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自冷战结束以来，许多国家将很大一部分国家资源的投向从军备项目转向非军事领域。这就是所谓的“和平红利”。许多国家面向全球开放经济，以获取绝对和相对比较优势所能带来的全部利益，全球化程度达到了前所未有的高度。
然而，并非所有国家都能平等地从这一进程中获益。起初，全球贸易似乎保持了合理平衡，但随着时间的推移，那些经济更加多元化的国家似乎有更高的增长。它们从这个更加全球化和互联的世界中获得了更多利益。
对自然资源的严重依赖导致了体制结构的弱化，并出现所谓的“资源诅咒”——凭借资源进行无休止的权力争夺的恶性循环。这种微妙的贸易平衡很难维持，并且在宏观经济动荡时容易受到严重破坏。
过去15年来三次宏观经济冲击之后发生的情况正是如此：2008—2009年金融危机、新冠疫情和俄乌冲突。这三个事件都严重破坏了贸易平衡，加剧了不对称获取全球化利益本就存在的不平等。
俄乌冲突暴发后，欧盟成员国争相寻找新的能源，以脱离对俄罗斯能源的依赖。各国要求攸关国家安全的产业离开外国回归本国。有些企业将追求区域优势而非成本优先原则。也就是说， 企业更愿意靠近客户，而不是看重低成本的供应链。 综合起来，对能源独立性的追求和工业活动的回流将不可避免地导致国家间的相互依存度降低，换言之，形成一个“变小的”新世界。这将不可避免地对我们所有人造成影响。从现在开始，“世界越来越小”这句话已经有了完全不同的内涵。
洗地机几乎是在最近三年才崭露头角的新品类。
2020年，在科沃斯推出洗地机品牌“添可芙万”之前，市场上的洗地机品牌数只有15个左右，销售额仅占清洁电器销售额的0.6%。现在市场上的洗地机品牌近200家，每个月至少有24款新品上市。
在天猫生活电器品类TOP10品牌中，添可、追觅、石头三个国产品牌已超越戴森，占据TOP2～4的位置，形成三足鼎立的局面。与此同时，米博、追光和顺造等新兴品牌势头强劲，2022年上半年分别占据1.9%、1.8%和0.8%的市场份额。在头部品牌尚未固化的情况下，洗地机市场的淘汰赛仍将继续。
嗅到了威胁的气息，戴森的洗地机在2022年末姗姗来迟。2022年11月，戴森发布了首款洗地吸尘器，集“灰尘探测、防缠绕、清洗地面”于一体，并且与绝大多数洗地机不同的是，该款洗地吸尘器没有大水箱，看起来也毫不笨重。
戴森的入局是一个明显的信号：随着越来越多的外资清洁电器龙头加入，未来的竞争注定将愈发白热化。
国产洗地机品牌想的是弯道超车戴森，而戴森想的则是夺回属于自己的战场。
科沃斯集团董事长、添可品牌创始人钱东奇对添可抱有极大的信心，其在2020年接受媒体采访时称，在地面清洁领域，三分天下，戴森是老大，科沃斯是老二，但未来三年之内，添可肯定能超过戴森。
对于国产洗地机来说，戴森，并非不可战胜；而超越，也不止眼前。
500元的“天价”手机壳被年轻人疯抢，做成了一门上亿元的生意，其背后的逻辑却不能用单纯的“手机配件生意”来概括，而要用“潮流配饰”的逻辑来解释。
明星达人们在社交媒体上自拍时，无意间露出的手机壳、气囊支架，以及不同造型用到的眼镜架子，刘畊宏夫妇跳操露出的花里胡哨的袜子……这些昂贵的小物件都成为了年轻人争相模仿、跟风的对象，以此向同好宣告自己的身份，同时彰显自己的个性。
通过观察可以发现，这些新兴“潮牌”大多拥有几个共同点： 第一，品类单一；第二，外观设计眼花缭乱；第三，靠社交网络病毒式传播来打造爆品。
而上述特点注定了这些网红品牌可能无法做到“长红”。
品类单一，品牌就没有太多延续性，如果只是将产品不断“换皮”，而没有品类上的创新，喜新厌旧的年轻人很快就会厌倦。
产品的技术含量不高，几乎没有护城河，只要熟悉相应的代工厂、供应链，谁都可以做出一样的产品。
