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相较而言，李想是一位喜欢“打明牌”的CEO。
他擅长与公众保持有效沟通，愿意主动分享企业的战略愿景和文化框架。3 月 2 日，理想召开 2023 年春季媒体沟通会，他在 103 分钟的单人演讲后，又同其他高管做了 35 分钟问答。
这 2 个多小时的分享，被别出心裁地设计为中国企业界罕见的“公开课”。它的重点不在公司业绩和产品的宣传，而是从人类文明进步的实现谈起，延展到AI和电池技术演进路径和企业管理底层方法论，毫无保留，将一位连续创业者 10 余年思考的结晶和盘托出。
有人戏称，李想试图通过这次分享，教会普通人造车。
连接李想的过去和当下，能隐约抓住一条能力跃变的故事线，把握他思考迭代的门径。2012 年，《商界》曾邀请李想作为“80 后”创业者代表参加“中国商业新生代”活动，2015 年再次专访李想，以封面人物形式报道他的创业故事。彼时，他是一位激情澎湃、争强好胜，又不断寻找机遇、剑走偏锋的斗士。看他在微博上“怼人”的语录，就像是一个年少成名的愣头青，动不动就要和人干一架。
而 2023 年的李想，财务自由、家庭幸福，即将迎来第 5 个孩子，话语中满是“组织”“流程”“价值观”“体系”这些难以把握的概念。他用这些更抽象的思考，回应企业发展基本问题，编织个人成长的经纬。曾有网友给李想留言，“想哥，你不研究哲学可惜了”。如果现在这位网友再看“想哥”，会看到他俨然构建出了自己的商业哲学。
这些转变，促成了一个更值得探讨的命题：一个凭借自己敏锐商业嗅觉屡屡得胜的天才型创业者，在寻找自身成长极限的道路上，如何打碎自我，不断否思自我和他人，主动放弃个人英雄主义叙事，放弃对个人能力的迷信，完善自己的思维体系，成为真正依靠组织协作走向更高远目标的企业家。
换句话说，我们该如何解读李想的蜕变，什么是“李想模式”的模式？
李想一直在进化。
这是一场属于自己的登峰运动。他将自己的创业经历分成 5 个认知楼层，分别是普通人、优秀的人、管理者、领导者、顶尖的领袖。他说，创业路上最大的收获是认知楼层的提升，“每一层的认知都是天壤之别，只有到了更高一层，才可以更好地看到低楼层的问题。”
前几个楼层里，他靠敏锐的商业嗅觉和出色的执行力，成就了一个年少成名的创业明星。高中毕业便开始创业的他，成立了 3 家企业，分别是发布IT产品信息的泡泡网，全球访问量最大的汽车网站汽车之家和造车新势力理想汽车 （前身为“车和 家”） ，后两者当前市值分别约合人民币 272 亿元和1 704 亿元。在“蔚小理”三家中，理想汽车虽一度是那个融资最少、最不被看好的，但他激流勇进，用敢于不同的孤傲和出色的产品思维，打造出“理想 ONE”，用一款车、一个配置打天下，让理想成为这场混战中最具竞争力的品牌之一。
现在，夹在第 4 层和第 5 层中间，李想看到了自己无限野心当中的自我局限。他清醒地意识到，成为顶尖领袖这一关，无法再依赖绝妙的商业创想和机遇通过，这场考验的关键也不再是单兵突进的孤勇和个人英雄主义的发扬，而要依靠顶尖的领导力。
从把“车和家”改名为“理想汽车”，让自己的名字与企业名同音，李想就已经将这家公司视为自己生命的投射。如今，他想带着数万名员工，在这条最大的赛道、最具成长性的事业上探测人生的高度。
这很像历史上那个经典的故事模型：传说古时侯天下的人都说同样的言语，他们要建一座宏伟的城、一座通天的塔。神明担心万众齐心的人类将无所不能，就扰乱他们的语言，使彼此无法沟通，高塔的建成遂成为泡影。
