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我当初要是上了另一所大学会怎样？如果我和初恋步入婚姻殿堂会怎样？要是选了排名第二的候选人会怎样？
在不确定的情况下面对诸多选择，如果决策关系重大，那么事后反思，觉得自己曾经的选择可能是个错误，就容易有悔不当初的遗憾；但如果抉择之时所掌握的信息更加全面，懊悔情绪就容易烟消云散。
通常情况下，我们没有掌握足够多的信息，对最终选择和放弃的选项做充分的对比。对于眼前的选项，我们在认知了解过程中容易厚此薄彼，正是这种失衡导致了后悔。 任何后悔可能并不是和被舍弃选项的所谓优点有关，更主要的原因是，我们自身对未知事物的神秘性质容易有不切实际的判断。
人们放大某些选项的优点，结果不仅是在做取舍时有了偏向性，而且在不知不觉中，人们的心理期待被抬高，一旦选项的真实价值未达到心理预期，那么感到失望就在所难免。
经过实验，我们发现当有关选项的信息不对称被消除后，人们的后悔感大为降低。因此，对错过的选项多些了解可以减少日后的遗憾。山那边的草地不见得更绿。我们不要再牵挂神秘的假设条件，而是更好地利用现有条件安心开展工作。
在逆全球化回潮的大背景下，要不要坚持全球化布局已经成为中国全球化企业所面临的共性问题。在我看来，这绝不是非此即彼的决策。
首先需要认清的一点是，无论是否进行了全球化布局，中国企业都将面临来自全球的竞争，并处于一种全球化的竞争环境下。因此， 无论企业是否走出国门，都要树立全球化经营与管理的思维。
其次，中国企业还必须理解逆全球化回潮的深层次原因。地缘政治更多的是发达国家运用各种手段，对主要竞争对手进行打压，防止竞争对手在相关领域超过自己，从而达到发达国家利益最大化的效果。 既然逆全球化难以避免，中国企业不妨把地缘政治视为一种约束，并在约束条件下，着眼全球，通过最优策略，实现企业价值最大化。
再次，地缘政治带来的冲击并没有改变或颠覆企业全球化经营布局的底层逻辑，并且在价值最大化的驱动下，各国企业都有强烈的追求全球化布局的动机。 因此，在全球布局的过程中，企业要充分认识到可能面临的外部风险，特别是地缘冲突风险，保持敏捷应对策略。
一种思维、一种约束、一种策略，这“三个一”是所有中国企业在面对全球化与逆全球化挑战时可以采用的有效方略。
全球化进程中，企业家须谨记：唯有善于抓住机会、取势布局，方能带领企业实现突破性成长。
前不久，星巴克与高德联合推出“沿街取”服务，该服务主要面向在通勤高峰、繁忙路段有咖啡需求的司机或乘客，顾客只需提前在高德地图App上设置好目的地和沿途取餐点，届时摇下车窗就能拿到星巴克咖啡师递来的咖啡。
无独有偶，近日，有一辆小小的红黄车“驶入”北京地铁站，可爱的造型立刻吸引了匆忙的人群停下脚步拍照打卡。它就是北京麦当劳携手北京地铁联合推出的早餐新模式——“麦当劳智慧购餐车”。
星巴克的沿街取模式能否有效将瑞幸一军？麦当劳为什么在外卖和无人车之间选择了后者？餐饮巨佬们纷纷开启的新型零售模式能否成为独立于到店和外卖的第三大消费模式？
如今，继“到店”“外卖”之后，“在途”有望成为下一个餐饮消费的潜力市场。 而无论是沿街取还是无人餐车，能否复刻成功，重点在于以下三点：高人流、核心地段的门店网络，品牌市场认可度、管理能力，以及成功的营销。目前来看，想要满足前两点，对于餐饮龙头来说并不是一件难事。至于营销，就需要各品牌斗智斗勇了。
到店和外卖之外，还有第三种消费模式存在。想到这里，不知道消费者和商家谁更兴奋？
作为上世纪八十年代的产物，曾经热闹熙攘的上海七浦路服装批发市场和北京动物园批发市场（简称“动批”），如今在电商、直播等新业态的冲击下，大多面临着或搬迁、或没落的局面。
七浦路也挣扎过。2016年，七浦路上的圣和圣韩国馆开业，想要甩开“cheap road”（便宜路）的名头，决心从中低端走向中高端。
此外，七浦路在“触网”方面也做过一些尝试，推出了为小众设计师对接供应链、为实体店商家提供进货渠道的平台型“得衣网App”。
事实上，随着供应链的不断发展，涌现出了1688、中服网等专业的线上批发平台，无论是七浦路、动批，还是得衣网都没有太多优势可言。
没能紧跟时代发展的步伐及时转型，是七浦路和动批没落的主要原因。
如今，七浦路上的商家纷纷开启了“线上为主，零售为辅”的生意模式，许多商家还不愿意离开这个曾经寸土寸金的淘金地。
不仅仅是七浦路，在中国的各个城市中，有许多曾经红火的聚集型消费场所，要么正在经历转型的阵痛，变得更加精品化、高端化，要么搬迁到了更偏远的地方，失去往日的风采，要么干脆消失在历史长河中，只能在记忆深处偶然被唤起……
想要续写往日辉煌，线下批发市场还有机会吗？
在泡泡玛特“盲盒经济”的引领下，中国IP衍生市场的潜力正在被腾讯、网易、哔哩哔哩等互联网大厂逐渐开发出来，“收藏品潮玩”的概念，开始崭露头角。
去年年初，万代南梦宫将中国的数字娱乐和玩具两个分公司做了合并，对中国市场，万代南梦宫也与日本保持同步发展，走起了IP运营、游戏发行、玩具发售全链路发展的路线。
今年刚开年，仅在上海，万代南梦宫就举办了若干线上线下活动，同时， 他们也在加快中国线下零售的布局，将IP与游艺设施相结合，为家庭出游或朋友聚会的消费者带来更多互动的综合体验。
