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新冠疫情肆虐全球三年仍未停息，俄乌冲突持续大半年更加恶化，单边主义和保护主义的“逆全球化”愈演愈烈，全球经济衰退的阴影越来越近……当今世界正进入一个新的发展阶段，一些巨大且势不可挡的事情正在发生。美国未来研究所学者贾迈斯·卡西欧（Jamais Cascio）创造了“BANI”（巴尼）这个词来描绘当今世界的特征。BANI由四个英文单词首字母组成：B指的是Brittleness脆弱性，A指的是Anxiety焦虑感，N指的是Non-Linear非线性，I指的是Incomprehensibility不可理解。
对于这四点，在经历了产业变迁以及新冠疫情大流行之后，大家的感受应该是非常强烈的。比如，中国几大房地产商的高负债、快周转模式，看似运转完美，规模巨大，却在去杠杆的压力下濒临崩盘，其业务系统的脆弱性可见一斑。再如，全球供应链剧烈波动，从集装箱货柜的一柜难求到运费陡然下滑80%，非线性变化令经营者猝不及防。
面对这样的环境，经营者该如何应对？
不可理解的根源在于对世界认识不清，当前的世界有太多信息，什么是噪声，什么是信号，难以区分。在纷繁复杂的信息堆里，各种条件和因果关系混杂，令人难以理解其中的本质，找不到规律。因此，企业家首先要做的是提高洞察力。在本期，我们将介绍两篇趋势分析的文章《2023年三大管理趋势》《新消费的七张面孔》，帮助大家看清未来的商业趋势。
脆弱性是指既有的组织或生产模式、商业模式的脆弱性，既有的系统看似坚固，其实是一种虚假的堡垒，很容易崩溃。抵御脆弱性的途径是要增强企业韧性或柔性，本期的《2023年三大管理趋势》一文提出供应链管理要从效率转向韧性。只有这样，企业才能更好地应对像新冠疫情这样的黑天鹅事件。文中提出了3R供应链，即Responsive, Resilient and Regenerative Supply Chain，也就是快速响应、有韧性、可再生的供应链。该文还介绍了柔性制造的理念，展示了上汽大通如何打造C2B（消费者到企业）大规模个性化定制模式。
所谓非线性，就是事情发生突如其来的变化，打破了常规的秩序，表面上看不出因果关系或者相关性。在线性演变的世界，我们只需要奋力爬坡，就能够超越别人，而在非线性的世界，经营者需要有变轨的能力，才不会摔得粉身碎骨。要想应对非线性，企业必须有适应力和学习力。本期我们将介绍蓝盒子和雷士照明的案例，大家可以看到这两个企业如何不断转型，打造DTC（直面消费者）的业务模式。（参见本期《蓝盒子：产品力成就DTC品牌》《雷士照明：DTC重构人货场》）
在大家拿到本期杂志时，我们已经告别频繁封控的2022年，进入自由出行的2023年。希望大家踔厉奋发，在BANI时代能够活得长、活得好。
近两三年，对国内企业来说，是新冠疫情冲击、经济下行、结构性难题等三大困难叠加的寒冬低谷时期。在此背景下，我们从国内企业积极主动的应对实践中，发现了可预见未来的三大管理趋势。
趋势一：渠道端和生产端加速数字化
在消费品领域，不少企业开始打碎传统渠道上的阻隔，利用数字化技术和工具，让整个链条上的数据连通起来，并赋能给经销商和零售商。这样，即便中间环节仍然存在，企业也可以实时“透视”整个渠道的运转，沉淀消费者数据资产，做好会员运营，快速响应消费者的需求。
在生产制造端，数字化、智能化正在越来越多地发生着。一方面，固然是数字化、智能化能够有效降低产品不良率，减少劳动投入，提高生产和管理效率。另一方面，新冠疫情的暴发和反复也加剧了这一需求的紧迫性。
我们认为在数字化、智能化过程中，有两个原则很重要。第一，数字化是一个战略性系统工程。第二，数字化建设需要考虑利益相关者的利益。
趋势二：在低谷期，企业需要的是深耕
未来几年，中国经济处于低谷期，市场增量的空间变小，我们从增量时代进入到存量时代。在存量时代，企业要做的是从存量中找增量，比拼的是在市场中深耕的功夫，要把市场做深、做透，从中找到新的增长机会。
我们列举一些优秀企业所采用的几种典型的深耕路径：
