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近两三年，对国内企业来说，是三大困难叠加的寒冬低谷时期。
首先，最显著，也是让我们感受最深的就是2020年初至今的新冠疫情的冲击，它给人类的生活和生产活动造成了全方位、巨大的影响。仅从经济角度看，国际货币基金组织（IMF）估计，新冠疫情带给全球的经济损失可能超过12万亿美元，相当于中国2017年GDP归零。但是，疫情影响再严重，它终归是短期的。从全球范围来看，疫情造成的影响已进入尾声，大多数国家已经回归正常。中国也正在走向正常化，经济在复苏之中。
插图：123RF
其次，从2010年开始，中国经济其实已经进入下行周期，GDP增速持续下滑，自2010年的10.64%，阶梯式地下滑至2019年的6.1%。换句话说，2019年时，从发展速度看，中国经济已经处于此前十年的最差点了。2020年暴发的新冠疫情，无非是雪上加霜，又狠狠地向下推了一把，拖长了下行的经济周期。这就是我们面临的中期性问题。
最后，我们还要应对一个长期性问题，即2019年之后中美经贸关系恶化带来的结构性难题。经过40年努力，中国在制造环节占据明显的优势，但是，随着要素成本迅速提高，中国制造的成本优势受到削弱，利润更加单薄，原有模式无法持续。而解决这一问题的主要策略就是在整体上实现转型升级，朝着价值链两端的品牌营销和研发设计环节进行攀升和跨越。但问题是，这样做等于向欧美日企业的优势领域进军，势必会受到它们的遏制和围堵。众所周知的华为公司遭遇就是典型例子。
数字化要落地，要发挥最大价值，离不开整个价值链上所有内外部利益相关者的参与。
在上述三类问题叠加的背景和形势下，我们从国内企业积极主动的应对实践中，发现了可预见未来的三大管理趋势。
关于消费互联网和工业互联网的讨论一直就没停歇过，但这些讨论很多是在宏观层面上。对每一家具体的企业来说，它们更加关注的是如何在不同的具体领域落地数字化，以提升运营和管理效率，增加企业的效益。
2022年，我们看到了两个明显的数字化趋势：传统渠道数字化和生产制造智能化。
在消费品领域，绝大多数传统企业都通过经销商体系来实现销售，经销商，而不是消费者，是它们的主要客户。整个渠道链条，简化来看，就是从厂商到经销商再到零售商最后到消费者，即F2B2b2C。在这种传统模式下，各个渠道环节都是相对独立、彼此割裂，厂商只跟经销商产生关联，经销商再跟零售商打交道，最后由零售商对接消费者。不同渠道环节各自为政，带来的后果就是整个渠道链条内的数据没有连通，信息不透明，流通和管理效率低下。而更重要的是，因为中间环节的阻隔，厂商无法“触摸”到消费者，也就无法及时准确地洞察消费者的需求，无法更好地满足他们的需求。
现在，不少企业开始打碎传统渠道上的阻隔，利用数字化技术和工具，如一物一码、CRM（客户关系管理）小程序、门店助手等，让整个链条上的数据连通起来，并赋能给经销商和零售商。这样，即便中间环节仍然存在，企业也可以实时“透视”整个渠道的运转，沉淀消费者数据资产，做好会员运营，快速响应消费者的需求。
另一个明显趋势是，在生产制造端，数字化、智能化正在越来越多地发生着。事实上，智能制造的探索在中国起步并不晚。早在2003年，青岛的红领集团就开始摸索大规模定制模式，用10年时间将传统服装厂改造成了以数据驱动的大规模定制工厂，开创了一个先河。2018年，世界经济论坛公布了全球首批代表领先智能制造水平的“灯塔工厂”名单，海尔成为首家入选的中国企业。到2022年，在陆续公布的8批共计103家全球“灯塔工厂”名单中，中国“灯塔工厂”达到37家，广泛分布于家电、汽车、消费品、钢铁、制药等领域。
近两年，来自更多领域的更多企业都在加入生产制造智能化的行列。一方面，固然是数字化、智能化能够有效降低产品不良率，减少劳动投入，提高生产和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴发和反复也加剧了这一需求的紧迫性。尤其是疫情防控下，工人需要“静默”无法到岗，很多工厂就只能停产。如果工厂能够实现智能化，大幅减少对工人的依赖，情况就会大不相同。
