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谈及规划，我们往往容易将其与城乡建设联系起来。这是对规划概念以偏概全的理解。规划，简单一点说就是计划，是个人或团队组织制订的比较全面长远的发展计划，是个人或团队组织对未来的整体性、基本性问题的系统化思考，是对个人或团队组织未来发展愿景的谋划，也是对未来一个时期使愿景变为现实的行动方案的预设。
我们这里所说的规划，是团队组织比较全面长远的发展计划。学者吴宗立先生在《学校行政研究》中说：“计划是行政管理的首要程序，具有引导行动、统合资源与目标管理的功能，也是提升行政效能的重要工具。组织目标的达成，有赖于计划的引导，透过系统化的资料汇集与评估，采行合理的决策，化为具体的行动；另一方面，计划的过程中，运用沟通、协调、管制、评价，妥善缜密的规划，则能促进组织的健全发展。因此，计划在行政管理中是推展工作的基础，是行政运作的蓝图。”吴先生认为，教育行政的有效运作有赖于计划，“预为筹谋，妥善规划”，并长于协调统合，才能有效地达成教育目标。
有的学者认为：“学校发展规划是在学校层次、通过自下而上的方式所制定的规划，是由学校和社区自主所制定的关于学校未来发展方向的规划，而不是由别人替它制定的。”它是一所学校在未来特定时间内要达到的主要目标，包括硬件方面和软件方面。“学校发展规划是一种学校管理方式的更新，是通过学校共同体成员来制订、实施和评价学校发展的综合性方案的过程，是为学校发展提供支持能力，并不断探索学校的发展策略、持续改进教育教学质量的过程。”“学校发展规划是指一所学校根据国家或地区教育发展战略计划的要求，结合自身条件，对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等方面所作的安排。”（曹鑫海& 惠中，2009）
从我们的认识来看，学校发展规划，从其定位角度大致分战略规划、策略规划、行动计划三种。战略规划指向学校发展的长期愿景，属于长期规划，一般时限为5～10年；策略规划一般考虑学校发展的优先项目，属于学校发展的中期规划，一般时限为3年；行动计划一般考虑的是马上就要做的，时限往往为一年。从其编制主体角度大致分为学校发展规划、部门发展规划、个人发展规划；从其范围角度大致分为总体发展规划、项目发展规划。
江苏省常州市武进区星河实验小学庄惠芬校长认为，从战略领导的视角看，不少学校在编制学校发展规划的过程中还存在如下几个问题：
第一，缺失角色创造。具体来说，是指没能完成从执行角色向“执行–创造”角色的转换，难以形成战略意识。在校本管理的理论支撑下，学校管理的重心在下移，学校不仅是执行上级政策的地方，也是教育改革的策源地。这就要求校长把握好“执行–创造”的角色定位，创造性地开展工作，形成战略型领导所必须具有的战略意识。
第二，缺乏战略思维。具体来说，是指没有将规划建立在对学校历史、现在与将来进行全面分析的基础之上。学校发展规划是平面的，而不是立体的。战略思维要求我们一要看过去，二要看将来。不厘清过去，学校发展就忽视了自身的基础与经验，规划就成了对学校工作的某种技术性安排，就失去了战略引领的功能。
第三，缺少全位思考。具体来说，是指没有真正把校园文化作为学校发展规划的重要内容。校园文化是学校教育的重要组成部分。良好的校园文化以鲜明正确的导向引导、鼓舞学生，以内在的力量凝聚、激励学生，以独特的氛围影响、规范学生。具有战略性的学校发展规划应当把建设一种具有学校特色的校园文化作为其重要内容。
第四，缺席共同愿景。具体来说，是指缺乏经过全体教职工积极参与讨论而确立的发展目标。共同愿景是学校发展希望达到的图景，是一种意愿的表达。它可以团结人、激励人，把学校全体成员凝聚成一个共同体——说明一所学校存在的目的和理由，能准确地反映学校的核心价值。共同愿景包括组织存在的价值、使命和目标，组织未来发展设想以及达到目标的手段。学校发展规划要回答的问题正是建立共同愿景需要面对的三个关键问题，即“追寻什么”“为何追寻”“如何追寻”。
除了庄惠芬校长所说的这些问题，我们以为还有一个普遍性的问题，那就是后任校长们往往会抛开前任校长领导下制定的相关规划另起炉灶。这在今天似乎已经成了一个解不开的“死结”。如何解开，恐怕需要的不是时日，而是校长们的境界。