一是围绕技术和产品来深耕，不断打磨和迭代，提升它们的性能、效能、可靠性等。
二是用户场景的深耕。现在的产品开发必须深入到用户的使用场景中，通过识别用户使用习惯，特别是现有的“痛点”来寻找开发的灵感。
三是供应链、价值链的深耕。如今，竞争的层次已经从终端产品延伸到企业的价值链、供应链，以及它所嵌入的产业集群、产业生态。领先的企业早就意识到这一点，开始沿着价值链、供应链进行深耕，甚至形成了价值网，以便给客户提供更好的价值，并且控制品质，降低成本。
趋势三：供应链管理从效率转向韧性
在新冠疫情危机的冲击下，供应链管理面临着新的要求，需要从提升效率转向增强韧性，只有这样，企业才能更好地应对像新冠疫情这样的黑天鹅事件。
中欧国际工商学院赵先德教授、中欧震坤行供应链与服务创新中心王良博士，以及斯坦福大学李效良教授，共同提出了一个3R供应链理论，描述了高度不确定性环境下企业供应链应具备的能力要求。所谓3R供应链，就是快速响应、有韧性、可再生的供应链。
要实现3R供应链，企业需要具备3+2两层能力。第一层三个能力是速度、敏捷性和备用能力。第二层两个能力是供应链的可视化和协同，它们是实现第一层能力的基础。
总之，在当前的寒冬考验下，企业只有落地好数字化转型、深耕市场和业务、增强供应链韧性，才能夯实基础、稳固市场、持续经营，立于不败之地。
回望2022年，我们以“失意、得意、新意、诚意、暖意、快意、惬意”七大关键词作为总结，还原出过去的一年，行业里有什么样的舍与得。
失意 失意是一种情绪，也是众多企业及所处行业的真实写照。尤以餐饮、影院等为代表，在过去一年中，生出了“断臂求生”的悲情。疫情的直接及间接影响，也重塑了商业逻辑，使得各行各业面临大洗牌，新人可能失意，巨头也在挣扎。
得意 有失意必然会有得意。有些企业，无论身处的环境有多糟糕，面临的竞争有多激烈，依然能够逆流而上。下沉或出海，翻身或上市，总有企业在过去的一年中，经历了发展过程中的高光时刻或得意之事。
新意 新意即新生，是指消费市场上的变化和机会。后疫情时代，各行各业面临着存量竞争、优胜劣汰的局面，唯有积极探索业务、产品、场景、营销中的更多可能，才能立于潮头，也因此，各种新兴职业应运而生。
诚意 不是消费升级，也并非消费降级，2022年的消费趋势其实是在理性分级。人们越来越不愿意盲目地为品牌溢价买单，而是会根据自己的实际需求，理性地选择适合的商品。诚意由此成为品牌们抓住消费者注意力的一大法宝。
暖意 寒气侵袭，无论从物理意义还是精神层面，人们都需要暖意来抵挡。治愈内心的力量，安全不出错的产品，贴心的社区服务，等等——对消费者而言，这些意味着慰藉；对企业而言，则蕴藏着巨大的商机。
快意 上班抗压赚钱，下班快乐花钱，是当代年轻人最真实的写照。吃喝玩闹、觥筹交错、推杯换盏，或是在另一个世界，甚至元宇宙里角色扮演，他们获得了那一刻的快意人生。自然地，“贩卖快乐”也成为了商业世界的主旋律。
惬意 在内卷的时代基调下，放松心情、调节情绪成为了大家的刚需，休闲经济由此迎来大爆发，并吸引了一大批新玩家入局。骑行、滑板、飞盘、露营、围炉煮茶……年轻人利用周末挨个尝试，只为了调剂生活，收获惬意。
Global Data数据显示，2022卡塔尔世界杯中国企业累计投入高达13.95亿美元的赞助费，成为了本届世界杯最大的赞助商。自2010年后的世界杯赛场上，中国企业届届都不曾缺席。中国企业似乎比国足更爱“冲出亚洲，走向世界”。
国际化的“诱惑” 生逢其时，中国企业纷纷吹响了国际化的号角。
蒙牛在2022年刚完成新一轮的slogan升级，从最初的“每天一杯奶，强壮中国人”变为如今的“世界品质，天生要强”；万达集团曾提出“国际万达，百年企业”的口号；海信集团董事长林澜表示，连续赞助全球顶级体育赛事，其背后承载的是海信坚定不移建设全球自主品牌的信念。
在全球营销市场上，体育占到了近七成。从“超级碗”的各大广告商到“世界杯”的各大赞助商，企业早已深谙“体育搭台，经济唱戏”的道理。