此外，这些品牌定价高昂，却因为缺乏完善的服务体系，而无法让消费者享受到应有的服务，已经饱受诟病……
时尚的浪潮总是一波未平一波又起，而这些在社交媒体爆火的新兴“潮流配饰”们，恐怕稍有不慎，可能就会被拍死在沙滩上。
今年二月，一家名为“北京沙县小吃旗舰店”的新店正式开业，这家占地近1,000平方米的店面，位于北京市西城区，除却拌面、扁肉等常见的沙县特色，还有预制菜、文创等产品，是沙县小吃转型的一个样品。
这家店由沙县人民政府与山东惠发食品股份有限公司共同打造，即沙县小吃集团与新合作伙伴的手笔。
不同于大众认知里的街边沙县小吃店，2008年成立的沙县小吃集团，致力于打造标准化的沙县小吃连锁店，目前已经有3,000余家。显然， 在快餐连锁化趋势下，沙县小吃也亟需找到核心竞争力。
“北京沙县小吃旗舰店”是一条怎样的转型之路呢？
我们注意到，新的沙县小吃旗舰店最明显的改变是：变高级了。
窗明几净的出餐口内，有着装整齐的制餐阿姨，前台一侧摆放一排冷柜，有经典拌面的花生酱、特产红菇，以及零售包装食品在售。除却公共就餐区，还有包厢，扫码点餐的话，能看到均价百元一道的特色菜。
更引人注目的是墙上的“智慧厨房”显示屏，其中的厨联网Alot平台中，能清楚地看到炒菜机、洗碗机、蒸烤箱等产品的使用动态。
合作伙伴惠发在2021年初与沙县小吃集团达成独家战略合作，全面负责沙县小吃商标品牌运营，为沙县小吃搭建涵盖产品定向研发、标准化生产加工、仓储、分拣、冷链运输、品牌餐饮为一体的全程可追溯生态产业链。去年，惠发在山东两地已经推出“爱沙一品”新店型，特色如旗舰店所示，引入炒菜机器人、智能后厨系统等。
值得注意的是，在与惠发合作的新旗舰店开业之前，2017年，沙县小吃与另一合作伙伴雏鹰农牧也推出过旗舰店，但目前项目已经随着雏鹰农牧的暴雷而夭折。
可以说，沙县小吃连锁化的道路充满不确定性。
与之相对应的是，近两年，国内正迎来一股轰轰烈烈的餐饮融资上市潮，其中不乏老乡鸡、杨国福、和府捞面等中式快餐品牌。留给沙县小吃的时间，实属不多了。
中国商超零售企业已再次来到了转型的十字路口，科尔尼认为，自有品牌战略是降本增效乃至生存发展的必由之路。
品牌：纵横结合的体系覆盖
一般而言，成熟的自有品牌架构应该包括纵向和横向两个子品牌体系，并且两者的定位各有侧重。
通过纵向布局，可以覆盖不同档次消费者的需求，这通常也是自有子品牌延伸的第一步；通过横向布局，可以进一步专精在部分核心品类或客群，强化细分领域的品牌心智。
纵向来看，品牌矩阵通常包括大众、中端、高端三个档次。其中，大众品牌主打性价比，辐射价格敏感人群；中端品牌强调品质，是符合零售商品牌定位的主流档次，通常也是品牌体系的中流砥柱；而高端品牌定位最优品质，旨在服务“金字塔”顶端的人群。
品类：逐步渗透的演进逻辑
纵观全球零售商自有品牌的品类演化逻辑，“始于生鲜、陷于食饮、忠于品牌”似乎是颠扑不破的路径。零售商通常从生鲜等引流品类开始，逐步拓展至食品饮料等其他领域，最终触达调味、个护等品牌壁垒更高的品类。
这一演化路径的核心逻辑是逐步突破消费者的品牌心智壁垒，以及商品开发/生产的供应链壁垒。
供应链：全球布局的分级网络
在此，我们提出了三大很有意义的讨论：
1．是否有合适的供应商资源？作为制造大国，中国有着丰富的中小型供应商资源，为自有品牌的发展提供了天然的土壤。
2．与供应商合作有哪些模式？借鉴自有品牌较为成熟的欧美市场，供应链外购、外包是主流模式，零售商内部生产的情况并不多见。
3．与供应商合作过程中需要关注哪些风险和挑战？主要需要考虑三个方面：产品开发、成本优势、供应安全。
综上，唯有自有品牌建设者，才能成为破局者，也才有望成为下一轮商超零售浪潮的领跑者。