从某种程度上说，规划就如一部交响曲。一部交响曲必须有严谨的结构和丰富的表现手段。所谓严谨的结构，是指它是有主旋律贯穿始终的，主旋律是指一部音乐作品或乐章的旋律主题，或者是在一部音乐作品或一个乐章行进过程中再现或变奏的主要乐句。在实际的演奏过程中虽然是围绕着主旋律进行的，但实际进程中是有激烈与舒缓、豪放与婉约的，甚至也有短暂的休止与停顿，停顿跟休止的目的是什么？是为了迎接下一段高潮，或者说是为了迎来下一段精彩。交响乐团的演奏不是随随便便的，而是有目标与愿景的，但是，如果只是首曲子，没人去演奏，也就无法理解其优劣与好歹。《生命交响曲》如果没有人演奏，也就失去了生命，规划也是如此。
学校作为一个团队，就像一个交响乐团，学校规划就如作曲家的构思，校长就如乐团的团长兼指挥，一个交响乐团由弦乐器组、木管乐器组、铜管乐器组、打击乐器组等部门组成，每个部门又有不同的乐器，以弦乐器组为例，就有小提琴、中提琴、大提琴、低音提琴等，而打击乐器组则有定音鼓、小军鼓、大军鼓、木琴、三角铁等，每场演出会根据作曲家的构思来使用不同的打击乐器。演奏时，每位演奏者的目的相同，那就是在指挥的带领下准确地表达作品的思想和情感，在技术上更严谨地完成好每一部作品。换句话说，没有乐曲，再强大、再优秀的交响乐团与演奏者也无法施展才华。一场好的交响曲演奏固然离不开好的指挥与演奏人员，但没有美好的曲谱也是枉然。
丘吉尔曾说：“制订的计划无用，但规划这一行为是无价的。”“无价的”说的是写在纸上的规划可以督促人们兑现承诺，可以提醒人们预估行进中可能遇到的困难与障碍，以及预设与评判逾越这些困难与障碍的方案。将规划想清楚、弄明白写出来，可以把模糊的想法、愿景转化为清晰的文字和语言。这过程折射的就是思维方式，就是人们常说的思路决定出路，思想方法简单点说就是我们观察事物、发现问题、分析问题、解决问题的思路。规划的背后是规划制定者观察事物、发现问题、分析问题、解决问题的思维方式。
人们的思维方法不外乎单向性与发散性两种模型，或者说是直线型与辐射型的。
一般人的思维习惯是单向性的。单向思维往往是按照自己的需求来思考问题，看到的通常只是很小很小的一段，这样的思维习惯看起来是更有效率地解决问题的办法，其特点是认准目标，或者说是认死理，尽管一门心思认准目标不放松，却往往就事论事，不会将具体的问题放在系统的框架中去分析和思考，往往视具体的问题为一个封闭的系统，比如面对学校的一个具体事务，很少会自觉地去考虑导致事务发展走向牵涉的远不只是一件事、一个人、一个部门的因素，更不会去考虑该系统外的环境对该系统的作用。解决问题的方式也是简单粗放的，更多的情况是走一步算一步，我们日常所见的规划不系统、不完备有可能就是这样的思维方式导致的。
美国著名的创造心理学家吉尔福特认为，发散性思维是指从已知信息中产生大量的变化的、独特的新信息的思维方式。其特点是，思维无一定指向，在头脑里呈散发状态。发散性思维是一种多方面、多角度、多层次的思维方法，具有大胆独创、不受现有知识和传统观念局限和束缚的特性。这种思维的过程是：解决某一问题如有很多答案，即以这个问题为中心，思维的方向像辐射一样向外发散，找出的答案越多越好，然后从诸多的答案中，寻找出最佳的一种，以便最有效地解决问题。我们在制定规划的时候需要的就是从多方面、多角度、多层次去权衡学校发展的各种因素以明确目标，思考愿景，规划蓝图。有人说，发散性思维是一个引导注意力的工具，在认识和把握一个问题时，不只是考虑其中某几个要素，不只是考虑单方面的后果，不是只看到成功与否的个别条件，也不是在单一层面上的匆匆扫描，对某一途径作指向性思考，而是要考虑“所有因素”，即尽可能周全地、具体地从各个方面考察和思考一个问题，这在制订总体方案时特别有用。
思维方式不同，决定了对规划的理解与制定的不同，实施的结果也就不同。所以，以怎样的思维方式思考和制定规划也就决定了规划的质量。规划制定的理想状态是由静态的思想方法转向动态过程的思想方法；由刚性规划的思想方法转向弹性规划的思想方法；由指令性的思想方法转向引导性的思想方法。