在强势输出自有IP及其衍生品的同时，万代南梦宫也开始将自身丰富的IP衍生品开发经验赋能给中国IP，延长中国IP的生命线——在《2023年度IP成交势力榜》和《2023年度IP飙升榜》中可以看到，中国IP的含金量也不容小觑。知名IP“我不是胖虎”已合作上百家品牌，授权产品销售额超10亿元，“小刘鸭”合作超80家品牌，授权产品销售额达7亿元。
玩具不再只是孩子的特权，也可以被成年人把玩，看到此趋势的万代南梦宫已经开始发力，想要抢得先机，而国内的企业又会如何应对？
人口老龄化，加上二、三胎政策的实行，在一线城市忙于工作的中青年们，最后大多不得不在金钱和精力中做出选择。将家务和照顾老人、小孩的工作“外包”出去，正在成为一种刚需。
然而，巨大的市场需求，万亿的市场规模，以及多年来互联网化的进程——从2014年“互联网+”的开荒时代，到2017—2019年的模式探索期，再到现在全面在线化后的平稳发展期，你仍然很难喊出几个在全国范围内“大一统”的家政公司的名号。拥有漫长历史的家政市场的格局，至今仍然可以用“小、散、乱”来概括。
家政公司们多年来想解决的，是家政行业存在的主要矛盾：消费者日益增长的需求和家政阿姨职业技能不匹配的问题。
目前， 较为主流的是“中介平台+月嫂保姆”模式以及“自营员工制+保洁”模式 ，各有利弊——中介平台模式通常无法保障阿姨的服务质量，体验服务就像开盲盒；而自营模式对公司的运营能力和现金流都压力过大，盲目扩张可能会“翻车”。
多年的发展和实践都证明，家政并不是靠砸钱就能做好的产业，考验的是平台的精细化运营能力。
趁着社区经济和线下市场复苏的时机，新玩家还在资本的助力下不断入场。鹬蚌相争，消费者这个“渔翁”，能得利吗？
在北上杭深这类超级都市的近郊，共享菜园近些年开始风靡。
所谓“共享菜园”，一般而言，是由郊区农场为来自城市的白领客户提供几平方米菜地，让他们躬身种点瓜果蔬菜，大多按年收费，按照服务种类的不同，价格从几千元到上万元不等。
作者接触到两组在北京近郊种菜的城市家庭。其中，张张爸爸分享道，选择做这件事，孩子几乎是决定性因素。他认为，如今很多孩子四体不勤、五谷不分，甚至家长也害怕把孩子弄脏。他并不认同这样的教育理念，觉得应该在小孩对外界事物天然有好奇心的时候，为他们提供相应的成长环境。
脸大女士则表示，郊区种地这件事，除却满足自己和先生的好奇心，也有不想让孩子在商场的淘气堡里长大的考虑。多接触自然是好的，但爬山等活动实在“费大人”，周末去种地还省去了想破脑袋也不知道去哪里玩的麻烦，况且小孩子本身就很喜欢玩泥巴。
在社交平台上搜索“共享菜园”相关关键词，除却北京，上海、西安、杭州、深圳等大城市周边都有相应服务。“当地主”“认领菜地”一类宣发字眼，直勾勾诱惑着生活在城市钢筋水泥中的人们。
原本做财务工作的95后女生哒琳，干脆自己直接做了“农场主”。在北京昌平，家人承包了麦田里空出的一处地，面积不大，她计划向更精致的方向靠拢。哒琳也介绍，她明显感觉到，北京周边这样的农场越来越多。
两种明显上升的情绪，加快了共享菜园的出现速度。一种是疫情影响，和露营崛起的逻辑类似，大家都太想亲近自然了，另一种是 当下社会愈发被重视的“体力活”情结，主打脑力工作之外的放空 。
事实上，近两年，也有不少农业相关类综艺节目出现，潜移默化影响了很多人。如英国真人秀《克拉克森的农场》，2021年开播以来，已经播出两季，火到国内，在豆瓣拿下了9.6的高分。
国内观众应当更熟悉明星下乡的韩综《三时三餐》，湖南卫视则模仿做了《向往的生活》，已经走到第六季。而爱奇艺推出的《种地吧少年》也有了小火的迹象，几位年轻偶像艺人下田种地，豆瓣评分8.9，引来不少自来水安利。
本质上，综艺节目能火，也有顺应形势的原因。
不过，还需要为这种相对小众的事物浇浇冷水。一方面，对于前来种地的城市人来说，种植本身不易，它要求正确的技能和不间断的照料。另一方面，对运营方农场而言，菜地并非只是一租了事，它意味着后续维护、运营、指导等一系列琐事。一些大型农场内，甚至还包括采摘、送货服务，更复杂多变。
这是一件需要留给时间判断的事物。
数字化到底能为企业产生什么价值？
为了回答这个问题，我对国内外十余家大型企业的数字化路径进行了研究，归纳出了一个企业数字化五阶段模型。利用这个战略思考框架，你可以对自己企业所处的数字化阶段或程度做出判断，同时，可以清楚看到现阶段还有哪些不足，以及接下来还可以朝哪些方向进一步提升。
第一阶段：数据连通
数据连通就是解决目前企业普遍存在的信息孤岛或应用孤岛的问题，也是企业数字化、智能化的基础工作。比如，在炼钢等连续型生产企业，生产流程中的很多过程控制系统会实时收集各个生产单元的相关数据，如炼钢炉内铁水的温度、压力、杂质含量等。通过各种方式采集的所有数据，会实时汇集到企业的数据看板上。但是，数据连通只是数字化的第一步，还完全不涉及任何智能化。
第二阶段：运营监控
当数据汇集到企业的数据看板时，企业需要立即对这些数据进行比对分析，以掌握业务运营过程是否发生异常现象。比如，在炼钢厂，炼钢炉内的铁水在温度、压力等指标上都是有一定标准的，数值过高或过低都会影响产品的质量。一旦发现异常，数据系统就会提出警示。如果企业没有做到这些，就仍然停留在第一阶段。
第三阶段：自主优化
自主优化开始涉及更多的智能化处理。在第二阶段的数据比对中，一旦系统发现当前业务运营存在异常，会立即做出两个动作：进行诊断，找出原因；制定调整方案。比如，铁矿石投入炼钢炉加热，到了该出铁水的时间，但对炼钢炉传感器所采集的数据进行比对后，发现炉内铁水的温度或杂质含量没有达标，原因是这次加工冶炼的铁矿石成分跟以往不同。这时候，系统可能会给出这样的调整方案：延长加热时间，或者添加某些助熔剂去除杂质。如果业务流程能够做到这样的智能化处理，就说明企业在业务环节上已经达到了自主优化的程度。