对于传统渠道端和生产制造端呈现出来的上述数字化趋势，从技术落地角度来说，数字化、智能化的实现并不复杂和困难。但是，仅靠技术的落地，并不能保证数字化、智能化的成功和见效。我们认为在数字化、智能化过程中，有两个原则很重要。
新冠疫情冲击、经济下行、结构性难题等三大困难，让当前商业进入低谷。我们从国内企业积极主动的应对实践中，发现了可预见未来的三大管理趋势。
●趋势一：渠道端和生产端加速数字化
●趋势二：在低谷期，企业需要的是深耕
●趋势三：供应链管理从效率转向韧性
第一，数字化是一个战略性系统工程。数字化必须放在公司战略的层面来考虑，因为它关乎的不只是某个业务环节的效率提升，它是整个公司未来发展的基石和动能，会对公司运营和管理的方方面面产生积极深远的影响。同时，数字化战略必须是系统性的、全局性的。虽然在具体实施数字化的过程中，往往是分阶段、分环节展开的，但是在制定数字化战略时，必须通盘考虑，涵盖业务、组织、文化、制度、上下游合作伙伴等各个方面。只有这样，数字化才能最终发挥应有的价值，真正最大化地激发整个组织乃至外部伙伴的运营和管理效率。
第二，数字化建设需要考虑利益相关者的利益。企业的价值创造和获取是在一个价值链条中实现的，这条价值链既包括企业本身及其内部利益相关者，也包括供应商、经销商、零售商、消费者等外部利益相关者。数字化要落地，要发挥最大价值，离不开整个价值链上所有内外部利益相关者的参与。所以，企业在实施数字化时，不能只是从自身的视角和利益出发，还应该考虑对所有利益相关者产生的影响，平衡好利益的取舍和共享。
下面，我们就来看2个企业的数字化案例，看它们分别在传统渠道端和生产制造端如何落地数字化，并取得阶段性成功。
洋河股份的渠道数字化
第一个案例是洋河股份。在国内白酒行业，2003年到2012年被称为“黄金十年”。就在这十年里，洋河从江苏走向全国，营收规模飙升近87倍，从2003年的2亿元猛增到2012年的173亿元，并从2010年起一直稳居行业前三。2021年，公司实现营收254亿元。
20年来，洋河能够在竞争激烈的白酒行业中逆袭崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因是，它实行深度分销，深耕线下渠道。经销商负责把自己仓库里的产品配送给终端店，并保证自己的资金周转。拓展终端渠道、扩大终端销售，都交给洋河来做。
在这种深度分销模式下，经销商和终端店的积极性被大大点燃，洋河的渠道网络迅速打开，并从江苏扩散到全国。如今，洋河拥有8,000多家经销商、五六十万家终端店，为这个庞大网络服务的，是洋河旗下的6,000多名业务人员。
但是，随着渠道网络快速扩张，业务人员、经销商和终端店规模不断扩大，也开始浮现出一些问题。
首先，随着业务人员数量增加，加上分布在全国各地，他们日常工作是否都能到位、规范、有效，就成了一个问题。
其次，洋河的渠道推广和营销活动，都是洋河自己主导并承担相关费用。但是，它并不完全掌握经销商和终端店的库存和销售情况，也就无法精准、合理地分配投放费用。
最后，经销商和终端店的窜货甩货行为，会影响洋河的价格体系和市场秩序。洋河需要实时了解经销商和终端店的库存状况，以及所有货在渠道体系中的具体流向。
怎么化解上述问题？答案就是数字化。
2013年，洋河启动渠道数字化。6年时间里，洋河建设了ERP（企业资源规划）系统，对渠道的订单流和资金流进行管理；引入SFA（销售自动化）系统，对业务人员的日常工作进行规范化、标准化管理；投入全营销系统的建设，制定渠道控盘分利的规则。
通过上述数字化建设，洋河化解了深度分销模式中出现的一些问题，但仍有一些问题没有完全解决。比如，经销商的货什么时候给了哪个终端店，到了终端店后，每箱里面的每一瓶酒又卖给了哪个消费者，消费者隔了多久在哪个终端店又买了哪款酒，这些信息没有办法掌握。又比如，洋河把营销费用投下去了，但营销动作只落到经销商和终端店，没有触达真正买酒的消费者，因为洋河不知道消费者都是谁。