真出海or假国际 很多企业尽管热热闹闹地走进世界杯赛场，看似是扩展国际市场的野心彰显，实则更多的还是利用赛事热度占领国内消费者心智，并没有将业务真正拓展至国际领域。
2020年，万达酒店发布公告，公司完成芝加哥物业项目的出售。这份公告，标志着万达集团在海外的地产项目全部清空，几年的国际化努力似乎又回到了原地。
蒙牛2022年半年报显示，其海外地区营收占比仅为3.6%。
同花顺iFinD显示，2021年海信家电海外收入毛利率仅有8.53%，只有国内收入毛利率的一半不到。
向对手学习 我们如果把目光望向其他世界杯赞助商，应该会明显看到国际化的差距。
2022年第三季度阿迪达斯大中华区营收虽同比下降26.6%。但得益于欧洲、中东、非洲和北美地区营收的同比增长，以及公司DTC渠道的两位数增长，阿迪达斯收入仍实现同比增长11%。
耐克公司在大中华区同样受困的情况下，其他地区收入保持强劲增长，也保证了公司第三季度业绩好于预期，营收同比增加5%。
与主要专攻国内的中国企业不同，这些真正国际化的企业大多“把鸡蛋放在多个篮子里”，这样即使某个区域营收不顺，也能在其他地方补回来，从而保持大盘的稳定。无论是从生产的本地化还是实打实的销售额来看，这些企业的国际化显然更为名副其实，更值得中国企业学习。
2003年，之前为海绵行业开发数控切割机的倪张根，创立梦百合公司，开启记忆绵床垫赛道的创业历程。2004年，他就在广交会上接到了梦百合的第一笔生意：10个货柜的订单。2011年，梦百合推出不会随温度硬化的“非温感记忆绵”，来自开市客（Costco）、沃尔玛（Walmart）等各大商超的订单蜂拥而至。
相对于2021财年营收超80亿元、80%来自海外市场的业务大盘，梦百合2008年就起步的国内自主品牌业务，显得进展缓慢。 如今，面对熟悉又陌生的国内市场，梦百合正在回归，加速国内市场的拓展步伐。
一方面，梦百合积极开拓酒店市场，免费为酒店类客户提供床垫，升级梦百合0压房，打造体验式消费场景，增加消费者触点，同时获取房费溢价分成。另一方面，在2017年～2021年，梦百合高速拓展国内门店数量，抄底线下店铺，直营店和加盟店数量从191家猛增至1,459家，让消费者能够在线下亲身体验产品。
同时，为了快速打开局面，梦百合还联合头部品牌进行战略合作，延伸出厚床垫、薄床垫、枕头、沙发、软床、小件产品等六大类0压产品，并在高铁、户外、社交媒体等渠道上大举投放广告。
梦百合国内电商经历了3个快速成长阶段。第一个阶段是2016年A股上市前，梦百合国内电商销售破亿，完成基础团队的搭建，以及从工厂电商向品牌电商的进化。第二个阶段是上市后，线下零售网点全国铺开，梦百合和天猫开展战略合作，全力推进新零售。目前，梦百合正处在第三个快速成长阶段，通过抖音、小红书等内容种草平台引流，然后在电商渠道进行转化。
梦百合电商团队还与淘宝教育合作，逐步打造自己特色的电商打法。比如，梦百合与淘宝教育合作孵化了一款快充床垫爆品，在2022年“双11”期间曝光量达到6,155万，为品牌线上转化积聚了势能。最终，梦百合“双11”成绩相当亮眼，全域累计成交1.6亿元，同比增长72.7%。
经过海外扩张的喜悦与阵痛、国内市场的加速与转型后，梦百合在内外双循环中增长可期。正如倪张根说的：“在风浪里搏击，去看那个更美的风景。”
疫情反复的2022年，当不确定性成为常态，人们的消费选择便趋于保守。一些价格稳定、品质稳定、获得渠道稳定的品牌，便自然而然地成为了消费者购物时首选的“安全牌”。比如服饰行业的优衣库，家居行业的宜家，日杂行业的无印良品，以及餐饮行业的海底捞，等等。它们通常拥有几个共通的特质。
第一，商品品类全面，产品、服务品质稳定。 SKU丰富但不眼花缭乱，覆盖多种价位，让消费者能安心选择。
第二，品牌认知深入人心。 优衣库致力于“生产和销售所有人能穿着的衣服”，MUJI的无品牌化理念成为一股清流，星巴克让自己成为了咖啡文化的“代言人”，海底捞以服务取胜……
第三，全渠道布局。 秉持着“消费者在哪，品牌就去哪”的原则，让消费者能随时随地享受服务。
优衣库、星巴克花费十数年构建起成熟、稳定的供应链和良好的品牌口碑，成为消费者购物时的首选，自是必然。