第四阶段：智能企业
在企业的生产制造环节，不同工作单元通过实时数据采集、数据分析、调整反馈，实现更好的产品质量、更高效的产出。但是，这些操作都限制在比较小的范围，无法让整个生产流程做到全面最优化。这时候，企业需要将工厂内所有生产单元的过程控制数据集中存放到云端服务器。当企业将整个价值链所有环节的数据都存放到云端后，通过建立数据模型，就可以将所有数据进行整合应用，从而全面提升企业的运营效益，甚至实现商业模式创新。
第五阶段：生态整合
企业超越自身的边界，通过生态圈的数据打通，能够更有效地连接内外部资源，给客户提供更有价值的服务，创造自身更强大的竞争力。比如，我们平时在网上购物，下单后能够实时掌握何时发货、何时收到货。之所以能够做到，是因为在电商平台、商家、物流企业构成的生态圈里，企业之间的数据都打通了，整个订单履约过程就变得可视化了。
在应用企业数字化五阶段模型时，企业还需要了解和关注其三个特点。
发展连续性 数字化是一个连续发展的历程，各个阶段不能断开，也不能跳跃式推进，必须实实在在地一个阶段一个阶段向前走，才能积累出强大的数字能力。
覆盖延展性 企业数字化的覆盖范围是具有延展性的，企业在规划自己的数字化进程时，需要从小到大逐步扩大范围。
价值递增性 在企业数字化五阶段模型中，越到后面的阶段，数字化价值就越大。
从国内医械工厂到欧洲药店，整个出口链路的库存周期从半年缩短到7天。
国内医械工厂不用生产一件库存，接到的海外订单却源源不断。
相比传统进口，欧洲药店的医械进货价直降了一半。
……
这一切都得益于联医创始人王鹏打造的医疗器械跨境C2M数智供应链。在这条供应链上，一端是药店、医院、诊所等数千家海外小B客户，它们随时在线上商城下单，采购口罩、防护服、手套、输液器、麻醉面罩、护理垫等医用耗材；一端是数百家国内医械工厂，它们实时接到供应链系统自动分配的客户订单，见单生产，最快7天就能把医械产品送到海外客户手中。
从2015年底创立至今，联医合作的国内工厂已有300多家，线上商城产品SKU达到2,000多个，业务遍及近70个国家和地区，海外客户有3,000多家。2022年，联医销售额达到数亿元，其中海外市场占比约90%，剩下约10%来自国内市场。
探索B2B：测试市场和品类
一开始，将国内工厂和海外终端客户直接连接起来，只是王鹏的一个设想。在当时国内火热的B2C和B2B平台模式的影响下，2016年初，王鹏上线了一个类似京东的医疗器械跨境B2B自营商城。“通过这个自营商城，我们主要找海外的大批发商、大贸易商，用它们来测试所在的市场，以及适合不同市场的医械品类。”王鹏说。
联医测试和分析了美国、印度、欧洲等多个主要市场，最后把重点放在了欧洲市场以及亚洲“一带一路”沿线市场。“‘一带一路’沿线市场自然就不必说了，它们跟我们关系好。欧洲市场则是体量大，国家众多，普遍富裕，而且很长时间里一直是中国最大的贸易伙伴，对中国产品认可度相对较高。”
在医械品类上，筛选出来的结果是，口罩、防护服、手套、输液器、麻醉面罩等医用耗材。这些耗材往往用料量大，对库存和物流效率要求很高，“也更能发挥我们国内的供应链优势”。
S2B过渡：将整条链路数字化
虽然B2B平台仍是当时产业互联网的主要模式，但在王鹏看来，这种平台模式远没有做深做透。“B2B要真正做到数字化，就需要在B2B的每一个环节，用IoT、大数据、AI等软硬结合的方式，使整个全链路用数据拉通，由数据来驱动，不需要人做任何干预。”
2018年和2019年，联医主要做了三件事，对应于它要打造的数字化跨境供应链的三个端——前端（小B客户）、后端（工厂）以及中间端（系统）。
向小B渗透 在确定以欧洲和“一带一路”沿线作为主要市场之后，联医开始从大批发商、大贸易商向小B客户渗透。他们在意大利和西班牙重点选择了一些城市，在当地设立办公室，建设海外仓，组建地推团队。这些团队通过电子邮件、电话或上门对当地的小B客户进行拜访。
为了更快地拓展小B客户群体，联医还推出了一个蒲公英计划，发展当地人成为联医的城市合伙人。
接入和改造工厂 在国内合作工厂的选择上，联医倾向于给国内外品牌做代工的企业，并选择它们所生产的核心品类。有些密切合作的工厂，包括联医后来自建的工厂，都全面对接了联医系统。其他合作的工厂更多完成了产能数据上云。
2018年开始，联医推出了自有品牌。自有品牌往往选择一些销量比较大的品类，主要是医用手套、口罩等，以及口腔科部分医用耗材。其他的品类都开放给工厂品牌。
到目前，在联医销售额中，自有品牌占到40%，但从产品SKU数量来看，自有品牌只占8%。
搭建全链路中台 从2017年开始，联医用了4年多时间，投入7,000多万元，开发了一系列模块化系统，包括客户交互中台、产品中台、供应链中台、物流中台、仓储中台等，从而实现了整个跨境供应链的数字化。
随着跨境全链路数字化逐渐搭建完成，联医此前类似于传统外贸的B2B商城模式，变成了一个从M端到C端（小B客户）的S2B供应链模式，给小B客户提供多种赋能。
跑通C2M：让两端自动对接
2020年，联医开始从S2B模式转向C2M模式的探索。