可以通过什么办法实时掌握货品在渠道中的流向，同时又能跟消费者打通？
洋河能够在竞争激烈的白酒行业中逆袭崛起，并长期保持头部优势，一个非常重要的原因是，它实行深度分销，深耕线下渠道。
2019年底，洋河在全营销系统中增加了一个码中台系统，并采用了一物一码技术。洋河的产品一般都印有三个码：一个是箱码，印在每箱白酒的箱体外面；一个是盖外码，也就是防伪码，印在每瓶白酒的盖子顶部；还有一个是盖内码，印在每瓶白酒的盖子内部。如果产品是发往商超渠道销售，产品包装盒上还会印上一个盒码。
箱码是给经销商和终端店使用的，它们在进货时都需要扫每箱货的箱码。这样，经销商什么时候进的货，进了多少货，终端店什么时候进的货，从哪个经销商进的货，经销商和终端店还有多少库存，这些有关货品流动轨迹、时间和库存的数据就一清二楚了。
盖内码是给消费者扫的，他们只有在拧开瓶盖，享用美酒时，才能扫到这个码。盖内码是最重要的一个码。一方面，每瓶酒的盖内码与箱码、盖外码、盒码是相互关联的，消费者扫了盖内码后，终端店与消费者就实现绑定，即“bC一体化”，为日后的深入互动创造了可能性。另一方面，消费者扫码后，洋河在后台可以沉淀消费者的相关数据，比如地理位置、复购情况、产品偏好、消费周期等。这样一来，洋河就拥有了会员资产，就有机会对会员进行运营。
为了鼓励消费者扫码，洋河在盖内码里提供了现金红包、积分等基础权益，积分可以在洋河的微信积分商城里购买产品时抵用，也可以用于兑换周边产品。
除了一物一码技术，洋河还建设了一个智慧中台，以手机App的形式供业务人员和终端店使用。在这个App里，有一个门店助手模块。通过这个模块，业务人员可以对终端店陈列展示进行AI（人工智能）识别拍照，以判断陈列展示效果是否与要求保持一致。终端店店主可以通过门店助手，查询每天卖了多少瓶酒、挣了多少利润、有多少是再来一瓶等日常运营数据。
经过近10年的建设，渠道数字化带来了显著成效。
从2013年至今，洋河营收规模差不多翻了一番，接近300亿元，继续稳居行业前三。同时，洋河整个渠道体系中的货品流向完全透明，从生产到配送，再到消费者手中，货品可以全程跟踪。而且，经销商和终端店的进出货时间、数量等相关数据，也是一清二楚。全面掌握这些信息后，洋河做到了以下几点：
（1）渠道运营效率持续提升，对经销商和终端店的赋能力度不断加强，厂商一体化关系更加稳定。在营收规模接近翻番的情况下，洋河的经销商队伍只扩大了七分之一左右，从2013年的7,000多家增加到如今的8,000多家。
（2）更好地做到控盘分利。知道了每瓶酒在整个渠道中的动向，洋河就能够掌控好整个货盘，优化渠道资源，同时也能够根据公开透明的进出货数据，合理地解决利益分配问题，让经销商和终端店获得稳定的收益。
（3）科学管理市场秩序。有了SFA系统、门店助手等工具，业务人员的日常行为变得规范化、标准化，他们能够巡访和管理更多的终端店，工作效率得到提升。同时，货品流向透明后，窜货甩货行为大大减少，整个渠道变得更加健康。
（4）实现销售政策和营销费用的精准投放。掌握经销商和终端店的销售和库存数据后，洋河能够正确地决定该向谁倾斜资源或给予奖励政策，又该帮助谁做品鉴活动或终端促销，从而避免毫无成效地盲目投放。
渠道数字化带来的另一大收获是，终端店与消费者实现连接，形成bC一体化，让采用经销模式的洋河直接触达消费者，并拥有极为宝贵的私域会员资产。从2019年引入一物一码到现在，洋河沉淀了近5,000万会员，并通过会员中心小程序来运营会员，日活达到15万人。
能够直接触达消费者，并有了自己的会员后，洋河的营销推广活动就可以非常精准，可以将更多的会员引流到终端店，从而给门店带来更多的销售，并推动门店快速消耗库存，更频繁地向上游经销商进货，也让经销商获得了更多的收益。
当然，洋河的数字化建设不仅仅在渠道领域。在洋河，数字化建设是一盘大棋，涵盖营销数字化、供应链数字化和管理数字化，交织成洋河的整个运营和管理体系，缺一不可。而渠道数字化正是营销数字化中的一个极为重要的部分，因为它是洋河纵横商场的阵地所在。
上汽大通的C2B智能制造