于是，“重建巴别塔”便成了破除隔阂、凝聚共识、保持互信和沟通的代名词。李想如今所有在组织建设上的努力，都能从这个故事母题中找到原型——凝聚员工的能量，统一大家的思想和语言，发起一场巨型实验，验证自己成长的高度，将组织的能力最大化。
“打碎”自我之后，为了建造属于自己的巴别塔，李想正垒起砖石。
短视频时代，李想参加节目的一个片段总是被拉出来网络“考古”。
2013 年，他带着团队参加一档真人秀节目。比赛现场，由于队友的合同没准备好，20 个人只有 4 个人打印了合同，李想直接发飙，痛斥队友“脑子进水了”。队友只有竭力发声，让他安静下来，解决问题。
另外流传甚广的一幕是，他曾当众把一个工程样件用力摔到地上、用脚踩碎，大喊：“哪个傻子设计的，又厚又大，完全没有设计感。你们认为这是个没人看的东西，但它是一个外露的件，你们去看看世界上哪个车里的这个部件这么大。”理想汽车研发的同事默默站在旁边，无地自容。李想砸碎的不止是一个工程件，更是团队成员的自尊。
这些片段，是李想狂傲、偏执、毒舌的真实写照。
能引燃李想怒火的，通常是公司的产品问题。因此，有媒体给他冠上了“产品暴君”的称号。据说，理想ONE的一次座椅评审中有两个样品，工程师对产品负责人说，两款座椅一样，没有区别。可李想往上一坐，就指出一个座椅高了。工程师只得无奈地承认，有一个座椅因为是手工件，海绵尺寸高了 5 毫米。李想自己也曾分享，称有一回一个轮胎胎压少了 0.2Kpa，他在车上感受，就知道是哪个轮胎出了问题。
李想爱车，也通过汽车之家研究了多年汽车，这些“像素级”的误差，逃不过他多年钻研打磨出的产品体感。这份自信，让他有底气坚持自己的产品理念，抗住很多争议和压力。
新能源车企成立初期，资金链紧张，往往需要集中资源，确定未来发展的重心，在纯电或油电混合等技术路线中做出范式选择。
在李想看来，新能源车的目标，并非只是给用户增加一个选项，而是要大规模替代燃油车。而现在受制于电池技术水平，电动汽车无法在跑长途等场景下做到彻底替代燃油车。因为纯电车上高速不敢开得太快，速度过快会进入纯电车的低效区。而且，电车在长途场景下存在里程焦虑，目前快充桩的效率仍不够高，节假日使用高速路的快充桩时，常常需要排队。
2016 年的一天，在经历了很多轮探讨之后，李想在五元桥办公室的白板上写下要做增程技术的决定。增程是混合动力技术的一种，电机负责给车辆提供动力，额外搭载的燃油增程器只负责发电。增程有纯电动车那样平顺、安静、无顿挫的体验，能突出智能网联车的优势，也可以弥补电动车续航里程短的不足。
但当时市场并不看好增程技术，对李想的质疑潮水般涌来。批评者认为，随着电池技术的发展，电池的能量密度一定会越来越大，成本越来越低，充电速度越来越快，增程式属于在过渡期的解决方案，不会成为新能源车的终极形态。在市场上混合动力车销量普遍不佳的情况下，理想汽车坚持在过渡路线上下重注，属于“脱裤子放屁”，未来定会吃大亏。有投资人劝过他：“增程技术很难沟通和理解，为什么要做自讨苦吃？”股东也提出，纯电更好融资，建议他跟随大势，就做纯电。
但李想认为，这种“过渡路线”的托词，把解决方案寄托于技术升级，对现在的客户来说是不负责任的。况且他的车不是给投资人做的，而是要直面用户需求。为此，他拆解家庭用户的用车场景，给增程技术找到“城市用电、长途用油、露营供电”的路线，让技术找到了场景上的闭环。他带队一遍遍调整增程器功率，攻克技术难关，以“孤勇者”的坚持，守护自己的产品理念。
现在，李想透露，在增程之外，高压充电技术也能极大提高电池充电速度，技术越来越成熟。理想汽车早就投入对高压纯电的研发，试图早日解决充电速度慢这个技术瓶颈。