在C2M模式下，小B客户在联医下单后，如果选择的是现货，就直接发货。如果选择的是见单生产的期货，供应链系统会自动将订单匹配到某个工厂进行自动排产。订单生产完成后，系统会自动生成物流单，委托供应链上的第三方数字服务商订船运输。货品抵达海外目的港后，由当地第三方服务商完成一系列报关清关手续，再由当地运输公司将货品从海关码头运送到联医的海外仓。经过一系列入库出库操作后，货品以托盘或纸箱的形式，最后配送到客户手中。“整个过程几乎没有任何人工干预，基本上是通过IoT加AI实现的。”
从自己近20年的行业经验和垂类跨境供应链创业实践来看，王鹏认为，要想成功切入产业互联网——无论是B2B、C2M还是其他商业模式，创业团队至少需要具备两个条件。一个是对前沿科技有很好的认知和洞察，因为大数据、AI、IoT等数字化技术是产业互联网必不可少的基础要素。另一个更为重要，就是拥有所要进入的垂类行业的know-how（专有知识）。
为了认识“大人来也”，2023年初，我们团队的一名年轻人注册成为大人来也App的用户，并通过申请做了一回连锁火锅餐厅左庭右院的“神秘顾客”。按照大人来也App的要求，这名年轻人以食客的身份，前往左庭右院位于上海的一家门店，在完成消费的同时，通过App逐项记录和打分，对该餐厅进行了第三方视角的评价。
“我们创办这家公司的主要目的，是为了帮助企业总部了解门店情况，获得消费真相。之所以会有这样一个名字，是因为我们把消费者和普通人看成真正的‘大人’。千千万万的‘大人’成就了一个个品牌，推动着企业的发展和商业的进步。‘大人’的力量不仅能够促进企业的自律和成长，也能推动社会变得更好。”大人来也创始人章米力说。
作为一家2015年成立的实证调研公司，自创办以来，大人来也为包括汉堡王、可口可乐、Tims咖啡以及国内多个城市的政府部门在内的上百家机构提供了个性化调研服务，完成了上百万次实证调研。 在实证调研这个细分领域，大人来也是国内绝对的头部企业。
一家传统连锁餐饮企业在采用大人来也的系统之后，直接将自己原有的“神秘顾客”系统全部迁移到大人来也的系统上。“大人来也的系统比我们自己的系统考虑得更完善更细致，最终的结果和数据又能直接和我们的业务系统对接。既然有人比我们做得更好，我们何必再浪费精力呢？”这家餐饮企业的运营优化负责人说。随后，这家餐饮企业将“神秘顾客”的部分工作拆分出来，放到大人来也平台上“外包”给真实顾客，如今更是彻底砍掉自己的“神秘顾客”系统，转而完全依靠大人来也。
大人来也在连锁行业的突出表现，让外卖平台饿了么看到了一种新的可能。通过和大人来也合作，饿了么将新增商户的合规审核委托大人来也的注册调查员去完成，不但提高了效率，还大幅降低了成本。
最让章米力和伙伴们意料不到的是，在大人来也的业务中，需求最“刚”的不是连锁行业，也不是大型互联网平台，而是政府机构。
为了加强旅游景区行业管理，无锡市文旅局从2017年开始，委托大人来也对无锡市A级景区进行常态化监管。大人来也采用“神秘游客”的方式，对无锡市A级景区展开全面调研，根据淡季与旺季予以不同的样本配额，调查结果有效反映了各A级景区达标情况、游客满意度和旅游服务质量状况。
2023年，大人来也推出商户可以自助服务的SaaS（软件即服务）模式，为越来越多的中小商户赋能，它们可以自行在平台上发单、审核、查看报告，无需平台咨询顾问的参与，就直接获取所需的一手数据。
2020年冬天，在城市街头巷尾，五颜六色的北面（The North Face）品牌羽绒服总是出现在人们的视线中，“五步一北面，十步两北面”成为一种独特的消费现象。网友将满大街北面羽绒服的潮流戏称为“全员北面”，引发网络关注。
到2022年底，北面在中国市场的占有率提高到13%。在运动品牌竞争愈发激烈的中国市场，北面怎么做到了稳中求进？又如何维系了“全员北面”潮流？本文从价值定位、价值创造、价值传递与价值获取四个维度，拆解了北面的价值营销策略。
价值定位是商业模式设计的第一步，影响整个价值网络的构建。定位的本质是要建立认知优势，抢占用户心智。 企业可以在目标用户需求痛点或爽点、竞争对手弱点或盲点、公司自身优点或热爱之间找到结合点，以满足用户需求、击中对手软肋、发挥自身优势，创造“用户无法拒绝、对手难以模仿、自己能够做到”的独特价值主张，给用户创造一个非买不可的理由。 北面能够在全球户外运动品牌中突围而出，快速形成品牌影响力，离不开精准的市场切入点——潮流实用主义。
价值创造是要把企业的价值主张创造出来并超越用户期望。北面以低成本提升自身知名度的同时，给予用户身份认同，宣传户外文化，带动行业发展，实现多方共赢。 通过满足用户“能负担起的高品质生活”给予用户功能、情感与经济三重体验，实现价值创造。
北面通过产品与体验的更新迭代，赢得了忠实用户口碑。在此基础上，整个营销团队注意到用户对品牌传播的重要性。在社交阶段，企业通过产品与活动激发用户兴趣；在社区阶段，企业借助内容营销提升品牌认同感与销售转化率；在社群阶段，企业通过引导共同兴趣与价值观，让用户产生组织归属感。
价值获取就是在价值定位、价值创造与价值传递后实现最终成果的转化。北面的爆火有利于价值转化，但也增加了人货场运营压力。 北面选择与数字平台合作，用数智手段提升运营效率并为销售前端赋能，实现价值创造、价值传递与价值获取的动态平衡。
2022年被称为“新老年养老消费元年”，也是适老行业在零售端集体发力的一年。同时，据统计，到2035年，中国60岁以上的老年人口规模将突破4亿。