从管理学的角度来看规划是管理的基本策略，也是作为管理者必须具备的基本能力之一。有学者认为从管理学角度来看，计划是管理的主要职能之一。简单地说，规划即管理，或者说规划是学会管理的第一步。但是就“规划”这一管理行为来说，规划即计划，学校发展规划是计划的一种，但发展规划又不全等同于计划。郭良君认为：“学校发展规划规定了计划的目标和任务，具有战略性、长期性以及指导性，而计划是执行规划的具体内容。在学校发展规划的文本呈现方式中，文本内容不宜过于具体，应指出重点但并不必把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。而计划则要回答谁来完成、在什么时间完成等具体问题。从整体上讲，计划应当列入规划体系中，因为规划的最终执行还是依靠计划来实施。”可以说相对于规划而言，计划则是对规划的目标与任务的分解，或者说是规划中目标与任务分步实施的一个个具体方案。
我们认为，规划是制定目标、设置愿景、描绘蓝图并寻找达成目标、接近愿景、将蓝图变成现实的路径与方法的过程。这路径与方法就是管理策略，包括规划制定与实施的策略。从功能上讲，规划可以为行动指明方向，规划可以有效地控制行动不偏离目标，好的规划对组织绩效具有正向的影响，好的规划还可以防止各种资源的浪费，制定规划的过程还是对管理团队心智的一种演练。
前面说了思维方式决定规划的质量，同样思维方式也会决定管理策略。规划的制定固然要做到尽可能地详尽，但是过于详尽有可能掉入“精致化管理”的陷阱。发散思维具有流畅性、变通性和独特性的特点。流畅性是指在发散思维的过程中思维反应的灵敏、迅速、畅通无阻，能够在较短的时间内找到较多的解决问题的方案。变通性是指在发散思维的过程中能够随机应变，不受现有知识和常规定势的束缚，敢于提出新奇的构想。独特性是指发散思维的种类要新颖独特，能够从前所未有的新角度、新观念去认识事物，思维的结果具有新异、独到的特点。
规划力，应该是校长的基本能力之一。关于规划力，就我们所知，大概日本学者斋藤孝的《规划力：如何清晰预见成功轨迹》一书说得比较透彻。他认为：“规划力是一个创新的名词，但是很早以前，在日本的匠人世界里就有‘八分规划’这样的说法，可见规划这个词存在已久。‘八分规划’的意思就是说任何事物有八成都是因规划而决定的，这在普通人之间也被普遍地使用。总而言之，规划是非常重要的，日本人在以前就已经对这种观念有了共识。”“要使能量变成实际的形态，最大的重点就是规划力，如果步骤规划得不好，好不容易释放出来的能量就会泄漏殆尽，就像水不断从竹篓流出一般，你会被一股徒劳感笼罩。对于工作流程，工头也就是领导者必须好好思考如何规划，反过来说，拥有规划力的人才能够成为领导者。”“规划力并不是只为了自己一个人的利益，而是可以给身边的人带来好处的非常美好的力量。只要有一个拥有这样能力的人存在，他身边的人也都能很顺利地释放出能量，因而可以度过非常愉快的时光，这就是规划力的作用。”“当每个人都能非常顺利地工作时，大家的心情自然会变得很好，觉得非常爽快，不论工作是不是忙碌，都会有似乎是在做非常快乐的运动的感觉，这必须靠着工头非常卓越的规划力才能做到。如果工头的规划力不好，就无法看透前景，也就无法顺利地让能量注入工作中。”“如果认识到自己的工作核心在于规划力，也就能够看出工作的本质。”“只要认识到‘自己是靠规划力吃饭的’，那么对于规划组织的方法也一定多少会有一些意识的。”当理解了斋藤孝这番言论，我们或许就会理解校长为什么必须具备规划力，必须自己主持编制规划，而不是由办公室或者某几位甚至某一位写手来操刀的道理。毕竟从某种意义上来说，我们都是靠规划力吃饭的，作为一校之长，用斋藤孝的话来说，某种意义上就是学校的“工头”，“如果工头的规划力不好，就无法看透前景”，何谈带领师生员工推动学校的发展？