我们介绍的另一个案例是上汽大通。它是一家汽车制造企业，但它打造了C2B（消费者到企业）大规模个性化定制模式。
以前，和所有大型汽车厂一样，上汽大通也采用批量生产模式，每一批次生产出来的汽车都是一样的。汽车生产出来后，再分配给各地经销商进行销售，属于传统的商贸模式。
在传统模式下，上汽大通面临很多挑战：首先，行业内的产品和服务缺少差异化，终端用户感觉不到各个汽车厂的产品和服务有何不同。其次，在批量生产模式和商贸经销模式下，车型配置都是固定的，用户没有什么选择余地。再者，用户下单后，具体交付时间无法明确。最后，生产效率有待提升，生产成本需要进一步降低。
无论是渠道数字化还是智能制造，都离不开企业价值链上下游环节的数字化，因为只有所有环节都数字化了，整个价值链才能实现最大的效率和价值。
面对上述问题，上汽大通首先想到的是，在任何行业，最能满足客户需求的品牌，才能在竞争中最后获胜。于是，上汽大通考虑，将客户端作为切入点，通过数字化解决客户端的问题：让用户自行决定车型配置；用户订车时明确交付时间。
为了达到C2B个性化定制的要求，上汽大通在客户端开发了一个订车工具——蜘蛛智选App和小程序，让用户自己选择汽车的配件、规格、材质和颜色。
前端的用户满意了，接下来的问题就到了后端。工厂怎么承接这种多样化的用户订单？上汽大通对工厂生产进行了智能化改造，其中一个重大突破是，将市场终端的订单信息与生产排程进行对接，做到不同工序的配件供应与每一个订单的配置要求精准匹配。比如，订单1要求的是黑色皮质座椅，订单2需要搭配的是灰色绒布座椅。在流水线上，装配座椅的工位没有变，但准备的配件不一样了，先准备的是订单1的黑色皮质座椅，之后是订单2的灰色绒布座椅。
正因为订单信息与生产排程实现了数据对接，用户下单时，上汽大通就可以测算出，这个订单什么时候进行生产，什么时间能够出厂配送，从而做到及时交付。
将生产计划与定制订单精准匹配，也对供应链提出了严峻的挑战。一旦配件备料出现差错，就会直接导致装配的配件跟订单要求不一致，所以这种备料过程也必须数字化，并且实时采集视频影像数据，以判断是否有误。如果材料仓库里配件缺货，这个信息也会立即对接到供应商的库存系统，由供应商快速补货。
无论在洋河案例还是在上汽大通案例中，我们都可以看到，数字化建设需要考虑到利益相关者的利益。洋河渠道数字化的目的，就是为了提高渠道运营效率，更好地赋能经销商和终端店，让它们获得更多的收益。上汽大通的智能制造更是直接由消费者的利益来驱动，从前端逆向推动后端实现生产供应的数字化、智能化。此外，无论是渠道数字化还是智能制造，都离不开企业价值链上下游环节的数字化，因为只有所有环节都数字化了，整个价值链才能实现最大的效率和价值。
未来几年，中国经济处于低谷期，市场增量的空间变小，我们从增量时代进入到存量时代。面对这样的环境转变，企业的经营思路需要怎么改变呢？
在增量时代，企业比拼的是跑马圈地的速度，谁抢的地盘多，谁就赢了。在存量时代，企业要做的是从存量中找增量，比拼的是在市场中深耕的功夫，要把市场做深、做透，从中找到新的增长机会。
具体来说，企业的经营目标要从关注规模扩张转向效率性指标，比如从单纯地追求开店的数量，转向优先关注店面的坪效、人效、品效（每一种产品的产出）、客效（每个客户带来的产出），以及能力性指标，如服务能力、研发能力、订单交付能力等。
另外，深耕不仅仅是效率的提升，更重要的是创造价值。企业要从机会主义转向价值创新，要通过为客户创造独特的价值来获得生存和发展的机会。
深耕可以创造的价值有很多种形态。今天，我们列举一些优秀企业所采用的几种典型的深耕路径：
一是围绕技术和产品来深耕，不断打磨和迭代，提升它们的性能、效能、可靠性等。
二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中，通过识别用户使用习惯，特别是现有的“痛点”来寻找开发的灵感。
三是供应链、价值链的深耕。如今，竞争的层次已经从终端产品延伸到企业的价值链、供应链，以及它所嵌入的产业集群、产业生态。领先的企业早就意识到这一点，开始沿着价值链、供应链进行深耕，甚至形成了价值网，以便给客户提供更好的价值，并且控制品质，降低成本。