石华山1980年代在北京念大学，大学时代就学会开车和开拖拉机。毕业后，他进了江门的一家洗衣机厂。在洗衣机厂工作的十多年里，他从普通技术员干起，最后成为国际业务的负责人，把洗衣机厂的出口业务做到全国第一。之后，他辞职下海，从事洗衣机配套的排水泵生意，用十年时间做到全球第一，成为全世界家电领域所有大企业的排水泵主供应商。接着，他自己组织研发，转战新能源电动汽车领域。搞了好几年，烧了很多钱，样车都造出来了，最后卡在牌照上，功亏一篑。后来，他把新能源汽车研发积累的伺服电机技术用到传统工业的改造，改造了上千家工厂的生产线。再然后，他收购了两家造纸机械厂，花了好几年时间，用伺服电机技术成功改造了多家造纸企业的传统生产线。这还不是他的全部，他还发明过一个水疗马桶，连日本专家和用户都说，这是全世界最好用的马桶。
石华山酷爱发明创造，他说：“如果没有创新，是万万不敢创办企业的。”在自主研发上，他有一套完整的价值观和思考体系。
一、掌握原理远比抄袭更重要。
在石华山创办的所有企业中，尊重原理是坚持自主创新的基本逻辑。“我们所有的研发工作，始终遵循一个逻辑，就是不管问题多复杂，当你回归到科学基本原理，一定能找到合理的解决方案。”石华山说。
二、敢想敢干，永远以世界最高标准为对标。
石华山总是不停地提醒研发团队：“我们做研发工作，一定要以世界最高标准为对标。如果不是按照最高标准来做，研发的意义是什么呢？直接抄一个，多省事。”
三、图难于其易，为大于其细——石华山的研发方法论。
“图难于其易，为大于其细”，这句来自《道德经》的话被石华山奉为圭臬，也是石华山的研发工作方法论。从小处入手，从简单的地方入手，再困难的东西，再大的项目，都能找到解决办法。
四、自主创新是超越竞争对手唯一的手段。
利用自己研发的铝线代替铜线新技术，汉宇不仅享受到非常高的成本红利，同时完成了对国际竞争对手的超越。
五、激发全员创新热情。
在汉宇，不只有大学生和博士才可以搞创新，普通生产线工人照样可以搞创新。水泵装配车间工人从生活中找到灵感，发明了一个小滑梯，解决了水泵经常从生产线上掉落的问题。
石华山到底是一个什么样的创业者，其实很难用一句话概括。可以预见的是，他肯定不会止步于此。日语里有一个词，叫“一生悬命”，意思是拼尽一生，至死方休。用这个词来形容石华山，也许再合适不过了。
2001年，上海家化在上海证券交易所上市，成为国内首个上市的美妆日化集团。目前，上海家化的业务横跨美妆、个护、家清、母婴等多个领域，拥有双妹、六神、美加净、佰草集、玉泽、高夫、启初等多个知名品牌。
在新消费品牌前浪推后浪的潮涌之下，今年125岁的上海家化打造了怎样的“驻颜”秘方？
以消费者为中心
2021年，董事长兼CEO潘秋生提出“123经营方针”，其中的“1”就是以消费者为中心；“2”是以品牌创新和渠道进阶为基本点；“3”是以文化、数字化和系统流程的优化改善为助推器。
上海家化扩展了“营销研究部”的职能，开始围绕消费者展开相应的研究；还将原有的客服系统进行了“升级”，打造出一个一体化的客户服务中心。
精细运营人货场
在会员运营方面，与以往只是粗放式地给会员分等级发放权益完全不同，上海家化从底层逻辑上将CRM（客户关系管理）和CDP（客户数据平台）的运营合二为一。比如，对于CRM运营系统，上海家化采用了有别于传统的决策树模式，将一个个决策节点画成树型图，然后再找到一个最优的方案。
除了人，货也是精细化运营的一个重点。一件正价商品搭怎样的赠品才更受消费者喜欢，哪些人喜欢购买200ml的大规格商品，120ml的小规格商品又会受到哪些人的喜欢……这些都会通过数据进行分析并决策，从而将货与人准确地匹配起来。
最后是场，比如玉泽的天猫旗舰店至少有4个页面，不同页面有着不同的产品展示逻辑，针对的是完全不同的4类人，以此提升转化率。
