下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
精益遇到供应链，是在巴西华为掉到全球化泥巴坑里时。
相比中国大部分企业，华为很早就开始重视供应链。IBM顾问指导下的华为两大变革，一个是集成产品开发（integrated product development，IPD），另一个是集成供应链（integrated supply chain，ISC）。即使这样，在巴西华为我们还是一下子掉到了坑里。在华为不都是鲜花和掌声，我们也遇到了很多挫折和失败。这些挫折和失败，也许更值得复盘和思考。
中国经济和企业管理进入了新阶段，需要从产销研单点线性竞争走向供应链系统协同。但情况并不乐观，供应链管理多少有点“精神分裂”。粗看，数字化、智能化技术手段满天飞，精神上已羽化飞升；仔细看，双脚还在泥泞里挣扎，身体跟不上灵魂的节奏。变革不是人云亦云，生怕落伍而凑热闹。不能像华为一样经受了供应链的生死考验，才认识到它的重要性。兵马未动，粮草先行。无论在商场还是在实际战场，很多时候打的就是背后的供应链，是武器、弹药供应和人员机动能力。
战争场景在变，大规模阵地战、海陆空多元化协同作战，以及闪电战、灵活穿插运动战、数字化信息战等，不同场景下作战模式和供应链有很大不同。但不少人不懂场景已经改变，来来去去用的还是传统阵地战的三板斧，堆人、堆资源被动解决问题。模式不对，就靠救火来弥补，电话邮件满天飞，拉通对齐端到端，这边好不容易搞定供应商，那边客户需求又变了，最后一堆库存砸在手里。供应链就这样被裹挟在中间坐“过山车”，忽上忽下，循环往复，被折腾得七荤八素。折腾几年人就麻木了，兵来将挡，水来土掩。供应链本应主动规划设计、运筹帷幄，却被干成了救火的夜壶：平时不被重视，着急的时候才被拉过来救火。夜壶做一年和十年都差不多，没什么前途，唯手熟耳。
马丁·克里斯托弗说，未来的竞争是供应链与供应链之间的竞争。以前我也是人云亦云，其实对这句话并没有多深的感受。直到掉到坑里痛过，我才真正理解它的意思。好不容易从坑里爬出半截，想把一路摸爬滚打的实践思考分享出来，给在供应链探索路上的同路人参考，希望能够为中国企业的供应链管理进步出一份力。
一、2G GSM的曲折探索与规模化供应挑战
现在说起华为无线产品5G（第5代全球移动通信系统），大家都竖起大拇指。其实华为的无线产品也有它曲折探索和艰难突破的过程。作为无线2G GSM（第2代全球移动通信系统）的供应链小兵，我有幸见证了这个过程。当时无线连年亏损，向公司借钱发奖金，压力很大。老板有机会就念叨，无线什么时候还公司钱。我作为生产工艺人员，大部分时候都被问题追着屁股跑，经常被动救火，并不因为身在供应链管理部就懂供应链管理。多年后复盘才发现，我们搬的砖，包括极简工艺技术突破、质量前移和海外生产布局等，都是在搭建无线千亿级规模化供应链的“教堂”。复盘对比苹果、特斯拉等伟大企业，我们才认识到ECRS ROOT（深度极简设计方法）对规模化供应链的价值。
二、泥坑里的巴西华为与全球化供应链
华为的无线产品快速增长，实现全球突破。2007年底我被派到巴西，负责海外生产布局。巴西的海外生产费了很大劲才被建立起来，却始终不温不火。后来发现海外生产不仅仅是海外工厂管理的事，还需要税法政策解读引导，销售协同，本地合作伙伴管理，产品供应、销售、税法等集成方案设计，以及最终收益闭环的端到端管理能力。在国内理所当然的事，到了全球化场景可能到处都是坑。