无论是居家为主的养老格局，还是新老人数量的快速增加，都预示着C端（消费端）适老化家居市场的巨大潜力。虽然国内适老化家居市场整体尚处于起步阶段，但已经有养老行业和家居家具行业的巨头开始进行C端布局，世道就是其中之一。
起初，世道主打外贸市场，以英式机械护理床为主，接着，为了适应中国市场，通过与养老院、医院合作探索，推出了机械式、手摇式等多元化护理床，定位中高端市场。但是，为了更好地服务中国老年人群体，进军C端护理床赛道，布局适老化家居市场，成了世道的必然选择。
为了重点发力C端市场，世道专门成立了新媒体部门和电商部门。2022年，世道与智篆商业合作，希望通过长达一年的陪跑，让自己的员工收获新的能力，让自己的C端业务实现快速增长。
在外部专家团的陪跑下，世道电商团队做出了四大策略调整和尝试。
1．人群策略：基于人群数据洞察，拓展品牌人群。
以往，世道品牌人群主要集中在都市银发。经过人群策略调整，截至2022年底，都市银发、资深中产、小镇中老年对世道GMV（商品交易总额）贡献占比分别达到30%、40%、20%。
2．货品策略：谨慎拓宽价格带，丰富货品风格。
拓展部分中高客单价货品，提升货品与家居情境的融合性，从价格带和货品风格上扩大人群覆盖。货品策略调整后，世道总体客单价增长20%以上，不到半年时间，市占率从2.6%提升到3.9%。在新布局的适老化电动床品类中，世道市占率达到31%，成为品类TOP1。
3．流量策略：改变单一触点玩法，构建组合打法。
根据人群触点偏好，结合平台工具和不同场景，分别制定种草、加深、召回、成交计划，提升整体投放效率。同时，加大站内短视频投放量，增加直播间开播率和开播时长，弥补品牌在获取免费流量上的不足。2022年“6·18”期间，世道业绩同比增长明显，而推广费用同比下降7%。在“双11”期间，世道的付费推广工具综合ROI（投资收益率）高达18.8%，真正实现了降本增效。
4．运营策略：数据化决策，精细化运营。
通过数据化分析对世道主力单品的转化效果进行细化拆解，从而对消费者购物全链路的各环节进行优化，对消费者进行分层精细化运营，提升服务体验和转化效率。此外，积极布局站内外内容营销。在专家团的指导下，世道短视频和直播的流量获取能力均高于行业优秀值，线上店铺的总体承流能力也有明显提升。
在张秀如看来，做真正有价值的事情是最重要的。“我们坚信，从产品到服务，真正把每一个环节都落实好，最终一切的发展就会朝着你想要的方向去的。”
当飞盘在中国一二线城市的年轻人中大热时，欧美地区正流行一种名为“匹克球”的运动。风潮之下，在亚马逊平台掀起了匹克球相关产品的购买热，其中有一家来自中国的匹克球拍品牌Niupipo频繁出现在亚马逊销售榜单的前列。
Niupipo诞生于广东东莞一家名叫明轩的小工厂，作为后入局者，只用了几年时间，销量就一度超过了斐乐（FILA）、海德（HEAD）在内的运动大牌以及Franklin、ONIX、TICCI等美国本土匹克球拍品牌。
此前，明轩的主营业务是生产碳纤维配件。2018年，正值美国匹克球市场规模爆发初期，海外对碳纤维材质的匹克球拍的需求随之水涨船高。由此，明轩决定入局，抢占风口。
后来，考虑到匹克球拍产品技术壁垒不高， 明轩选择自建品牌，而非简单的白牌销售 ：不仅邀请专业匹克球运动员代言，同时将宣传触角深入匹克球专业赛事和各大社交媒体平台，迅速建立起品牌声量。
明轩的成功还在于对产品和用户的重视。对于产品，明轩大胆创新，坚持从用户的人群、需求、场景出发来规划产品矩阵，跑在行业前列；对于用户，明轩不仅从多维度收集用户反馈，更结合建议高效进行产品迭代。
未来，明轩将朝着匹克球运动相关配件、配饰、新球拍开发上继续发力，同时布局线下渠道。可以肯定的是，明轩的出海故事还会更加精彩……
万亿跨境电商市场，聚光灯照在了TikTok（抖音海外版）身上。2017年年末才正式出海的TikTok，仅在2年后便覆盖了150个国家和地区。2021年，又探索电商化道路，上线TikTok电商。
有人说，TikTok是座富矿；也有人说，TikTok是个大坑。
2021年2月，TikTok Shop进驻印尼站点，开启东南亚征程，同年6月开通英国站点，走向欧美市场。仅用一年时间，2022全年TikTok在东南亚市场保持着跨境电商业绩月均复合增长90%的迅猛势头。同年，亚马逊增速仅9%。
在TikTok电商上，不断涌现出卖家的成功案例，吸引着一波又一波的小白卖家。嗅到商机的各大运营培训机构也开始涌进评论区、直播间，售卖TikTok运营经验的课程。
只是，小白卖家并不清楚： 在TikTok上只有不到10%的卖家真正在赚钱 ，所谓的蓝海市场其实门槛并不低。原因之一离不开大众的认知局限，相比国内电商，跨境生意链路更为复杂。
同时，各地区各有发展难点。东南亚市场处于国内抖音电商2.0阶段，又因为本地物流以传统到付形式为主，导致退货率高。随着本土店玩家增多，更加考验跨境卖家在成本、供应链、履约效率、服务端的能力建设。欧美市场消费者则更在乎内容质量，以此推动卖家需要在销货玩法上不断创新，并要平衡好前后端成本。
此外，TikTok自身平台运营上也有多重漏洞，挑战着卖家们的耐心。TikTok电商，这个充满机会与不确定性的蓝海市场，需要卖家们更灵活机变。