公司内部全面协同
以消费者为中心的数字化转型，需要企业前后端以及线上线下的全面协同。虽然上海家化自身的多品类和多品牌，从协同的角度来看挑战不小，但是只要做好协同，这种独特性也有不少优势：一是多品类可以增强企业抵御风险的能力，二是多品类和多品牌让企业拥有更多新的可能。
未来，上海家化的难题在于如何真正实现数字化的价值。更好地识别消费者，并为他们制定个性化的营销、产品、服务等解决方案，最终在各个渠道以及经销商那里，客户的复购及生命周期能够得到显著的提升，就是上海家化的终极目标。
成立于2020年的美锦醋业正在成为酿醋这门古老生意的突围者。如何在坚守传统酿造工艺的同时，让数字化和互联网思维在传统醋业中落地生根？如何与众多老牌醋企竞争？美锦醋业给出了自己的答案。
美锦醋业逐渐摸索出一条酿醋行业数字化、智能化的可行性道路，在生产自动化、数据采集、仓储物流、营销销售等方面找到了可行性方案，告别了传统手工酿造时代“凭手感”“靠经验”“醋香不怕巷子深”的行业痛点。
美锦醋业董事长姚锦涛表示：“ 美锦醋业的发展模式，是数字化武装的传统酿造工艺。用科技赋能传统的智能酿造，能让食醋酿造过程中应传统之处更传统，应智能之处更智能。 ”
以产品研发中心和质量检测中心为支撑的“双轮驱动”质保体系，让美锦醋业的发展走上正轨，通过数据分析和市场反馈持续做产品的深耕和升级，基于对消费者的洞察，开发保健醋、高端醋等新产品，不断完善产品矩阵。
从种子、土壤，到水源、生长环境，美锦醋业进行全链条监管，从源头保证每一滴“天下第一醋”的品质。而农户必须在土壤、水源、种子、移栽、施肥、后期管理等每个环节，严格落实美锦标准，让农田成为高品质食醋的“第一步骤”。
除了生产工艺升级之外，美锦醋业按照习总书记视察山西醋企时对酿醋技艺“既是技术，也是学问，又是艺术”的期许，正在二期厂区打造“醋都之窗”文化园。
姚锦涛表示：“ 文化园不仅卖醋，还要卖酿醋的体验、情怀、差异化价值，把‘天下第一醋’的文化自信渗透到全世界。 ”
成立22年的伽蓝集团，拥有自然堂、植物智慧、春夏、珀芙研等知名国货美妆品牌，在全国拥有4万多个销售网点。数字经济时代之前，庞大的销售网络是伽蓝集团的优势所在，但在互联网时代，层层递进的巨大渠道网络显得十分臃肿，而伽蓝也无法真正做到“直面消费者”——由于各地区零售终端的服务水平参差不齐，消费者很难获得始终如一的服务体验。
如今， 想要成为直面消费者的DTC品牌，伽蓝就需要从根本上改变与消费者的互动方式及对渠道货物的管理方式，构建基于数字技术的健康渠道生态。
从2020年开始，以“一盘货”数字化系统项目为抓手，伽蓝分三步来实现数字化转型：先实现业务在线化，再实现数字运营化，最后是营销智能化。
“一盘货”是指通过集中建仓，实现库存统一管理，再通过数据中台系统建立云仓系统，实现账实分离，从而从根本上提升物流仓储效率，杜绝窜货、乱价现象。
在运营方面，伽蓝集团开辟了“线上云店+线下实体店”相结合的门店经营方式，打造出了能辐射周边3~5公里顾客的数字化超级门店。
为了更好实现数字化基础上的DTC模式，伽蓝集团推进了一系列组织变革。例如，成立了新部门，其综合性的职能对每个部门的工作都产生了影响，部门与部门之间的连接也更为紧密。
归根结底，效率提升带来了业绩提升，这才是伽蓝集团数字化转型能够顺利开展的根本原因。
伽蓝集团通过“一盘货”模式的战略革新，以及“线上云店+线下实体店”的经营模式，满足了线上、线下各种销售场景需要，降低了代理商和经销商的运营负担和经营风险，持续稳定地为消费者提供优质产品和服务，为消费者创造价值，最终实现销售增长。