不过，面对激烈竞争，这些安全牌或许也没那么安全。瑞幸门店数量已经超过星巴克；无印良品和海底捞业绩均同比下滑……
更靠近供应链和消费者端的本土品牌们，如何抓住机遇，让自己成为消费者眼中新的安全牌呢？这成为了本土消费市场的新课题。
2019年蓝盒子创立，创新性地将厚重的床垫压缩卷起，装进一个不足半立方米的盒子里，消费者不用费太大力气就能将床垫铺展开，并且可以享受100天免费试睡、不满意退全款的服务。很快，免费试睡就成为了床垫行业的必备服务之一。
关于床垫的简单诉求
蓝盒子洞察到，年轻人并不愿意去深度了解关于床垫的专业知识，他们只是想要一张舒服的床垫。不少床垫品牌选择以消费者对材料的喜好为标准生产床垫，却牺牲了舒适性。蓝盒子则决定摒弃这一行业惯常做法，只从“舒服”的角度出发研发产品。“当我们把舒服作为床垫的第一定义时，就会发现，材料不重要，材料只是工具。”产品负责人说。
采访中，蓝盒子团队反复提及“把产品做好”的重要性，并强调“蓝盒子是一家产品公司”。其中的道理十分简单：“先把产品做好，对得起用户。最大的信任是用户为你的床垫掏钱了。”
承接用户的产品
蓝盒子团队发现，进入天猫旗舰店的进店人群年龄在18~25岁，比购买人群（25~35岁）更年轻。进店人群的特征：刚刚毕业步入社会，大多在城市里租房，又因为通常房东已经配好了床垫，因而他们没有购买床垫的刚需。然而，睡着不舒服确也是事实，于是，蓝盒子针对“不能扔，也不要将就着睡”的需求，开发了一款铺在旧床垫上的小蓝垫。
开发小蓝垫还有更深层的考虑。再过三五年，如今18~25岁的年轻人就将迎来买房、结婚生子的重要人生阶段。“那时候如果出现了一个更厉害的床垫品牌怎么办？所以我们必须先把这部分用户接住。”运营负责人解释道。
免费试睡只是个开始
2019年，蓝盒子开始在线上销售床垫，为了打消用户对于“在线购买高客单价床垫，却可能不合适”的顾虑，便提出了100天免费试睡、不满意退全款的服务。蓝盒子的客服团队总结了用户退货的五大类问题，并有针对性地制订了解决方案。
从蓝盒子的角度，制定如此详细的规则，主要还是出于品牌逻辑和生意逻辑两方面的考量。内容负责人解释道：“从品牌逻辑来讲，我们想通过很诚意的沟通让用户喜欢蓝盒子，即便最终退了货，他也会向自己的亲戚朋友推荐我们的品牌；从生意的角度，因为床垫从盒子里取出铺展开之后，就没法再卷起来了，因此收回床垫的物流成本是卷装的2.5倍。”
作为一个成立3年的新品牌，2022年蓝盒子的销售额有望突破4亿元。蓝盒子团队总结蓝盒子生意模式中最关键的要素——对的人，做对的产品、对的事情。
2022年6月21日，雷士照明发布“6·18”成绩单，登顶天猫、京东、苏宁易购、唯品会、拼多多五大平台照明品类榜单，销售额同比逆势增长19%。同年11月14日，雷士照明再度发布“双11”战报，蝉联上述五大平台照明品类榜单TOP1，抖音销售额同比增长242%，拼多多平台同比增长83.6%，勇夺照明行业全平台直播销售额TOP1。
“过去2年，雷士电商在行业内实现了反超和突破，在各大主流平台都取得了行业第一的市场地位。能够取得一些突破性的成绩，都是通过守正创新、修炼内功得来的。”雷士照明新零售事业部总经理胡征宏总结说。
在胡征宏看来，他们做的很多事情都符合DTC（直面消费者）的底层逻辑和方法论，因为线上渠道天然具有DTC模式的基因。通过这些渠道，品牌商可以直接触达和连接用户，能够跟用户进行深度互动，并基于用户洞察研发产品、精准营销、深度运营，从而持续重构人货场，做到人货场动态匹配。
细分人群，匹配货品
2021年，雷士照明跟天猫共创出八大策略人群，即小镇中年、小镇青年、都市银发、资深白领、新锐白领、精致妈妈、都市蓝领，以及Z世代。对雷士照明来说，要不断提升精细化运营，一方面，深挖自己占优势的用户份额，另一方面，寻找新的用户来源，主要是向Z世代年轻用户、女性用户倾斜。
对于现有的主要用户人群，雷士照明希望以痛点、刚需、场景、时机等心智点为切入口，重构营销逻辑，更好地触达用户。例如，2022年“6·18”期间，雷士照明上市“小白灯”系列吸顶灯新品，直击家装小白用户的痛点。