对学校校长而言，规划是校长领导学校的第一步，换个角度说，规划就是管理的第一步，更是校长必备的专业素养之一。2013年、2015年教育部先后制定印发了《义务教育学校校长专业标准》《普通高中校长专业标准》《中等职业学校校长专业标准》《幼儿园园长专业标准》。这几个标准明确提出了“规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境”等校长的六项专业职责，这当中首要的就是“规划学校发展”，“校长标准”明确指出“校长作为学校改革发展的带头人，担负着引领学校和师生发展的重任；树立正确的学校发展观，将发展作为学校工作的第一要务，秉承先进教育理念和管理理念，建立健全现代学校制度，完善学校管理机制，依法治校，实施科学管理、民主管理，推动学校可持续、有特色地发展”，并针对不同学段学校如何规划学校发展提出了十点相应的要求。
规划如何制定？如何在规划中体现“校长作为学校改革发展的带头人”应该具备的关于学校发展规划制定的专业素养？我们认为最重要的途径就是在制定规划的过程中理解“何为规划”与“规划何为”的问题。规划要比较好地体现校长的专业素养，不仅要求校长们认真研究相关的文件精神，关注当下的教育改革动态，乃至教育未来发展的趋势，还要求校长们读一点教育理论著作与管理学著作，甚至还要读一点政治学、社会学、社会心理学、经济学、哲学、人类学等专业理论知识，没有一定的相关专业理论知识，弄出来的规划的内涵是会有问题的。所以，我们认为，制定规划的过程对学校管理团队尤其是对校长而言，是一个学习的过程。
前面讲了制定规划的过程就是学习与理解“何为规划”与“规划何为”的过程，因此制定规划就是理解“何为规划”与“规划何为”的行动路径。郭良君先生认为：“从管理学角度来看，它是一个计划编制过程，从确定目标开始，到拟定、选择可行性行动计划结束。一个完整的规划可以包括文本的制定、规划的执行、规划评价、规划改进、规划终结，而每一个阶段都有不同的管理任务和管理技术，整个过程又是一个不断向上的回路。”根据学者吴宗立先生在《学校行政研究》一书中的观点，这条行动路径大致是这样的：设定目标→分析评估→形成策略→决策行动→目标管理。
下面是我们对这一路径的理解。
这里所说的“设定目标”是制定规划的目标，而不是规划本身的目标。要制定一个学校发展规划，首先要考虑的是制定规划的目标，是三年发展规划，还是五年、十年的发展规划，是指向学校全面发展的，还是指向学校的某一项工作的。如果没有想清楚，那就无从下手。
江苏省常州市武进区星河实验小学庄惠芬校长说：“学校发展规划是学校一切工作的总纲领，所谓纲举目张，以发展规划为引领，学校可持续发展成为可能。也就是说，学校发展规划是促进学校自身发展、提升办学水平的必要前提，对学校发展、对校长和教师发展、对学校教育系统变革的内在价值。发展规划不应该是外力驱动的产物，而更应该是学校‘自己’的需要和‘自己’的改革实践本身。”
要不要制定规划似乎不是问题，需要制定怎样的规划往往是个问题，相当具体的问题，解决这个问题的关键在于我们制定的规划的目标如何确定，在我们看来，无论制定什么样的规划，其宗旨只有一个，那就是学校的发展，这也是我们编写这本书的目的所在。
规划能不能成为现实，关键在目标的设定，斋藤孝先生强调：“所谓的规划力，就是对堵塞的地方进行能量的分配，将最大的能量值投入最重要的地方。如果以必须决一胜负的事情来说的话，就是针对对方最弱的地方投入自己最大的能量，把对方的弱点锁定为焦点而投入最大的能量就可以胜过拥有较高技术的对方了。”从这个角度来看，目标的设定至少有这样一些规则：
1.要选择正确的目标。任何一所学校首先要搞清楚的是，到底想将这所学校办成一所怎样的学校，其关键点，或者说落脚点要放在那些最有可能提升学校办学品位，提升师生幸福感及有助于推动学校发展的事务上。
2.聚焦终极目标。所谓终极目标其实就是上面所说的将学校办成怎样的学校，或者可以理解为学校的目标如何服务于教育目标。任何一所学校的发展目标都要将注意力集中在学校的终极目标上，并为目标的达成设定明确的阶段性指标，以及完成这些指标的期限。
3.要尽最大可能将目标分解成可控的具体的步骤。如果我们找到了实现总目标的各个具体步骤，终极目标才有实现的可能。换句话说，总目标既要高远，又要务实。
目标确定了，就要做相应的分析评估。台湾新北市立瑞芳中学校长王绿琳博士认为，规划的制定，“学校内教师与行政，或学校外家长与小区，皆须理性、感性地深思此次新课纲的重大意义与相关影响变因，俾利政策的推动与课程的规划及实施”。