上半年，A股市场多家服装企业陆续发布了2022年的业绩预告，在发布预告的39家上市公司中，有23家企业预计亏损。其中，休闲服饰品牌美特斯邦威（以下简称“美邦”）宣布预亏损7.2亿～7.8亿元，同比下降63.51%～77.13%。在回答投资者提问时，美邦表示正在通过阿里的速卖通进行跨境销售。那么，海外市场真能成为国内服装业突围的救命草吗？中国品牌想要征战全球市场，究竟应该怎么做？
为此，我们采访了新锐服装品牌Orolay创始人邱佳伟，这个诞生于本土的品牌，十年前选择远渡重洋开辟新的市场。当时国内的服装业已经进入“春秋战国时代”：一方面外资品牌强势进攻，ZARA、H&M在中国的门店数量双双破百；另一方面国内品牌开始进入价格混战，此外，电商平台淘宝上还诞生了一批淘品牌。
邱佳伟决定通过跨境电商平台“速卖通”把衣服卖到海外市场。只是，随着进驻企业的不断增加，速卖通上也打起了价格战，邱佳伟意识到，行业的竞争最终是品牌间的竞争，即使是海外市场，要想在竞争中获得长足发展的空间，必须做属于自己的品牌。
2017年开始，Orolay陆续进入亚马逊女装畅销榜TOP100，当初那款给了他信心的代号为“092”的羽绒服，如今在亚马逊上依然有售，并被海外消费者亲切地称为“Amazon coat”。到了2018年，“092”已经成为亚马逊羽绒服类目的Best Seller。
相比国内消费者对价格的敏感，国外消费者则更在意设计、风格和理念。 2016年，Orolay组建了专业的设计和研发团队，目前，Orolay每年大约会推出500个新款，也就是说，平均一天要出1.4个新款。“2019年之前，我们的战略目标是专注，专注于羽绒服领域。”不过，羽绒服做得再好，功能再全，它仍然是一个季节性特征非常明显的产品，2020年，经过慎重的思考，Orolay决定向“外套”这个品类进行延伸。
针对当前国内服装品牌希望出海找市场，邱佳伟认为这是大势所趋，但绝不能盲目。他坚信，价格并不是决定一个品牌能否立足海外的关键，品质和设计才是。
业界流行的“小单快反”并不是柔性供应链的全部。关于柔性快反，经历了三个认识阶段。
起初认为柔性快反是工厂生产的问题，于是要求成衣生产商具备小单快反的能力。后来，发现不是生产的问题，而是面料的问题——有现货面料，快反就不是问题。经过系统思考，我们最终发现，柔性快反是商品企划的问题。
商品企划本质上就是划定企业的生意范围，不是所有生意都要做。比如，一家企业定位于高端大淑女装，这样，市场定位、品类定位、款式宽度，基本上就定了。
一旦生意范围确定，企划也就好做了。
首先，提前一年确定每季的主推面料。 关键是，限定面料的种类，做到“面料集中，一料多款”。面料限定了，采购深度就出来了，供应商配合度也就高了。等销售开始后，卖得好的款式有面料，追单就容易多了。
其次，确定上新节奏和款式数量/宽度。 对于上新波段，要遵循消费者的购买决策因素：气温、节假日，还有月末月初发薪日。把一年中这些节点梳理出来，就是上新节点。
上新次数，结合每次上新数量，就是一年的款式数。款式开发不追求绝对数量，追求“精准”，追求投资回报率。
再次，就是款式的具体设计。 设计工作要遵循“面向制造的设计”理念，要提前考虑是否有利于快速生产出货，是否有利于降低生产成本，是否有利于翻单补货。服装设计师在设计一个新款时，要充分考虑版型库、标准工艺库、面辅料数据库、款式数据库。这样，设计工作就和供应链紧密衔接在一起了。
接着，就进入面辅料采购环节。 我们一般主张品牌商和少数面料供应商长期合作，这样配合度就会很高。
然后，是生产制造环节。 主要考察成衣厂是否具备“多款式、小批量、快速生产”的能力。实现方式主要有三种：一条生产线上生产多个款式；用单元制、小组制生产；智能制造。
最后，成衣生产出来后，汇聚到品牌商、零售商的总仓，进入配销环节。 企业应该遵循“一盘货应对全渠道”的思想，执行单品管理，针对每一个SKU建立动态缓冲库存。