为了触达和获取年轻用户，雷士照明通过创新单品、IP联名等拉动新的年轻化流量。例如，他们跟国际创意工作室Line Friends携手推出联名款，包括美妆镜灯、床头阅读灯、手提便携灯、感应小夜灯、音箱投影灯等。
雷士照明还提出“全屋光环境”的价值主张，希望满足那部分追求更高生活品质的用户的需求升级。为此，他们提供产品+服务的整体应用解决方案。
流量迁移，内容跟进
随着线上新兴渠道和媒介形态的兴起和发展，线上流量在持续迁移、日益分化。从流量迁移速度来看，短视频、直播毫无疑问是增长最快的流量入口。雷士照明在这方面也进行了广泛布局，并已在淘宝直播、抖音、快手等主流平台吸引了近1,000万粉丝。
无论是直播还是短视频，内容是最核心的要素。如何将产品内容化，把灯饰及其营造的氛围感完美地展现给用户，让用户获得身临其境、所见即所得的体验感，是雷士照明一直在思考的问题。为此，雷士照明对自己的直播形态和内容呈现进行了快速迭代和持续升级。从直播1.0到3.0，一个明显的演化路线就是，在直播中增添更多的用户体验和内容性。
在胡征宏看来，在流量日益下滑、分散、稀缺的情况下，要做好DTC，雷士照明必须比竞争对手更主动地适应环境的变化，小步试错快速迭代，通过精细化运营，实现人货场精准匹配。
2022年，全球红外线遥控器芯片出货总量17亿只，超过5亿只来自广州安广电子科技股份有限公司，占到全球市场份额的30%。“早在2018年，我们的红外线遥控器芯片出货量就已经是全球第一了。”安广电子联合创始人、总经理刘军说。
从遥控器销售商到方案提供商
2002年，广电子创始人邓松青南下广州，主要从事遥控器外贸生意，同时小批量做一些生产。在从台湾公司购买遥控器芯片的过程中，邓松青发现，台湾公司的红外线芯片都是通用型的，面积大，成本高，外围元器件多，软件开发不方便。
于是，2004年，在继续从事遥控器贸易的同时，邓松青尝试着向遥控器方案提供商转型。2005年，安广电子委托台湾芯片公司设计的16脚封装芯片面世。虽然产品没有如预期那样一炮而红，但在低端维修市场，这个产品被证明有效且可行。
这给了邓松青不断完善产品性能的信心和勇气，但他面临的压力也越来越大。邓松青意识到，他急需一个合适的市场合伙人。2010年，刘军南下广州，成为邓松青的合伙人。对于安广电子的发展目标，邓松青和刘军讨论得非常清楚：用10年时间，做到红外线遥控器芯片市场中国第一。
王牌产品的诞生
2000年，全国广电系统开始大力推广和普及家用机顶盒。2010年，安广电子和台湾凌通合作，推出了一款具有划时代意义的产品——AD009-03。该产品的出现，不仅让机顶盒学习型遥控器的综合成本明显降低，而且大大简化了遥控器的生产及封装流程，大幅降低了维修率。
合作之初，双方都没有想到，这款芯片将彻底改变中国遥控器芯片行业的产业格局，并且成为双方公司畅销10年经久不衰的王牌产品。
撕开一级市场的细缝
遥控器市场由两个细分市场组成，一个是由主机厂商组成的一级市场，另一个是由非主机厂商组成、主要服务于维修目的的二级市场。
在刘军和销售团队的不懈努力下，他们终于在深圳成功和第一家一级厂商达成合作。1年时间里，该厂商出货1,000多万只采用安广芯片方案的遥控器，直接节约成本1,000多万元。
很快，第二家一级厂商主动找上门来，紧跟着是第三家、第四家……一级市场的大门终于被撬开。AD009-03在上市第一年，销量就突破1亿只。
成为行业领头羊
当安广电子进入一级市场后，对邓松青和刘军来说，成为行业领头羊就成了接下来的新目标。
在电子行业内，长虹是一家对供应商的品质要求极其严格的公司。而AD009-03在一级市场的优异表现，为安广电子赢得了进入长虹进行测试的门票。进入长虹，对安广电子来说，具有里程碑意义，因为这意味着安广电子成为行业领头羊公司认可的技术最领先、产品最过硬的公司。
同时，凭借卓越的性能和显著的成本优势，AD009-03迅速成为广电系统机顶盒遥控器的主流配置，常年占据80%左右的市场份额。