行政层面要“设身去思考要如何提供优质的新教育环境，无论在云端软硬件、实物软硬件、学习空间的改善、教育资源的持续注入、人才的均质优化、财务充裕的永续、校园文化的传承与创新，等等”。
王绿琳博士的建议是：
教师层面要“设身去思考教师们会需要什么资源，会担忧哪些事务，要如何支持困境的排除，如何给予最佳的激励……”；
学生层面要“设身去思考学生们想要何种优质学校教育，如何兼顾国家培育人才的大愿景，如何引导学生愿意主动学习，如何创意地照顾每位学子，如何让学生学习成效更精进……”；
小区层面要“设身去思考小区家长们如何了解学校发展规划的未来性，如何支持发展学校发展规划的美意与理想，如何建立小区及家长的学校发展支持系统……”。
没有这些方面的考量与分析，制定出来的规划就可能会出现这样那样的偏颇。
接下来需要做的就是形成规划制定的策略了。规划制定要恪守的是“需要”与“优先”原则。
规划的制定要从需要出发，这与前面所谈到的制定规划的目标相一致，我们目前究竟是要一个怎样的规划，这个规划是不是必要的、不可或缺的……譬如，要不要制定一个学校课程建设方面的专门规划，就要结合教育改革的动态与学校在课程建设与实施方面的实然状态来研判。
做任何事情都有个序列与先后的问题，一般而言，先处理的事项关系到后续事项的进展，规划的制定也是如此。前面说过发散思维在制订总体方案时特别有用。2009年江苏省南通市通州区二甲中学之所以专门制订了一个《“行为文化建设”特色学校创建实施方案》就是基于优先选择原则的。
优先选择，简单一点说就是要考虑几种方案，并通过协商或者头脑风暴的方式在这几种方案中选优。
计划（方案）选择与确定
一般来说，同样的项目，可以采用不同的方法来实现，甚至一个大项目的若干个子系统的实现方法也不一样。如何进行系统分解，如何定义各子系统的功能、性能，实现方案不唯一。可以反复比较各个方案的优劣，选择可行的方案。
方案一旦形成，就是行动的开始。江苏省江宁高新区中学是一所新建学校，他们在制定《江宁高新区中学三年发展规划》时做的第一件事就是成立江宁高新区中学三年发展规划领导小组，以校长为组长，副校长为副组长，各部门负责人为组员。领导小组每学期根据规划分解目标，统一领导；副校长负责实施；教务处、德育处、教科室、总务处、工会等处室部门具体落实；校长办公室负责联络；实现全员参与。
须知学校发展规划是学校的事情，既然是学校的事情，就不是个别人的事，或者说它就不单单是校长一个人的事。理想的状态是要发动全体教职员工参与到其中来，甚至还要发动学生参与到其中，至少在“需要”与“优先”两个方面，以及即将制定的规划是否符合本校发展或者运作的逻辑等方面要听听他们的意见。
目标管理是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，已成为当代管理学的重要组成部分。
其观点是，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现；目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则；每家企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这家企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；管理人员和工人靠目标来管理，以所要达到的目标为依据，进行自我管理、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标管理，用到规划的编制上来，就是在制定规划时必须明确具体的目标责任与时间节点以确保规划制定的质量以及有序推进。关于这点，我们在《规划是一条行动路径》中已经谈到。
为确保规划制定行动路径的不偏不颇，吴宗立先生在《学校行政研究》中还建议建立一个评鉴回馈系统，具体如下图所示：
计划作业的过程
江苏省海州高级中学周艳校长认为：“规划，作为对未来一个阶段全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量。但是，学校发展规划不是学校推进发展的具体方案。在学校发展规划实施过程中，需要根据规划实施的进度、教育的大环境、规划的实践检验等因素对规划进行选择与思考、探索与反思、调整与改进，从而客观、科学、高效地提升学校的办学品质。”