我们在企业管理课程中常常会讲授波特五力模型、资本资产定价模型、4P营销模型等诸如此类的框架、实践及理论。当一种模型开始风靡，它便被接纳成为无人质疑的商业智慧。而当一个商业模型出现问题时，我们会自然而然地责备自己运用不当。通常，我们会回过头去将同样的模型再重复一遍，这次会投入更大的精力，期望能获得一个更好的结果。
作为一个有着四十多年工作经验的战略顾问，我知道在某些情况下，模型就是不起作用。如果继续坚持，你就成了名副其实的“疯子”，即反复做着相同的事情却期待不同的结果。以下是三个我认为有待转换思路的商业领域。
1．人才 关于人才，有三点企业管理者要牢记：1．永远不要忽视他们的想法；2．永远不要阻碍他们的发展；3．永远不要错过任何褒奖他们的机会。美籍华裔企业家袁征将视频会议技术公司网讯（Webex）发展壮大，该公司后被科技巨头思科收购，袁征担任工程副总裁。2010年，袁征提出要开发一款适合智能手机的视频会议软件，但这一建议没有被采纳。尽管他的工作为他带来了丰厚的薪资回报和令人艳羡的社会地位，但袁征还是另起炉灶，创立了视频会议软件公司Zoom。如今Zoom已经取代网讯成为行业翘楚。
2．控制 很多公司的组织模型和组织理论常被视作等级的体现，即上级对下级发号施令，管理者的工作就是控制和协调庞大的员工群体。然而，公司领导者所面临的挑战更多地不是应对组织的复杂性，而是确保公司能够在一线实现价值的最大化。这要求我们掌握一种方法，即尊重和客户直接打交道的员工的意见。更理想的领导模式不是控制，而是协助。
3．数据 大数据的盛行强化了这样一种理念，即所有的商业决策必须建立在严谨的数据分析基础上。但是，真正伟大的商业选择需要的是想象力而非数据。我们总是一边沉溺于具体的数据分析，一边感叹自己的公司缺乏创新。实际上，创新常常来自对非正常事物的关注。想要创新，我们最好将目光转移到别的地方，花更多时间探讨“其他的可能性”。
历史上很多大型的企业，都是通过不断的收购、兼并与重组，来实现外延式、跨越式的增长。从广义上讲，兼并收购就是在市场机制的前提条件下，一家企业为了获得另外一家企业的控制权而进行的产权交易活动。
在实际操作中，兼并收购方式主要有三类：吸收合并、股票收购和购买资产。按照收购方和被收购方所在的产业之间的关系，兼并收购又可以分为横向收购、纵向收购和混合收购。
不同的收购方式会产生不同的协同效应。简单来说，协同效应就是两家企业并购重组以后，能够产生的那些额外的价值，也就是一加一大于二的那部分价值。
产生协同效应的原因有很多，总结起来大概有以下四个。
产生协同效应的第一个原因是收入的增加。
并购重组后的企业的收入一般会有比较快速的增长，最大的原因就在于通常两家企业并购重组后，新企业的社会美誉度会提高，市场的影响力会更大，能起到非常好的营销作用，从而促进新企业收入的大幅增长。
并购重组后的企业的收入能够增加的另一个原因是垄断效应。如果两家企业原本就是行业中的巨头，双方合并以后，会形成垄断地位。垄断一旦形成，新企业就可以提高产品的价格，赚取超额的利润，从而提高新企业的收入。
产生协同效应的第二个原因是成本的降低。
成本的降低主要来源于两个因素：第一个因素是标的公司被收购后，收购方可以把那些不得力的管理层换掉，降低人工成本；第二个因素是并购后，企业的规模变大，可以实现比较大的规模经济，大大降低企业的平均成本。
产生协同效应的第三个原因是税收的优势。 税收的优势来自以下三个部分。
第一部分是两家公司合并以后，亏损公司的报表可以并入另外一家公司的报表，这就大大降低了收购方的利润，收购方的利润降低了，需要缴纳的税就可以相应减少。
第二部分是两家公司合并以后，极大地增强了收购方发债的能力，从而使收购方可以发行更多额外的债务，获得更多的融资。企业的负债越多，其利息支出越高，税盾就越大。
第三部分是通过兼并收购可以改变企业的注册地，进行合理的税务筹划。
产生协同效应的第四个原因是降低资本成本。
两家公司合并以后，有一些设备与人员实际上是重复的，新公司可以卖掉冗余的设施，裁撤重复的人员，降低资本成本。
计算协同效应主要有以下两种方法。
第一种方法相对简单，就是计算一加一大于二的部分。用合并前标的企业的价值，加上收购方的价值，减去合并以后新企业的价值，就等于协同效应的价值。
第二种方法相对更直接一些，可以按照前面讲到的产生协同效应的四个原因，逐一计算。一项并购成功后，计算新企业因为这次并购行为，收入增加了多少、成本减少了多少、税收优惠了多少以及资本成本降低了多少。计算完这四个部分以后，将其加在一起贴成现值，就是协同效应的价值。
兼并收购除了带来收益之外，也会产生相应的成本。
兼并收购产生的第一大成本是财富的转移 ，即财富从股东向债权人的转移。原来的债务只有一家公司的股东去承担，但并购了以后，两家公司的股东一起承担债务。
兼并收购产生的第二大成本是多元化风险。 多元化经营往往给企业带来的是损失，而不是化解风险。其实要想分散风险，不需要公司大费周章地去跨界收购另外一家公司，只需要简单地拿起手机，通过手机的App购买其他公司的股票，就可以分散风险。严谨的学术研究表明：跨界并购大概率是不创造任何价值的！
现代社会对于工作的高要求严重损害了员工的身心健康：他们必须紧跟技术的快速变革，同时还要积极应对全球市场日益增加的不确定性和波动性。
人力资源的两大职能，即福利部和学习与发展部，在推动员工健康成长的过程中密不可分。前者关注员工的身心健康，后者关注员工的业绩表现。
福利团队历来提供两种类型的服务：一是医疗保健计划，二是员工帮助计划。后者在抑郁、焦虑、育儿和亲子关系挑战以及职场暴力等方面为员工提供咨询。