成为长虹和广电系统的主供应商后，安广电子已经成为中国遥控器芯片市场的领头羊。
对未来的共识
过去10年共同走过的创业之路，让邓松青和刘军对未来有着共同的认识。
共识1：坚持阵地，绝不放弃。两位创始人坚信，再苦的行业都会有机会。任何一个行业，尤其是电子行业，10年之内必有红利。
共识2：开拓新领域。“再用10年时间，我们有信心成为蓝牙遥控和语音遥控两个领域最大的方案提供商。”
共识3：紧跟人工智能和智能家居发展热潮，不断探索商业模式。数据服务和智能家居极有可能成为安广电子最有潜力的业务。
2020年，大大买钢并购大汉物流，开启融合发展产业互联网的新征程。大大买钢以平台生态形式，自主研发钢铁产业互联网，整合旗下的区域平台、交易平台、服务平台，通过技术、金融、物流、信息等方式为钢铁产业客户赋能，现已发展成湖南乃至中西南地区最大的钢铁电商平台。
近期，我们先后两次对大大买钢母公司大汉集团的董事长傅胜龙，大大买钢CEO、CTO和COO进行调研访谈。 我们发现，大大买钢产业互联网平台主要是通过对内重塑组织心智、对外重构价值网络来实现的。
本文根据大大买钢产业互联网平台的构建实践，将平台构建过程划分为“探索-聚焦-确立”三个阶段，并以“破-立-建”的结构，探究大大买钢如何通过刷新组织心智和重构价值网络，成功打造出产业互联网平台。
传统钢贸行业的价值网络存在信息不透明和缺乏诚信，导致行业陷入困境。为了突破困境，大大买钢首先反思并打破依靠信息差获利的隐含假设，其次奉行“先利他后利己”的理念，与利益相关者建立共创共赢的关系，最后通过业务与资金的在线化连接，初步实现业务与资金相互促进的平台网络。
钢贸行业的传统价值网络存在行业信用不明与人工经验决策困境。如何破局？大大买钢首先打破经验驱动决策的隐含假设，其次树立数据驱动决策的基石假设，最后依托业务在线化、交互沉淀数据，利用数据赋能业务，为客户提供个性化金融服务与成长赋能，形成反馈迭代的正向循环，重塑平台与利益相关者之间的价值网络。
产业互联网平台生态的构建不是一朝一夕的事情，不仅需要战略耐心，还需要多方共赢的信念与机制保障。大大买钢首先摒弃线上线下对立的隐含假设，其次设计多方协同与利益相关者共创机制，最后将利益相关者网络数字化连接，激活存量，创造增量，最终实现产业链与价值链各方共赢的生态优势。
本文系统剖析了苏宁的战略转型过程，借此理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充。根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的第一次转型发生在1997年。亚洲金融危机对业务造成冲击，张近东决定砍掉占据50%收入的空调批发业务，转型为家电综合零售连锁。这是一次成功的战略转型，到2002年苏宁已经实现全国布局，2008年超过国美，成为家电连锁零售第一。
苏宁的第二次转型发生在2010年，是为了应对京东所代表的电商的冲击。主要包含三条路径：第一条是主营的零售业务向“线上+线下”转型；第二条是大规模的投资与并购；第三条是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作，主要目的是为转型提供更好的支持条件。
总的来看，苏宁转型朝着“线上+线下”方向转型，一定程度上保障了它在家电零售市场中的地位，也是今天其市场价值的核心支撑，是其后续重组的主要着力点，但在内里它变成了一个典型的“外强中干”、缺乏赢利能力和造血能力的企业，完全通过资本运作来维系其生命，一次次地注入能量，但情况越来越差，直到流动性危机的最终来临。因此，苏宁转型总体上是失败的，而且是代价高达600亿元（亏损）的巨大失败。
苏宁转型，“错”在哪里？
1.战略节奏之错：在没有找到成功模式之前，就大规模地投资与扩张。
大概没人会质疑苏宁选择的“线上+线下”方向是错的，但是苏宁依然失败了。本文认为这首先与它推行战略的方式有关，更确切地说，是战略节奏错了。
2.组织刚性之错：没能实现与“线下+线上”战略相适应的组织变革，未能充分激活中基层员工，调动自下而上的力量。
