制造社交润滑剂 了解同事的专长和人际关系，并不足以发挥外部交往圈的作用。员工们必须让零星合作者投入时间和精力来帮助自己，由此从对方身上获取知识和资源。很多时候，员工们需要一些简单的对话作为基础来接近陌生同事，并将其转化为零星合作者。广播平台上的工作和非工作相关内容，都可以提供开启类似交流的社交润滑剂。另外很重要的一点是，当不需要对方提供帮助时，员工能够通过关注帖子和偶尔评论的方式，来维系与零星合作者之间的轻量化关系。这样做让自己在伸手向对方求援时，显得不那么直白，人情味更浓。特别是在大型组织中，这种做法亦有助于员工感受到与组织间的联系，觉得自己是社群一员。