下面我们就介绍2个企业案例，看看它们怎么深耕市场和业务，找到新的增长机会。
全家便利店深耕用户场景
第一个案例企业是全家连锁便利店。全家便利店是一家外资企业，在2002年进入大陆市场。2012年前后，全家进入了一个发展的困难时期，面临线上电商的分流，以及同行密集开店的竞争。而且，国家还出台了一个新政策，规定外资零售企业不能卖香烟。这个政策对全家冲击很大，因为香烟毛利高，而且抽烟的人都有烟瘾，所以香烟是便利店用来引流的高频刚需商品。现在香烟业务没了，让全家的销售额减少了20%左右。
全家是直接面对用户的服务型企业，所以全家后来做的事情就是深耕用户场景，从中寻找增长机会。
全家首先做的是从用户场景出发，开发新品。
既然没有了香烟消费者，那就想想，对于全家门店周边的消费者来说，还有什么商品是他们的刚需？公司就让店长们每天在人流较多的几个固定时间，比如上班时间、早上十点多、午餐午休时间、下午茶时间、晚餐时间，去观察经过自己的门店，但没有进店的消费者，看看他们手里拿的什么东西是店里没有的。这些人手里拿着的东西，就是他们在这个时间场景下的需求。
在存量时代，企业要做的是从存量中找增量，比拼的是在市场中深耕的功夫，要把市场做深、做透，从中找到新的增长机会。
几天后，产品开发团队汇总了店长们收集的数据。令人吃惊的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒饭。当时的便利店都是卖三合一袋装咖啡，从来没有一个便利店卖现磨现煮的咖啡，而且做现磨现煮的咖啡，需要专门的机器，还要有技术和经验，对于全家来说，是一个新的挑战。
全家管理团队经过一番争论之后，决定在一部分门店搞试点卖现磨咖啡。公司采购了一批咖啡机，并对店长进行了培训。试点的结果特别好，全家就在所有门店复制推广。经过一段时间运营之后，门店基本上每天可以卖出120～150杯咖啡。
我们来算一笔账，就知道这个现磨咖啡业务对全家的贡献有多大。一般来说，传统便利店日营业额在5,000～7,000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1,250～1,750元。现在，门店每天可以卖出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2,250元。但是，咖啡的毛利率高达80%，150杯咖啡就给门店增加毛利1,800元。也就是说，一个商品的毛利就超过了原来整个店的毛利。
咖啡销售稳定后，全家又试点了生菜沙拉、盒饭，结果也都非常好，所以全家在所有门店都引入了生菜沙拉、盒饭。盒饭的毛利率能达到70%以上，生菜沙拉比盒饭还要高。增加这三类新商品之后，全家的综合毛利几乎达到同行的一倍。
完成了产品创新后，全家业务团队又开始观察，消费者是在什么场景下消费新商品？全家怎么做，才能给消费者提供更好的体验？
他们发现，消费者买了盒饭后，喜欢在店里加热并用餐。所以，全家就在店里增设了简约的用餐桌椅。另外，全家还对门店格局做了调整。以前，便利店设计的消费场景是，可供选择的商品很多，顾客买了就走，所以店内采用的是排列密集的高货架。现在，消费者愿意坐在店里用餐，密集的高货架就会给人带来压迫感。全家就把货架高度调整到正常人站立时的视线水平，同时将货架之间的距离拉开，留出足够的通行空间。这样一来，消费者在店里的体验就更好了。
店内消费场景取得突破后，全家又进一步思考，是否有机会创造更多的消费场景？
全家是连锁便利店，最主要的场景是消费者到店里来。这种场景隐含的需求是“个人临时性消费”。什么是个人消费？举个例子，你早上去上班，没有吃早餐，路过便利店时，买了一个包子、一袋豆浆，这肯定是给自己吃的，而不是给家里人带的，因为等到晚上下班回家，你买的包子早就凉了。这就是典型的个人消费。