任何战略转型都需要组织与其匹配，才能让战略真正落地。对于苏宁所追求的“线上+线下”战略来说，也必然要求构建与之匹配的组织。苏宁当然也做了，但是做得足够吗？
没有来自组织中基层自下而上力量的支撑，任何看起来很先进的战略都不可能实现预期目的，必须把他们调动起来，发挥积极性、主动性和创造性。
3.生态虚妄之错：战略布局投入大、产出小，“化学反应”、协同效应并未发生。
从2012年起，苏宁即开始横向布局，2018年更是确立了八大产业，所冀望的无非是这些业务之间产生“化学反应”。然而，结果如何呢？并无任何数据来支持这种看起来似乎存在的“1+1>2”的协同效应。
4.时代的力量：线下双雄同遭劫难，命矣？！
如果拉长时间把国美和苏宁的营收和利润放在一起看，虽然有差距，但是大的趋势是一样的，那就是一路向下。对于极具能动性的企业家来说，谈命运似乎残酷了些。然而，发生在苏宁和国美身上的就是一场标准的“代际更替”，新一代模式崛起，旧一代模式故去。
本文所做的分析基本揭示了苏宁转型失败背后的原因与机理，为我们理解企业转型带来很多启示。
首先，企业转型不仅要关注方向，还要关注转型的方法和效率，而精益转型的模式值得一试。
其次，无论转型的方向是什么，依然要遵从竞争优势原则。
再者，建设性冲突类型的组织结构值得考虑。
最后，转型过程中组织必须充满活力。
OKR在国内已经开展6年有余，门派众多，真假难辨，是时候萃取真金，让真OKR现身了。检验真OKR的最终标准，是实施OKR后能真正促进组织业绩的跃升。
OKR包含O和KR。O代表理想主义，负责点燃人内心的梦想情怀，激发他们对诗和远方的渴求，它要阐明做事的方向，以及这样做之后能为公司、为客户、为这个社会带来什么改变；KR代表现实主义，致力于脚踏实地、一步一个脚印地走向远方。
KR通常包括两种类型：度量型和里程碑型。
度量型是最常见的类型，它通过量化的数值以标明要做到什么程度。例如，提升手机启动性能至1秒以内，实现单产品5亿元营收额等。
但并非所有KR都可以用数值去量化表示，在一些情况下，用里程碑表示KR的推进程度可能会更合适一些。它实际上是从结果维度表示了一个终点。我们经常会用“完成”“达到”“实现”这样的词来描述里程碑型KR。
基于过去在企业大量的OKR实践，作者发现，好的OKR要符合CLASSIC标准，而非SMART标准。CLASSIC七个字母分别代表制定OKR时应关注的七个方面，其具体含义如下。
有客户价值（customer-oriented） 无论是O还是KR，都要面向客户，把为客户创造价值作为最终目的。例如，“打造一款市场销量第一的产品”就是站在组织内部视角制定的O，如果站在客户视角制定O时，O更应该是类似“成为市场上用户体验最好的产品”这样的描述。请记住，只要有可能，尽可能让你的OKR靠近客户，而不是远离客户。
有数量限定（less） OKR应当少而精，要抵制住面面俱到的冲动。同一周期O的数量建议不超过五个，同一O下的KR建议不超过四个，这就是制定OKR的“五四原则”。少而精的OKR是确保将资源投入到对组织未来发展至关重要的战场的关键。
有承接（aligned） 这包括三个方面。
（1）O的纵向承接： O应当承接组织战略，支撑组织战略的达成。
（2）KR的纵向承接： KR应当承接O，支撑O的达成。
（3）OKR的横向承接： 你的OKR应当和其他相关OKR彼此形成支撑关系，共同支撑更上层组织的OKR的达成。
鼓舞人心（stimulating） O应当具有很强的感染力，能够激发团队或自己为之奋斗。例如，“再造一个微信，满足企业客户安全沟通需求”就是一个非常鼓舞人心的O。
简明易记（simple） O应当简洁易记，脱口而出，这样的目标才能被人记住，起到很好的方向指引作用。长而难记的目标通常很难深入人心。只要有可能，尽可能用一句话表述你的O，让它更易于被理解和传播。
有挑战性（incredible） 人们在面对一个难度适中的挑战时动力最充足。检验一个KR是否足够有挑战性，一个很好的测试方法是，如果你认为一个KR成功和失败的概率各占一半，那它就是一个足够有挑战性的KR。挑战不仅意味着数量上的挑战，还意味着质量上的挑战。