学习与发展部负责员工培训、技能提升，以及学习和职业发展，目的是让他们的工作绩效更优，工作效率更高。
在许多公司，福利部和学习与发展部多多少少有点各自为政。两个部门的成功指标不同，对应的组织职责也不同。福利团队需要严格管理医疗开支，因此常常聘请精算师。在他们看来，员工成长计划若能减少对心理咨询和心理治疗的需求人数，就是有效的。学习与发展团队则与之相反，他们没有权限获取员工的医疗账单，更不用说对其进行跟踪了。对于他们而言，最重要的指标是员工生产率、创新性和留任率。
事实上， 员工成长项目既能减少医疗开支，也能提升业绩指标，但前提是两个部门从一开始就必须合作。 两个部门的相互割裂导致公司无法从整体视角采取行动以防患于未然，其结果只能是互相伤害，很难专注于发展将两个部门联合起来的核心能力。
无论是员工帮助计划还是企业培训项目都是针对紧急需求出现之后做出的回应。然而，最有效的介入方式无疑是未雨绸缪，把防止员工出现疾病征兆或有问题的行为视作当务之急，也就是“一级预防”。企业领导者必须高瞻远瞩，提前在人力资本上做好规划，了解即将到来的变化对员工产生的影响，发现能够平息动荡的方法，并对员工进行相应培训。
在身体健康方面，福利团队一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，确保员工的健康保险能够覆盖政府建议的所有预防性医疗服务，如疫苗接种等。他们向专家和首席医疗官征求指导意见，了解最新的防病保健趋势。他们主张提供健身房会员卡这样的福利项目以帮助员工预防心脏病，或提供戒烟指导以降低肺癌的发病率。这样做既延长了员工生命，同时也减少了个人和公司的医疗支出，是真正的双赢。
然而，在心理健康领域，“一级预防”措施往往难以奏效，原因是多方面的，包括福利团队和学习与发展团队的诉求不一样，人们很难证明对员工心理健康的投入会有怎样切实的回报等。
员工的健康成长需要时间。短视主义是职场发展大忌，它不利于提升工作业绩、劳动生产率以及帮助员工获得可持续的成功。然而，由员工健康成长所带来的劳动生产率方面的长期收益却可以让你的投资持续得到回报。
除了加强福利部和学习与发展部的合作之外，你可能需要一种更激进的方法，即把负责员工成长的部门重新整合（其中包括福利部和学习与发展部所承担的大部分职能）为一个单独的部门，我们称之为“ 员工健康成长团队 ”。该团队将负责每位员工的身体和情感健康、个人发展以及职业发展。
员工健康成长团队的主要成功指标将包括马丁·赛利格曼提出的幸福五要素（积极情绪、全情投入、人际关系、生命意义和成就感）以及抗压力、创新力、生产力和前瞻性水平。在这方面的重大投资将由精通行为科学的决策者审批，重点在于一级预防。任何计划的后续资金支持都将取决于员工成长团队中最重要的一些指标是否有显著改善，如员工留任率、工作业绩和医疗支出。
优秀的研发项目可以更新组织的产品线、流程和服务，提高绩效和竞争力。但要判定哪些新创意能成功，哪些会失败，则非常困难，因为新项目的特点就在于基础技术和市场的不确定性。
我们建议领导者可以在评选流程之前、之中和之后采取特定步骤，以便围绕哪些新创意值得“开绿灯”的问题，做出更为客观且以事实为基准的决策。
评选之前
在对项目进行评估之前，公司可采取一定的措施，确保项目能够凭借自身优势获得公正的评价，这主要是通过修改创意提交流程来实现。
1． 删除姓名和人口统计信息 为了消除潜在偏见，组织应该掩盖或删除创意提出者的姓名和关键人口特征信息。
2． 提交材料标准化 让相互竞争的创意具有可比性，这一点至关重要。因此，我们需要为提交材料制定一份详细的标准化模板。提交材料标准化的另一大优势在于，公司可以更轻松地构建一个可检索型资源库，让已接纳和已驳回的创意便于对比，从而使流程更加透明和客观。
评选之中
评选流程本身即为重新思考的最佳时机，公司可以采取多种措施来改善选择的结果。
1． 从公司内部寻求不同的声音 拥有一个更加多元化的评选小组，有助于小组成员克服对于女性以及来自不同背景和传统的人士的偏见。让具有技术和非技术背景的人都加入评选团队，可以确保项目不单单在技术层面获得评价，而且在市场潜力、业务规划、战略匹配和融资方面都得到评估。
2． 在组织内外采用众包原则 在内部众包中，公司可以向所有员工或某个较大群体提供一种虚构的货币，并要求他们将这种货币“投资”到自己认为最有潜力的创意中。有些公司还会让外部群体参与创新评选。
3． 运用工作坊 运用工作坊可以让来自不同领域的专家通力合作。
4． 由运气决定 这听起来可能有点像旁门左道，但事实上，有些组织正在将随机性纳入研发决策中来，尤其是考虑到中等质量项目产出成果的预测难度，随机选择的有效性，可能不亚于有根有据的猜测。
5． 采取捉对厮杀的对比方式 通过将两种创意相互对比，并在其他两两组合中重复这一对比过程，公司可以制定出从最佳到最差的创意排名。当选项多到令人不知所措时，这种方法可简化评选流程。
评选之后
最后，一旦确定了哪些项目将获批通过，组织就可以采取行动，帮助创新者制订更成功的提案，同时帮助决策者下次做出更好的选择。
1． 提供对于提案的反馈 评选小组应当就所有提案给出具体反馈，并在整个组织中予以公开。这种反馈可以帮助创意提供者优化未来的方案提交，减轻因创意被拒绝而产生的潜在消极影响，强化对于决策过程公平性的信任感。另外，最重要的一点在于，反馈需求将促成问责机制的诞生，该机制会激励评选者去主动思考，促使自己拒绝或接纳某个项目的动机究竟是什么。