我们认为，规划决不单单是个文本。规划是预为筹谋、协调统合的历程，是决定方案、追踪管制的策略。再好的规划，也是有缺憾的，不是说“计划赶不上变化”嘛。作为管理策略的规划，在充分论证与评估的基础上必须认识到学校发展是会受到外界的各种因素的制约的，因而学校发展规划在实施的过程中是要有所调整的，有的时候，甚至总目标也会有一些微调。认准目标，按“既定路径”前行是单向性思维的特征，也是它的弊端。无论是规划的制定还是实施，如果不警惕单向思维的影响的话，是会制约学校朝更为理想的状态发展的。
常州市武进区星河实验小学庄惠芬校长对规划的理解：
规划是学校一切工作的总纲领，所谓纲举目张，只有以发展规划为引领，学校才能可持续发展。也就是说，学校发展规划是促进学校自身发展、提升办学水平的必要前提。
1.对学校自我发展的反思更新。学校发展规划是“自己”的规划。任何人不能替代校长来做规划，而这一规划也只能是建立在自己学校发展基础上的，只能主要依靠学校校长和教师的自我努力。学校发展规划是“发展”性的规划。规划本是指向未来的，是为学校发展寻求新空间的，因此，它必须是一种发展性的谋划，指向新的目标。因此，无论重点学校抑或薄弱学校，学校发展规划本身关注的是在原有基础上的进一步发展，其目标和精神取向必须是发展性的。学校发展规划与其说是一个文本，不如说是一种学校管理的思想。规划的思想是学校变革中重要的条件，也是学校变革主体自我发展的重要内因。当我们的校长和教师们形成规划意识之后，他们就会逐渐成为一种自我更新性的主体，就会不断反思与重建，不断丰富与发展自己。
2.办学思想和目标的主动构建。学校变革需要明晰、合理的办学思想和发展目标，而在学校发展规划这一环节，恰恰是需要校长以合理的教育观念指导自己的学校发展，形成自己真正理解和相信的教育理念，确定一个具有可实现性的发展目标；而且，这一目标应该是学校办学理念的具体化，是一个综合的整体。在我们参与的改革实践中，我们真切地感受到：制定学校发展规划的过程，正是一个学习、思考的过程，是形成“自己”办学理念和办学目标的过程。在当前，各种教育观念很多，相互间有一些基本差异，而且更为重要的是，需要鉴别各种观念与自己学校发展需要之间的关系，完全没有必要将自己学校的发展规划变为各种流行的教育口号的大杂烩。
3.学校变革的时空与实践的具体策划。学校发展规划可以成为促进学校整体发展的直接手段。在我们的实验学校中，有的学校将学校发展规划的制定与各部门、各年级组、各位教师的发展规划的制定结合起来。这一行为本身就唤醒了教师和各部门管理者的发展意识，使教师发展、学校变革成为每一个学校主体自身的需要，使每一位教师和管理者意识到学校发展与自身发展的关系，并以自己的个体规划丰富、支持学校的整体发展规划，从而使得学校发展获得内动力的支持。学校发展规划需要对学校的日常生活和改革的方方面面做出策划，这需要校长以整体的思维方式认识学校发展问题。体现在纵向的时间维度上，则不仅需要三年或五年的长远规划，而且要有每一学年和学期的发展规划，有每一阶段的改革重点和考核指标。如此，学校发展规划就成为对学校未来改革实践的综合、整体策划，就可以成为一幅学校变革的清晰蓝图。
4.对学校的整体变革提供专业保障。整体的、宏观的学校教育系统变革需要对学校发展进行规划。每一个独立单元的学校变革并非仅仅对学校和学校中的人的发展有意义，同样会对学校教育系统的变革产生重要影响。我们可以看到，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统活力的焕发。复杂科学告诉我们：复杂系统的演化，就是由一个个平行发生作用的“作用者”相互竞争而缔造，“这些复杂的、具有自组织性的系统是可以自我调整的。……它们积极试图将所发生的一切都转化为对自己有利的”。因此，每一所学校的自主、积极、创造性的发展，恰恰在为学校教育系统的更新提供着资源、能量和可能的道路，恰恰在以独特的方式支持着学校教育系统的变革，而不是与学校教育系统的整体变革相矛盾。