什么又是临时性消费？比如，你家里吃的大米，一般都是到超市买5公斤或10公斤包装的，不会去便利店买小包装的，因为从单价看，超市大包装肯定比便利店小包装便宜不少。但是，如果你正准备做饭，发现家里没米了，去超市买肯定来不及了，这时候，你就会到家门口的便利店“临时”买一袋小包装的米。所以，便利店服务的场景是“个人+临时”的消费。
那么，全家怎样才能增加消费场景呢？结论是“个人+临时”的反面——“家庭+计划”。在日常生活消费品方面，“家庭+计划”的消费场景主要在哪里？就是超市。但是，超市是重资产投入，而且所需的经验与便利店不一样，全家不可能去做自己不懂的超市业态。
全家就想了一个非常巧妙的做法来满足“家庭+计划”消费场景，而且可以做得比较轻，那就是线上会员超市。在这个新场景中，全家将原先的小包装商品改为大包装，在商品上跟线下便利店做了区隔。全家还推出门店自提服务，可以免运费，还有奖励。另外，会员在线上购物后，还可以获得在线下门店使用的优惠券，用这个办法吸引会员回流到门店。
接下来，全家又启动了会员大数据项目，目的是精准了解会员，优化会员体系。
全家发现，有些会员的购买频次以及客单价显著高于一般客户，这些会员更值得关注和培养。于是，全家对原来的会员制度做了调整，形成了两级会员体系——普通会员和尊享会员。普通会员是免费办理的，尊享会员每年要缴纳100元会员费。因为有了分级，会员就享受不同的福利。普通会员每消费1元可获1个积分，累积到100个积分，消费时可抵扣1元。尊享会员是双倍积分，而且在成为尊享会员时可以获得礼包。
全家还特别针对尊享会员实施了一个“疯狂星期三，百倍积分”活动。在星期三，尊享会员购物时只要达到一定金额，就可以获得百倍积分的奖励，相当于打对折。这个活动效果非常好，不仅吸引绝大多数尊享会员星期三前来购物，也大幅提高了他们在其他时间的购物黏性，他们每月的消费频次从两三次增加到了十多次。现在，全家在会员费这一项上，每年就有十几亿的利润。
全家就想了一个非常巧妙的做法来满足“家庭+计划”消费场景，而且可以做得比较轻，那就是线上会员超市。
在会员规模做到3,000万之后，全家又开始想进一步增加消费场景。全家的想法是，如果会员积分能够在更多消费场景中使用，比如在出外就餐、商场购物时拿积分抵扣，会员是不是更能体会到积分的价值，对全家更有黏性。
于是，全家就开始拓展积分的使用场景。全家以各个门店为中心，将其500米半径覆盖范围划分为“微生态圈”，然后让门店店长去拜访这个圈里的商家，说服他们接受全家的积分。全家按100个积分抵扣1元，给商家返还折扣金额。从某种程度上说，这相当于全家给其他商家引流，所以很多商家都挂上了全家会员品牌的Logo，表示他们接受全家的积分。
另外，全家也开始接受其他商家发行的积分，这样一来，相当于其他品牌也给全家引流。在一年时间里，全家的会员数从3,000万迅速增加到了6,000万。
小结一下全家的案例，全家通过不断在用户场景上深耕，开发了更受用户欢迎、毛利更高的新品，增加了针对“有计划的家庭消费”的线上场景，对会员进行深度运营，并且与生态伙伴一起构建价值网，在存量市场中不断找到新的增长机会，实现了新的发展。
联医深耕跨境供应链
下面，再来看另外一个案例。这个案例企业用数字化深耕供应链，成立6年，复合增长率达到200%。这个企业叫联医（LyncMed），2020年中国口罩出口量第一名是比亚迪，第二名就是联医，平均每天达到2,000万只。
大家都知道，中国是世界工厂，在全球医疗器械市场上承担了“供应链基地”的角色。但是，中国的医疗器械生产以中小企业为主，它们基本都是为国际品牌贴牌代工。按照传统外贸模式，医疗器械产品出口到海外，需要七八个环节：从OEM工厂到外贸公司，再到品牌商、总代理/大批发商、国家级经销商、区域级经销商、终端经销商，最后到医院/药店。
在这个冗长的链条中，联医看到了优化交易效率的机会，将七八个环节减少为3个——从工厂到联医，再到药店/诊所/经销商——让海外客户能够以极低的价格、极高的效率采购医疗器械。
联医将起步市场选在欧洲，主要面向中小型经销商、药店、诊所等小b客户。这类客户的需求主要是快、好、省。快就是交付快。好就是产品好，质量可靠，供应稳定。省就是省钱，产品性价比高。联医怎么做到这三条呢？