不同层次的商家执行柔性供应链的方法不尽相同。对于大部分做快时尚、中低端服装的商家来说，快反主要是生产和发货的问题。所以，它们合作的生产工厂一般都位于产业集群里。高端品牌的商家大多指定面料、定制面料，所以快反的瓶颈会在面料上。高端品牌通常都有稳定合作的面料商，会指导面料商提前备坯、配料。
服装供应链是一个系统工程，更准确地讲，是一个产销协同系统。所以，管理者要有正确的商业理念，即“流动性比成本更重要”；要熟练掌握一些管理工具，比如TOC（瓶颈管理）、精益管理等；要积极拥抱数字化技术，比如制造执行系统（MES）、供应商管理系统（SRM）等。
本文介绍了一个产品与服务数字化转型路径图，可以帮助企业思考和找出数字化发展的方向。
路径一：产品虚化
产品虚化就是将产品或服务全面数字化，也就是说，现有的实体产品或服务不复存在，完全被数字化的虚拟产品或服务所取代。比如，门户网站、Kindle电子书、云计算服务、Keep健身App等，都是虚化的产品或服务。
怎么找到产品或服务虚化的方向？下面两个步骤应该有所帮助：1．忘了你现在的产品或服务，只想着客户消费的目的是什么。2．再想想，如果你的产品或服务不在现场，还有什么办法可以帮助客户达成上述目的。
路径二：数字增强
数字增强追求的不是原来的功能，而是通过数字化技术对原来的功能进行增强，或者增加全新的功能，比如操作更简单、控制更智能的汽车，提供动态导航的购物中心，带有传感芯片的Nike Plus运动鞋等。
要找到数字增强的机会，需要思考现有产品或服务在使用时的痛点及其解决方案。不妨参考下面的思考步骤：1．现有产品或服务在使用时有什么不方便或痛点？2．有没有什么新技术能够帮助解决这个痛点？3．有没有什么新技术可以应用在现有的产品、服务或场景中，以创造新的客户价值？
路径三：数字新品
“新品”在概念上就是原来没有的产品或服务，所以是一种技术应用上的创新。一般情况下，数字新品是由技术型企业发展出来的，它可能将研发出来的新技术应用在现有的使用场景，从而取代其他企业现有的产品或服务，也可能创造出一个从未有过的场景，并应用新技术研发出全新的产品或服务来满足这个场景。比如，科大讯飞的语音转文字在线服务、小米的智能音箱、智能穿戴设备等，都是全新的数字化产品或服务。
对于数字新品的创新方向，我们从实际案例中发现了几条通则，可以指导企业进行创新思考。首先，数字新品普遍来自拥有特定技术的科技新创企业。其次，这些创新大多是多种新技术的整合。最后，对于拥有现有产品或服务的企业，应该扩大技术来源，紧跟技术发展趋势，对现有产品或服务的使用场景进行优化，才有可能发现颠覆性产品的机会。
近来人工智能似乎正在逐步攻陷我们所说的想象力领域，它可以创作绘画作品、撰写新闻报道、发明新的体育运动……人类与机器之间的界限正在发生变化，而且这一趋势还会继续。
然而，计算机还远远达不到处理想象力的某些基本能力的水平。如果人工智能在没有人类介入的前提下就无法建立因果模型、连通感知与行动，也无法产生渴望或挫败，那么它在短期内便也无法取代人类的想象力。
不过我们能够看到的是，人工智能所创造的东西为人类的思考提供了极有价值的素材，人类可以把机器的输出变成一个有用的结果。人工智能可以把我们从常规性的活动中解放出来；它能够执行许多核心任务，并在此基础上叠加人类的共情能力；或者它可以为想象力提供持续的刺激。
通过人工智能诱导想象 人工智能可以将我们从枯燥的分析工作中解放出来，尤其是异常监测工作，它能够帮我们找到有利于激发想象的意外因素。
通过人工智能充实想法 人工智能让想象力如虎添翼，它能够推动思维模型的发展进程。有一种类型的人工智能工具叫作“混合主动”交互系统，人工智能通过提出自己的建议对人类的决策进行引导与深化。