增程也好，高压纯电也罢，李想始终围绕客户需求寻求更实用的解决方案。尽管一些理念当时并不被看好，给理想汽车的融资增添不少障碍，带来不少质疑，李想也没有动摇过他的产品执念。“我会坚持自己做的东西，不因为外界而改变”，李想说。
如果说增程是解决用户需求，那李想对SUV产品大刀阔斧的改造，正是理想汽车“超越用户需求，打造最卓越的产品和服务”价值观的最佳写照。
在理想汽车，李想是最大的产品经理。他曾自负地说道：“我们比较懂消费者，懂得不是一点半点，到现在为止还没有一个新汽车公司对消费者真正的了解，能跟我们在一个量级上，完全没有。”
在此基础上，理想ONE大胆地把大SUV7 个座位的传统打破，只保留 6 座布局，方便第 3 排乘客上下车。李想给出的理由是，他不仅要满足驾驶员或老板的驾乘需求，还要照顾到每位家庭成员的感受。此外，理想ONE推出四屏交互和全车语音系统，用全新的功能分区，专注于打造“移动的家”，带来焕然一新的体验。
在设计四联屏时，团队遭遇了一场史无前例的困境——安全气囊没办法在副驾屏幕下的窄缝中顺利起爆。这项工程难题被很多老牌供应商给出“不可能攻克”的判断。直到理想汽车自研团队在无数次调整、测试后，才给这个行业贡献了一套全新的解决方案。
没人做过，不代表理想汽车不会做；用户自己不知道的真实需求，不代表理想汽车不能挖掘及创造。这是李想对产品的坚持。“我们只有一次出牌的机会”，同产品团队沟通时，他常把这句挂在嘴边。
对家庭需求的深刻洞察和理解，让理想ONE成了一个个性鲜明的存在，被称为“奶爸车”，让公司从成立之初就确立的服务家庭用户的路线更扎实。
理想ONE凭借出色的产品力，创下国内造车新势力单车型销量破 10 万辆的最快纪录，并支撑理想在 3 年中只卖这一款车，成就现象级产品。
理想能够坚定地执行产品设计理念，与CEO李想的强硬分不开。“开产品会时，我做的最多的是 （决定） 不做什么，拼命砍掉一些没用的东西。”李想说，好的产品应该是完整、成熟的，具有系统性，不需要刻意制造噱头博关注。他试图用一套有体系的方案，而不是无章法的散乱功能，表达好用户的底层需求。
敢于标新立异，执着于一系列“非共识选择”，需要孤注一掷的勇气和信念。公司成立之初，李想为了证明企业方向的正确性，为了让所有人相信那些抽象的价值观念，他必须强硬，用中心化的决策，努力推进独特的战略，并迅速做出成果，证明自己。他说，“这个时候其实没有太多的商量余地，第一阶段就是生存下来，集中资源，集中决策，并且把关键要素提炼出来，让大家相信”。
这个时期，他是发挥个人英雄主义的李想。产品“暴君”“狂人”的标签，都在努力为公司蹚出一条不一样的路。
理想汽车北京研发园区里星巴克的员工都知道理想这家企业要做什么。
这背后，是李想对企业文化反复的强调和唤醒。在他看来，作为一个“从 0 到 1”的企业，最重要的事情是品牌，因为品牌承担了两个任务：第一，向内回答我们是谁、要到哪里去、以什么样的方式走过去；另外一方面，品牌要向消费者回答清楚我们是谁、提供什么样的价值。
在李想眼中，品牌是活的，是自带能量的，它决定了企业效率。所有人是不是相信所做的事情，大家是不是心往一处使，利出一孔，都体现在品牌上。做好思想上的引领，才是组带兵打仗的关键。
意外的是，这项复杂精密的工作，被李想处理得尤为清晰、妥当。理想汽车的使命“创造移动的家，创造幸福的家”，指引团队始终关注和服务家庭用户；理想汽车“到2030 年，成为全球领先的人工智能企业”的愿景，也让团队敢于在科技研发上重金投入，在自动驾驶等领域探索自有的领先技术，意图拥有媲美特斯拉、苹果等一线玩家的实力。