2． 跟踪失败并从中吸取教训 要培养对于失败的容忍度，最重要的一点在于，能够展示失败并从中吸取教训。如果没有获得这些信息，我们就很难知道被选定的项目是否符合预期，或者组织是否错失了其他机构所梦寐以求的机遇。监控评选结果还可以帮助我们评估该评选流程当前是否有效。这种分析不仅可以揭示评选过程能否辨识出高价值的创意，还能展现项目或创作者后备库是否充分体现了组织内人才和技能的广泛性，以及评选小组是否过度惧怕承担风险。
得益于AI系统，越来越多手动执行的常规任务已经实现了自动化，而今后由人类来承担的，很可能是一些更考验认知能力的工作。因此对于管理者来说，知道如何培养员工的认知能力并加速其学习进程日益重要。
人类认知分为两大类型，即晶体知识和流体认知能力。在整个职业生涯中，在一生的时间里，随着人们不断积累经验、专长和智慧，知识通常也会逐渐增加。这种变化叫作“晶体智力的增长”。第二类认知是流体认知能力，即专注、推理和处理信息的能力。一般来说，随着年龄的增长，人的流体认知能力往往会下降。
工作设计可以改变晶体智力和流体智力的曲线。工作设计包括 工作自主权、反馈、工作复杂度、工作中的关系因素、工作的社会心理要求 ，这五个因素对认知具有重要作用。
如果工作设计得好，员工就有机会通过应用现有的知识和能力来运用自己的认知，并进一步发展这些知识和能力。优秀的工作设计还可以加速学习进程。复杂且富有挑战性的任务、工作自主权和反馈尤为重要。首先，复杂且富有挑战性的任务能激发员工为实现目标而探索高效的工作策略；其次，工作自主权让员工有机会去研究并尝试各种不同的策略；最后，反馈能告诉员工哪些策略是有效的。工作设计的这几个因素协同起效，就能加快员工的学习进程。
虽然在大多数情况下，复杂又刺激的工作有益于学习，但这种挑战绝不能过于艰巨。难度过高的工作会引发生理应激反应，使认知因过劳而受损，进而干扰学习过程和员工的专注力。
人类的工作记忆和注意力都是有限的，因此当任务过于复杂时，人们就无法再吸收信息，学习能力也会受到损害。这意味着，在指导他人完成高度复杂的任务时，务必将其分解为多个较简单的步骤或子任务。
除了提高工作绩效，优秀的工作设计还有可能改变大脑的结构或功能，从而帮助员工维持认知能力，缓解年龄增长造成的认知衰退。这种认知保持途径恰好符合神经学家论述的“用进废退”过程：如果人的思维持续处于活跃状态，就能促进其大脑神经元的发育，从而保持认知功能。
我们的人口结构正趋于老龄化，而且日益庞大的成熟劳动力队伍会比上几代人更晚退休，优秀的工作设计或许可以帮助年长员工学习新技能、提升晶体智力，并减少因年纪日增而导致的流体智力损伤。
利用AI系统来执行管理任务日益普及，这一点给优秀的工作设计带来了风险。虽然数字化能让机器执行更多的常规任务，从而提升工作的复杂程度，但工作场所中的计算机控制可能因此增加，创造出一些自主权有限、学习机会减少的被动“监控”岗位。要解决这样的问题，组织和管理者可以采取以下办法。
1．培养并培训懂得如何创造高质量工作的管理者。 例如，管理者在设计和规划工作时，应该考虑让员工对自己从事的活动拥有自主权和控制权，鼓励他们参与决策，让他们有机会解决问题。管理者还应该减少工作的压力源和疲劳程度，并为员工提供情感上和实质上的支持。
2．以多种方式组织工作，改进员工的学习。 工作丰富化、赋权和自我管理团队等措施有助于促进员工的身心健康和绩效提升。
3．改进工作政策和文化来配合丰富的工作设计。
要有效利用优秀工作设计为学习带来的好处，同时营造一种支持性、开放性、学习导向的文化来配合这种努力。
4．鼓励个人努力改进自己的工作设计。 可以鼓励员工自己来设计工作，从而让他们承担更具挑战性的项目，获得更多发挥主动性的机会，拥有更强大的社交网络。
相比传统的一次性交易，订阅制能够为公司带来稳定的长期收入流，而且便于实施和推广。对客户而言，订阅制使得他们获取产品和服务的门槛降低，因此也广受客户欢迎。
不过，眼下有两种始料未及的风险——供应链中断和通货膨胀，可能会削弱这种销售上的优势，并且动摇订阅服务带来更好客户体验的根基。
供应链中断意味着，一家公司在今天对订阅用户的承诺，到了下周或下个月，或许就无法以同等质量提供。这可能造成客户的不满，并取消订阅。通货膨胀挤压了利润空间，这是因为各种成本都在不断上涨，但在客户续费之前，公司从每个客户那里获得的收入却保持不变。
订阅收入占比高的公司，有必要评估其在供应链可靠性、成本结构、通货膨胀和用户留存方面的风险状况。根据风险评估结果，这类公司可能需要考虑采取其他收入模式，来补充甚至替代订阅制。管理者既可以从短期也可以从长期角度探索各种解决方案。
短期来看，一种解决办法是激励用户在固定价格下减少消费。从中短期来看，公司可以着手探索辅助性的收入模式。例如，为了创造额外收入，奈飞推出了一项广告支持的订阅计划。
公司的长期选择则是，从战略层面重新审视和思考订阅收入模式选择。关于模式如何设置的决策包含两个维度。 第一个维度是你自己的目标： 你想要推动客户的哪些行为？在获客、留客、收入和利润之间，你打算实现怎样的平衡？这些目标和潜在模式在多大程度上契合你们的能力、成本结构和内部激励措施？ 第二个维度考虑的则是给客户带来的价值： 你希望帮助客户得到怎样的效率或收益？