第一，联医建立了2家自营工厂，还合作了300多家工厂。对于合作的厂家，联医以包厂或包产线的方式，成为它们的第一大客户，形成对工厂的控制力。
第二，打造了直达工厂的数字化供应链。联医用两年半时间，开发了数字化系统，实现全链路自动化操作。当客户在网站下单时，工厂自动接单排产，生产完成后，自动生成物流订单，不需要销售人员和跟单员人工参与。
第三，用全链路数字化系统支撑智能交付。联医提供供应、销售、结算、物流、仓库管理等一站式服务，过程中涉及的货代公司、物流公司、仓储公司等都整合在数字化系统里。
所以，对于联医来说，渠道链条从七八个环节减少到3个，可以节约20%成本；自营品牌或工厂品牌代替国际品牌，可以节约20%成本；全链路数字化减少人员投入，节约10%成本，一共降低了50%的成本，业务变得很有竞争力。现在，联医客户的复购率达到80%以上，年销售额十多亿元。
全家深耕用户场景，联医深耕供应链，2家企业都取得了强劲的增长。相信它们的做法能够给大家开拓思路，带来一些启发。
2022年2月开始，新冠疫情在国内再起波澜，让多个城市陷入全域静默的严峻局面，企业生产经营和民众日常生活都受到很大影响。
从需求来看，上海此轮疫情期间，居民需求在短期内出现剧烈变化，对服装、家电、汽车等商品的需求暴跌，对食品、饮料等生活必需品的需求猛增。而且，线下店铺停业，大家都涌到线上采购，使线上订单急剧增长。这样一来，像服装这样季节性强、备货期长的商品，就大量积压在仓库里。那些急需的生活必需品，却因为没有提前备足货而严重短缺。
从供应来看，我们可以看到，不管是生产环节还是物流环节，都出现了一些中断现象，比如工厂封控、仓库封控、员工和司机隔离等。在此轮上海疫情最严重的时候，某电商平台表示，他们在上海90%以上的配送站都被封控着，就算手里有货，也送不到消费者手里。而且，在疫情防控期间，仅有的运力主要放给了生活必需品，很多工厂就算通过员工闭环管理能够开工，也是“原料进不来，产品出不去”。
还有一点是，供应链在传导过程中存在扭曲现象，由此产生的影响就更为深远。比如，在疫情封控期间，大家都担心买不到、送不来，所以一旦有机会下单，就会超量采购，如果某个订单缺货或迟迟不发货，就取消订单要求退款。当大家同时都这么做的时候，对厂商备货就会产生极大的干扰，如果厂商备货太多，就得花很长时间来消化。
从上述现象可以发现，在疫情危机的冲击下，供应链管理面临着新的要求，需要从提升效率转向增强韧性，只有这样，企业才能更好地应对像新冠疫情这样的黑天鹅事件。而且，我们有理由相信，今后，黑天鹅事件会越来越频繁地发生。
那么，企业该如何增强供应链韧性呢？
中欧国际工商学院赵先德教授、中欧震坤行供应链与服务创新中心王良博士，以及斯坦福大学李效良教授，共同提出了一个3R供应链理论，描述了高度不确定性环境下企业供应链应具备的能力要求。所谓3R供应链，即Responsive, Resilient and Regenerative Supply Chain，也就是快速响应、有韧性、可再生的供应链。
快速响应是指当紧急事件发生时，供应链能够快速、准确地响应顾客和市场需求的变化；韧性是指当紧急事件发生时，供应链能够实现运作的总体连续性，即便出现中断，也能够快速恢复；可再生性是指当紧急事件发生时，供应链能够对可用资源进行重新配置，设计和交付新的产品和服务，以满足紧急事件发生时及结束后的新需求。
要实现3R供应链，企业需要具备3+2两层能力。 （参见副栏“3R供应链的3+2能力模型” ）第一层三个能力是速度、敏捷性和备用能力。在观察到需求变化时，如果一家企业的供应链速度比别人快，它就更有可能抢先满足需求。同时，企业的采购、生产和交付也需要具备敏捷性，在面对需求数量或品类的快速变化时，供应商、工厂和物流服务商等能够跟得上这些变化。而要做到这点，除了用网络化布局取代传统线性布局外，企业也需要在关键的供应链节点，为关键的物料和供应商预留一些备用资源和能力。