通过人工智能与世界碰撞 与人工智能的交互可以是一种介于与人聊天和探索世界之间的活动。我们可以拿着一个早期想法告诉人工智能：“这是我关于新型银行的一个想法，请按照这些要点给我一个财务分析人员可能给出的反馈”。当你拿到它给出的结果时，再加码别的要求，比如“现在让它更刺激一点”。
通过人工智能进行传播 想象力所面临的一个核心挑战在于思维模型的沟通比较困难。而人工智能可以通过把抽象的思维模型转化成图像或故事，轻松地帮我们解决这个问题。
通过人工智能建立新常态 人工智能能够帮我们把一个理念得到成功应用背后所具有的共性特征或者核心特征提取出来，这对于创新事物的规范化与流程化，甚至于开创一种新常态都至关重要。
通过人工智能让想象力重现 最后，人工智能可以帮我们从企业中找出并追踪那些对于保持思维的双重性必不可少的条件。比如说，算法可以对一个公司中出现的互动与尝试数量进行评估，并在此基础上判断这样的公司是否能够将想象力保持下去。
人工智能算法还可以指导我们组织人类的集体想象。
通过对抗进行想象 有一种人工智能算法叫作“生成对抗网络”（GAN），它通过两种相互对立的网络发挥作用，一种是生成模型，另一种是判别模型。把GAN运用到公司层面，则是设置互相牵制的人员网络，一部分人负责创造，另一部分人负责对这些创造进行批判。这两方人员在履行自身职责的同时从对方的身上学习，不断打磨与优化各自的工作结果。
用提示语代替程序代码 GPT-3有一个令人欣喜的特性，那就是用户与它们的交互不是通过传统的编程方式来进行的，而是使用提示语。人类输入的一条信息就好像一粒种子，它生长成了一个比较长的响应，由此反向激发了人的想象。一名首席执行官也可以通过文字、图像、视频等方式做出一个提示，让整个公司对其做出响应。
控制“温度” GPT-3另一个功能是调节人工智能响应结果的“温度”，也就是偏离高概率响应结果的程度。领导者也可以为企业中不同的部门调试不同的温度。有的公司已经在这么做了，它们设置了一些创意部门专门研究疯狂大胆的项目。
在瞬息万变的商业环境中，组织需要以前所未有的速度，对不断变化的客户需求做出反应。
英飞凌公司和星展银行的领导层都认识到，要想在数字世界中实现业务转型，他们就必须转变领导方式，从纵向转为横向。例如，星展银行创造了“旅程管理”一词，即专注于绘制横跨整个业务的客户旅程，同时利用数据来创造更好的客户体验。英飞凌则向领导者提出了成长型思维方面的挑战，要求他们向员工授权，去进行更多的试验，拓宽批判性和分析性思维的思路，开启自发式学习，以及展开协作。
从纵向到横向，领导者需要做出以下五大关键改变。
1．从控制一切到定期核查 领导者需要放手，放弃掌控一切的习惯，通过频繁核查来保持定期对于员工的问责，从而更多地去承担倾听、引导和教练的角色。
2．从无所不知到无所不学 领导者需要辨识当前业务所需的新知识、新技能，同时对学习保持开放态度。
3．从惩罚错误到鼓励失败 领导者要认识到为了创新，我们需要进行试验，在试验过程中我们需要经历失败，失败是有助于提升客户体验的学习机会。
4．从单纯依赖直觉到依赖数据加直觉 不要做“数据表面文章”，坚持在整个组织中运用数据，同时结合直觉，做出更好的决策。
5．从“由内至外”到“由外至内”的客户视角转变 不要问怎样做最适合我们，而是要问怎样做最适合我们的客户，然后再展开由外至内的设计过程。
药剂师珍妮特在新冠疫情期间，日日承受着健康受损的风险，还经常被顾客辱骂。尽管她非常敬业，但在过去三年里，她每年拿到的薪水都不及公司CEO的1%。亚历克斯在IT支持部门工作，多年来，他一直尝试帮助团队提高效率、改进文化，但他的意见总是无人理睬。