使命、愿景、价值观这些大词，不是挂在公司墙上的装饰，而是需要落在实处的精神力量。李想贯彻落实的方式简单粗暴：反复强调，一遍遍重复。今年初，李想专门发了一篇内部信，把理想汽车取得的数项“第一”归结到企业文化身上，随后，他又在 3 月份的媒体沟通会上花了大量时间详细拆解企业文化。“天天讲，才能让所有的资源投入、精力团结一致，也让大家知道如何做关键的取舍”，李想说。
企业文化关乎取舍，取舍决定效率。在李想看来，在车企资源有限的情况下，必须想清要什么、不要什么。比如理想致力于为家庭用户提供一流的驾乘感受，自然对空间利用有极致追求。为此，李想从不让团队做百公里加速多少秒的追求。因为在理想的价值体系里，为了家庭用户牺牲一定的驾驶感、操控性是可以被接受的，也是符合产品定位逻辑的。理想汽车的取舍，始终在围绕品牌、用户做，为了用户的价值做，而非研发团队为中心的炫技。
李想相信，企业竞争到最后，一定是哲学的竞争，制胜的要素势必会上升到哲学层面，所谓“模糊的正确远胜于精确的错误”，就是此意。
对精神力的追求，不是一蹴而就的。李想曾多次公开感谢汽车之家原CEO秦致，甚至曾自己转任汽车之家总裁，把CEO的位置主动让给秦致。因为秦致用清晰的思路，明确了公司的企业文化，重构了战略体系，补足了李想的短板，也启蒙了李想对大公司管理之道的学习。
李想常说，理想汽车的创办是由一个战略失败开始的。他的第一款产品是SEV，一种非常小巧的纯电动低速汽车，定价 5 万元以内，满足城市 1 ～ 2 人短途出行需求。业内很多人都不看好这门生意，但李想坚信自己的判断——中国低速车的标准将会在 2016 年出台，SEV的潜在市场需求即将被挖掘出来。在未获得政策明确允许的情况下，偏执的李想对SEV投入大量资源，赌它量产时政策将被放开。但遗憾的是，他没有等来政策的好消息，忙活两年、投入 2 亿元研发的SEV项目，最终胎死腹中。
出师不利，李想在巨大的挫败感下，提出要去找国内最懂战略的人学战略。他找到湖畔大学的教育长曾鸣学习，对方也协助李想梳理出企业“从 0 到 1”“从 1 到 10”的打法，并诊断企业架构的问题。
通过学习，李想一直在刷新自己。李想的投资人黄明明称他为“顶级的创业者”。他说：“过去这十几年，和李想的每一次见面，他都像升级打怪一样，体现了极强的快速迭代和学习能力。在我定义中，超级企业家要有超人的学习速度和不给自己设限的能力。”
在不断的学习、迭代中，李想确立了自己的战略思维，也不断擦亮企业的文化价值观，统一大家的理念和认知，指明方向。
抠门，是李想又一个重要的标签。他给企业定下 20%的毛利率底线，对运营成本和运营效率的要求极为苛刻，对价格战敬而远之，也不跟风盲目扩大产品矩阵，在新能源车企的混战中独树一帜。
究其根本，依然是企业文化的定力。理想汽车的愿景是成为一流的人工智能科技企业，需要在研发上有巨额投入。李想称，“20 个点是企业能够长期健康发展的最低毛利率，研发投入基本上在 10 个点以上，销售管理费用做得非常好也要 7 到 8 个点，同时还要承担一定的风险，还有资本的投入，比如建工厂。”
因此，毛利率才成为李想格外在意的财务指标。2022年第四季度，理想汽车毛利率为 20.2%，全年毛利率约19.4%，在及格线上下浮动。他直言，特斯拉和比亚迪即便是大规模降价，也能保持 20%的毛利率。而理想汽车要保证在研发等方面的必要投入，就必须保持较高的毛利率。唯有如此，企业做任何长期投资的时候，才可以不怂，才敢于下重注。
在公司成立 3 周年的内部信上，李想明确表态，自己今后 60%的精力将用在组织上。
这个决策跟规模相关。随着理想汽车不断发展壮大，组织更复杂，李想就必然也必须告别个人英雄主义时代，着手打造匹配公司规模和能力的组织。
科技以人为本，在李想这里有另一番解读。在他看来，科技的本质还是人的竞争，只有组织符合主流科技的时候，才会出现孕育相应的产品和技术，才会出现相应的商业模式，所以组织才是企业长期致胜的关键。