第二层两个能力是供应链的可视化和协同，它们是实现第一层能力的基础。在紧急事件发生时，可视化程度更高的供应链，其链条中的供需信号和实时瓶颈更清楚，应急处置的速度和敏捷性也随之更快更高。同时，上下游之间、生态伙伴之间协同效率越高的供应链，其反应速度就越快，敏捷性就越高，临时调用和组合资源的能力也越强。
以这个理论为指导，企业具体应该怎么做呢？
对于中小企业来说，可能觉得建立3R供应链需要很多投入，其实不是这样。就拿本轮上海疫情期间一家主营进口食品B2B物流服务的中小企业来说，该企业老板在2022年3月中旬上海疫情抬头的时候，敏锐地感觉到可能有风险，就制定了简单的应急预案。
首先，把人员分成突击队和预备队，突击队留守公司和一线场地，视疫情发展而定；除公司车辆外，鼓励员工把私家面包车停到公司。这样一来，疫情封控时，公司就有人力和车辆可用，体现了供应链的速度和备用能力。
其次，公司快速调整业务模式，在上海地区临时将2B业务转为2C业务，为政府和社区提供保供物资的配送，体现了敏捷性对于运营连续性的价值。
再者，公司与海关积极沟通，通过视频连线、电子印签等方式完成查验清关，并通过GPS等工具调度车辆，支持从2B到2C小区配送的切换，体现了可视化的价值。
最后，公司与政府、供应商积极沟通，一方面争取更多的通行证，另一方面向供应商临时调集车辆来支持保供，体现了协同的价值。
从这个简单的例子可以看到，一家中小企业，在没有大量增加投入的情况下，也可以建立自己的3R供应链能力来应对紧急事件。
对于供应链核心企业，3R供应链可能需要更多供应链与商业模式创新层面的积累，以及调动各界资源的能力。比如，在家电主业上，海尔先是对设计、采购和制造等供应链主要环节进行模块化改造，将一台家电的数百个零件改成数十个主要模块，后续产品开发中的70%～90%可以直接调用模块，同时将生产线改为模块化生产线，并帮助优秀的零部件供应商升级为长期战略合作的模块供应商。在此基础上，海尔对用户开放菜单式定制，做CTO（按订单配置）模式的拉式生产，同时发展日日顺网络来加强下游的交付和服务能力。这些创新实践，一方面使海尔有能力在客户和市场需求变化时，快速低成本进行产品型号和数量的调整，另一方面使战略供应商尽其所能帮助海尔维持运营的连续性，在疫情期间实现了快速响应和韧性供应链。
在这种寒冬考验下，企业只有落地好数字化转型、深耕市场和业务、增强供应链韧性，才能夯实基础、稳固市场、持续经营，立于不败之地。
在家电主业之外，海尔还创立了卡奥斯工业互联网平台，利用数字化技术将自身的供应链管理能力复制到十几个不同的行业，在帮助这些行业中的企业转型升级的同时，也建立了一个跨行业、涵盖供应链多个环节的资源池。在2020年疫情期间，海尔帮助多家生态伙伴快速开发和生产出各类移动方舱、移动测温消毒通道等海尔从未涉足过的产品，实现了可再生性供应链。
虽然中小企业和核心企业的做法有所不同，但也有相通之处。第一，企业要努力通过定性和定量手段洞察外部环境的变化。第二，企业管理团队必须重视风险，并具备一定的风险管理知识，为供应链制订正式的应急计划，当预警信号出现时及时行动。第三，数字化技术的应用和供应链上下游的协同是必要基础，在投入和评估这些能力时，要将其对响应速度和风险控制的贡献也作为衡量指标，而不是只看成本和效率。
最后，我们来总结一下2022年观察到的三个管理趋势。
第一，渠道端和生产端加速数字化。在战略性、全局性的视角下，分阶段地实现数字化对价值链各个环节的赋能，从而全面提升企业的运营效率。
第二，在低谷期，企业需要的是深耕。进入存量时代，企业需要像农民一样耕地，像矿工一样挖矿，在既有的业务范围内向下挖掘，不仅是提升效率，更要创造价值。
第三，供应链管理从效率转向韧性。在日益不确定的环境下，供应链只有具备韧性，才能保证企业经营的连续性。
总之，疫情带来的冲击问题、经济周期问题和结构性问题，让当前及可预见未来的整个经济处于低谷期。在这种寒冬考验下，企业只有落地好数字化转型、深耕市场和业务、增强供应链韧性，才能夯实基础、稳固市场、持续经营，立于不败之地。祝愿每位企业家都能穿越低谷，开启新增长。
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