珍妮特和亚历克斯发现，他们从工作中获得的东西，无论是财务报酬，还是控制感或尊严，都配不上他们为之投入的努力。于是，他们决定不再那么拼命，只做好分内工作，不再加班加点、主动向公司建言献策。他们成了“ 默默躺平族 ”。
作者认为用“躺平”一词来描述此类情况，带有贬义和敌意，建议用“ 精准出力者 ”来称呼珍妮特和亚历克斯。所谓精准出力者，是指那些理性地根据所得回报来决定究竟付出多少努力的员工。
明明是依岗位描述做本职工作，如果用“躺平”来形容，听起来就像是道德有亏或给人留下解雇你的把柄。
这反映了角色内行为与角色外行为之间的区别，前者说的是根据岗位描述你应该做些什么，而后者则是指超越这些基本要求的自发行为。虽然角色外行为对组织和个人都有好处，但即便员工没有完成所谓的额外工作，也不应该因此而遭到解雇。
使用“精准出力”一词，除了对数千万员工而言更准确也更尊重之外，还可以让领导者专注于诊断并缓解数十年来员工的疏离感和幻灭感问题。一些领导者和组织已采取措施深入了解并切实解决员工的需求和挫败感，这一定会比警告员工即将“正式解雇”或“大清算”更具建设性。
许多经济学家相信，全球经济正在步入衰退。
对于整体经济而言的至暗时刻，却可能是一个公司大展宏图的天赐良机。一项研究发现，落后公司超越行业领先者的可能性，在衰退时期要比非衰退时期翻一番。
同样一轮衰退，为何会让一些企业帝国崛起，又导致另一些走向衰落？简短的回答是：在经济衰退期间，不确定性会急剧增加。
应对不确定性有三种基本方式：组织韧性、本地敏捷性和业务组合敏捷性。领导者可以采取一系列措施，比如打造强大的资产负债表，或实现现金流多元化，以提高组织面对环境冲击时的韧性。本地敏捷性是指各业务部门、职能部门、产品团队和各地分支机构，在其所处的特定环境发生变化时快速有效应对的能力。业务组合敏捷性则是指一个公司在其业务的各个组成部分之间快速有效转移资源的能力。
评估并增强组织韧性 强大的资产负债表可以让领导者避免短视的选择，比如裁员或削减研发及营销投入；稳定的外部融资渠道能让公司在对手们都在紧缩预算的时候，有能力进行面向未来的投资；企业规模优势有助于提高活下来的概率；业务部门、地区、客户、技术和市场的多元化可提供多样化的增长选择及资金来源；低固定成本使公司能够在需求下滑时灵活缩减运营规模；非核心资产，诸如独立业务部门、品牌、专利、房地产乃至矿产储备，都可以成为价值储存工具，用于出售变现；不受经济衰退影响的客户可以在整个商业周期中保证稳定的销售业绩；冗余人员的裁减也应该纳入考量，在经济低迷时期，裁员固然令人遗憾，但在许多情况下是让成本与收入平衡的必要之举。
下放决策权 在复杂组织中，各业务部门、产品团队、职能部门和各地分支机构，都比总部更了解自身面临的独特挑战和机遇。应当授权当地管理人员，充分利用其关于实际情况的一手信息做出决策。要让权力下放奏效，领导者必须理解更广阔的战略背景，即哪些优先事项对公司来说最重要，它们为何重要，以及公司在这些事项上表现如何。当中层管理人员和一线主管清楚了解更大的战略背景时，他们既可以因地制宜，又不会忽视公司的整体战略重心。
用简单规则提高业务组合敏捷性 在现金紧张、市场动荡的情况下，公司需要利用业务组合的敏捷性，将资源（包括现金、人才和管理层的注意力）从最没有希望的用途转出，重新投入最有吸引力的机会。
在经济低迷时期，为了缓解压力，管理者往往会尝试在全公司推进一刀切的降本目标。然而，全面削减成本会导致原本大有可为的项目缺乏资金。公司不能只是把成本一砍了之，而应该在腾挪资源的当务之急与投资长期增长的机会之间取得平衡。为此，它们可以应用一些简单规则，在环境变化时快速重新分配资金、人才或管理层的注意力。这种规则打破了平均分配资源的倾向。
经济衰退为培养长期的敏捷性打开了一扇机会之窗。艰难时期培养出的敏捷性，将在经济复苏时强有力地推动企业增长和价值创造。