企业规模小的时候，李想用“大嗓门吼一声”的方式就能管理好。而当理想汽车进化为涉及软硬件研发与管理的长周期企业，如何做到确定性和灵活性能够兼备，就成了李想面对的最大挑战。
为此，他开始研究全世界最成功的企业，学习那些万亿元收入规模的企业是怎么走过来的，以及它们背后的战略、组织、系统构建的基础能力。李想去学了很多大企业的一级流程，比如说IPD （集成产品研发管理） 、IPMS （集 成销售服务管理） 、ISC （集成供应链管理） ，深刻体悟这些流程怎样影响经营结果，以及如何有效分配钱和人的资源，并能够衡量和复盘企业战略。
这些系统的名字很复杂，但理解李想的目的并不难。他所有的努力，都是在用这些系统解决每个组织都会存在的信息差，避免“大企业病”。在他眼中，优秀的员工应该是分布式处理器，在获得充分的信息后，他们不再是单纯的执行者，而是拥有更多判断能力的决策人，推进高效分工和协作。
李想称自己观念的底层是罗素的哲学。罗素是分析哲学的开创者，哲学向语言学转向的代表人物。他认为认识上的偏差都是语言混乱导致的，他的分析哲学就是要创立一个完美的人工语言，澄清模糊的命题和概念，防止歧义，才能统一认知，研究才能变成真命题。
就像那些建造巴别塔的人一样，李想一系列的努力，都是围绕“统一语言”“对齐认知”做的。比如团队不知道怎么协作，他马上引入了OKR （目标与关键结果法） ，让大家“对齐”、相互理解。再如他为了解决多车型平台化的能力，马上引入另一套丰田的研发体系，把产品研发和平台研发融合在一起，避免无谓的内部耗散。
公司小的时候，李想对大企业这么复杂的条条框框很不屑，甚至觉得这是压制创新的东西。对此，他做了个比喻：以往是二维生物看三维生命，眼睛里全是复杂和僵化；等自己也成为三维立体生命后，再看才豁然开朗：“以往的复杂全变成了丰富！”
李想口中的丰富，就是那些强大的管理工具，比如HR系统、组织发展系统、IT系统。这些工具的基本逻辑是一样的，就是让工作透明化，在目标和方法上达成一致。大企业之所以成功，是因为他们建立了很强的生产力工具，就跟有了枪，有了炮，有了车一样。他决不允许自己的组织提供给大家的是低维的工具和流程。它们在一定程度上，决定着组织的战斗力。
因此，理想汽车作为一个制造团队，对数据的拥抱比互联网团队还积极，用李想的话来形容，就是“整个工厂的智能化和数据化程度高到难以置信”。
这些工具和理念，为团队塑造了规范、标准的业务流程。曾经有一个新入职的产品经理向李想抱怨，称在理想做产品很难推动。这次，李想没有发火，而是充当一个合格的“教员”，用自己的条理告诉大家产品如何推动。
李想说，即便自己是负责人，意见也不能“拍脑袋决定”。当他想改一个细节，必须跟所有人讲这个产品是怎样的，有什么问题，把各种各样的场景都列出来想清楚；第 2轮要拿数据、模型去验证；第 3 轮再用实际的体验来验证，3 轮做完后，才会有成本、周期启动这项改进。
理想汽车内部规范的系统流程，是李想引以为傲的沉淀。他告诫大家，任何天才想法都不能跳过这些流程。按照这个流程做，团队才会变得非常专业。“做产品最大的问题是懒惰，思考上的懒惰，系统上的懒惰，行为上的懒惰”，李想一针见血。
管理的团队大了，李想也不再像当年那样横冲直撞、过分依赖自己的商业敏感了。他开始变得谨慎，注重决策的质量，认为高质量的决策才是最有效率的。的确，汽车工业不像快消品那样能够高速迭代，布局通常都要提前数年。任何低质量的决策，都可能造成数亿元甚至百亿元级别的损失。
一段时间，李想曾特别推崇“创造 101”这档综艺选秀节目。