具体（concrete） KR应当尽可能量化，用数据说话。KR一般有两种类型：度量型和里程碑型。“销售收入达到10亿”就是一个度量型KR，而“完成新产品发布”则是一个里程碑型KR。另外，KR还应明确具体的责任人，以便于后续的具体推进。
遵循CLASSIC标准的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多数时候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。
我们生活在一个前所未有的时代，可以随时随地获取海量信息。这些信息并不都是准确的，其中有些更是完全错误的。当不准确或错误的信息被一再重复，就会导致一种“真相错觉”，令人对这些重复的信息信以为真，并根据这些虚假信息做出错误决策。
以下四种策略可以帮助管理者防范真相错觉效应。
策略一：避开偏见盲点 高智商或拥有强大分析能力的人也和普通人一样，容易产生真相错觉。理解真相错觉效应，承认自己像其他人一样容易受到它的影响，是有效减少其危险的第一步。
策略二：避开认知气泡 战略决策通常取决于团队成员及其他关键利益相关者共享的信息。这个网络当中不能存在认知气泡——也就是说，圈内成员不能浸泡在相近的观点中，而不考虑其他不同观点。为避免认知气泡，管理者应当营造一种可以生成相反和相异观点的环境，团队成员可以在其中积极、公开地讨论这些观点。
策略三：质疑事实和假设 很多时候，我们接纳了某个新信息，但只要我们稍微用心想一想，就会拒绝它。“较真”心态有助于揭穿真相错觉效应，其重点在于评估所听到的信息是否与现有知识相符，由此可以塑造成一种文化，每当有新信息涌入，默认模式是先思考它是真是假。
很多情况下，团队没有足够的专业技能来应对某个问题，仅靠内部事实核查不足以达到目的。这时，管理者还需要促进外部事实核查，以确保应用于决策的信息已获得可靠源头验证。
策略四：强化传播真实信息 由于重复信息能增加可信度，所以管理者可以通过重复真实且相关的信息让真相深入人心。不过，这个策略暗含风险：管理者可能无意中重复了错误的信息。因此，在强化传播信息之前，评估所传信息至关重要。要警惕偏见盲点，保持“较真”心态，进行外部事实核查，避免陷入认知气泡。
随着新冠疫情的持续，职场雇员感受到的超强压力和不确定性也在持续。而不确定的环境更有可能使人们做出粗鲁、不文明以及对他人缺乏尊重的行为，同时也会让被粗鲁对待的员工受到更大的伤害。
职场粗鲁行为除了对员工绩效造成负面影响之外，还会降低员工的留任率和公司利润。据估计，单单处理一起职场粗鲁行为就可能让组织花费超过2.5万美元。
作者对美国的餐厅和办公室工作人员以及中国的制造业员工进行了一项调查，发现除员工个性外，两个同事之间的关系也是导致职场出现不文明行为的原因之一。有些关系具有竞争性，而另一些则带有嫉妒色彩。因此，为防止职场不文明行为的发生，管理者应专注于培养团队成员之间的文明关系。
对于职场文明行为的界定，组织有描述性规范和指令性规范。描述性规范告诉我们实际上人们是怎么做的，指令性规范告诉我们理论上人们应该怎么做。
两种类型的规范都会影响职场粗鲁行为，但指令性规范比描述性规范更重要：一个员工心目中的同事相处之道比一个员工实际观察到的同事相处之道对粗鲁行为的影响更大。
为了应对职场粗鲁行为，管理者可采取以下做法。
1.就人们的行为方式塑造强烈的共同期望。 由于指令性规范比描述性规范更有分量，管理者除了身先士卒、率先垂范之外，还需要思考如何在行为准则方面形成共识，明确传达组织在有关文明行为方面的政策。
2.提供有针对性的培训。 粗鲁行为的根源是人际关系的失衡，我们建议提供有针对性的培训，从而使深陷人际关系漩涡的员工受益。这种方法比针对整个公司的全面培训更具成本效益。
3.鼓励感恩和欣赏的心态。 管理者要在工作中培养员工之间相互感恩和欣赏的心态。研究表明，员工只要每天花几分钟记录他们所感激的人或事，对同事的粗鲁程度就会降低。