他认为，这节目几乎是对于 95 后激励和管理的标杆。他发现，这群 95 后如果再用 70 后、80 后的方式去管理，就是一帮比 70 后、80 后糟得多的人。但如果用属于 95 后的激励方式去管理，对于最顶尖的人用“王位”来激励，对于普通人用团队的胜出来激励，没有一个 95 后希望自己拖别人的后腿。
看节目，李想看到的是组织之道：一帮没有音乐基础的人，能够通过几天的协作写出非常好的曲子；一帮连舞都不会跳的人，能通过一两周的协作，跳得像Beyonce一样。他惊呼，“这样的模式简直太可怕了，真心觉得 70 后、80 后竞争不过他们！”他明白，竞争不过他们，不如拥抱他们，用贴合他们个性的方式去管理和激励这些年轻人。
李想的人才观，就是要招到适合的优秀的人。因此他要亲自面试每个总经理及以上的人，发现并重用那些不断成长、掌握主动权、结果导向的年轻人，用自己的能量感染他们，带领大家一起掌控自己的命运，挑战成长的极限。
在理想汽车的行为准则中，有一条“用协作的方式解决所有问题”。因为他相信，人和人之间的差异没有那么大，当大家都能看到事情全貌的时候，很容易做出相同的选择。
这一点，和他从小得到的信任息息相关。他的成长一直受益于父母对他的信任，有这份授权和信任，他才敢于不一样。从小，李想就能对自己怎么花钱说了算，很多人生的判断决策也是他自己做主。只要他自己做决策自己能够负责，父母并不会过多干涉。
这让李想笃信信任的力量。
他衡量管理者是否合格，是考察他是否理解团队，理解团队里每一个人，理解合作的每一个人。这是管理者的义务，是一种更高级别的心智。只有理解他人，才能帮助大家扬长避短，带领团队完成共同的目标。
理解别人是理想汽车管理者第一重要的训练。经过第一次创业的草草收场后，他坚信理解别人和坚持自己同样重要。也唯有信任和沟通，才能让团队成员“互锁”，才能高效协作，打胜仗。
这种信任，也能让他们更好地面对失败。车和家当时停掉SEV的时候，造成了巨大损失。当时公司有 1 100 个员工，李想用了很多天时间和他们每个人沟通。他以每次不到100 人的规模开了十几场会，对包括从常州工厂赶来的同事在内的每个人讲明白为什么项目要停掉，政策上遇到什么问题，规模上遇到什么问题，未来要往什么方向走，一场基本上讲两个小时。
“我认为只要大家看到相同的问题，都会做出相同的选择”，李想说，靠这种真诚沟通，团队没有散，“当时很多员工抹了抹眼泪，就继续做理想ONE了。”
李想总结，个人价值是由三个维度相乘组成的：知识×智慧×信任。知识关乎一个人知道如何去学习和成长，智慧关乎梦想、取舍与责任，而信任，决定自己如何与别人协作，做到共同成就，共同获利。这样，才是一个合格的成年人。
李想喜欢的乔布斯，不是那个聪明无比的个人英雄时代的乔布斯，而是那个回归后乔布斯。那时，他已成长为一个智慧的领袖，身边的每一个人都变得强大无比，他成就了苹果的每一个人和消费者。李想追求的“顶尖领袖”的目标，正是如此。
采访结束时，李想总结道：对一个企业家来说，最重要的是知道自己不知道，最重要的工作就是让大家知道。李想这些绕来绕去的话，充满哲理，却总让人一头雾水。
事实上，只要知道他的行为逻辑，这些话并不难理解。“知道自己不知道”，就是发现自己的认知盲区；“让大家知道”，就是用理念和工具促成团队协作，从寻求标新立异到塑造共识，告别个人英雄主义，以团队的集体智慧来驱动成长。
这一刻，李想走在从野战家到正规军，从带领帮派的武林高手到指挥军队的将领，从将军到元帅进化的路上。这背后是企业家精神不停生长的过程，也是属于他的巴别塔修建过程。他相信，唯有凝聚起强大的团队力量，他才能再次突破认知楼层，把自己送进成长的极限。
编 辑：朱作明 ashen9009@sina.com