海外生产终于慢慢走上正轨，供应和销售又经常“吵架”。今天你抱怨我欠料，明天我抱怨你压库。很奇怪，问题总解决不了。后来慢慢发现是因为语言没对上，长期各说各话。2010年，我们从本地编码清理开始，分产品梳理区域产品配置主数据，对齐语言后问题得到明显改善。然后，我们推行场景化集成业务方案，集成配置数据设计、配置打包、配置拉通，一步一步把巴西华为主干数据流与业务价值流打通了。数据是连接业务流和信息流，连接实体世界和虚拟世界的关键。我们以数据为抓手打通业务流和信息流的“任督二脉”，端到端价值流实现了高效运转。巴西华为还是那个巴西华为，原来亏损得连奖金都发不出，供应链被人诟病和挑战，变革成功后收入、盈利大幅改善，供应链也成为巴西华为的核心竞争力。
巴西华为遇到的问题，是华为供应链走向全球化场景遇到的共性问题。只是巴西商业环境让问题更早暴露。2012年开始，我边干边总结，把实践和思考分享到3MS（华为内部知识社区），供其他同事参考。用笔思考，比用脑思考更系统和深刻。总结中我意识到，这不只是华为，而是中国企业在走向全球化过程中可能会遇到的共性问题。中国企业这么多，全球化企业却非常少，是产品不行？不是。是销售不行？不完全是。很多企业全球化失败是因为供应链。国内习惯使用的三板斧，到了全球化场景就失效了。很多企业意识不到这些问题和风险，不提前准备就仓促出海，遇到问题临阵磨枪，于是手忙脚乱、稀里糊涂地败下阵来。
三、产品设计中给精益供应链插上数字化翅膀
数字化是大势所趋，如火如荼。2016年我回国参加数字化融合设计变革项目，希望在产品设计源头构建精益，给精益供应链插上数字化翅膀。我是个慢性子的人，但刚回国也有点着急。大家都在说数字化、智能化和无人工厂等，让我觉得自己落伍了。但我又有点兴奋，觉得巴西华为的全球化供应链是在“补课”，这次数字化供应链的探索突破，让中国企业终于和全球一流供应链管理同行站在同一条起跑线上了。但数字化却没那么简单，无论实物流还是信息流，如果没有精益，插再多的数字化翅膀，再怎么扑腾也飞不起来。
大道甚夷，数字化难是因为方法不对，容易走岔路上去。这几年我们归本溯源，针对不同产品规划不同的理想供应模式，从产品源头，从更基础的简洁化、精益自働化
开始，然后再考虑数字化、智能化。从源头和基础做起，看起来不高大上，但有效。我做了2年融合设计变革项目，然后“自己吃自己的狗粮”
，在存储和能源产品上落地。我对存储产品设定的目标是生产成本减半，供应周期减半，大家说这太理想化了。一年多时间，通过融合设计V6版本，这个目标一步步实现了。而且大家发现，从产品源头入手没想象中那么难。这个版本成为明星产品，竞争力上了一个大台阶。领导说能源产品问题多，我说问题就是机会，面向未来百亿美元规模化、全球化、数字化供应场景设计理想供应模式，制定挑战目标和分阶段路标。有人一看，说我们这是吹牛。殊不知只要改变了模式，这些看起来不可能的目标都有些过于保守了。经过2年时间，逆变器等模块类能源产品逐步落地，柜式能源产品持续收敛，最困难的数据中心能源建筑级产品也取得了从0到1的突破。只要不急功近利，不来回折腾，应该说能源产品已经从坑里爬出小半截了。
供应链是重实践的管理科学。实践证明，数字化不能急功近利，而要“拙速胜巧迟”。从产品源头，从精益开始，正本活源，全球化、数字化供应链会更早成功。
我对供应链管理的未来充满期待，希望：
越来越多的中国企业在全球化竞争中占有一席之地。
越来越多的供应链成为企业核心竞争力，像丰田、苹果、特斯拉一样。
供应链人不说像库克一样成为全球500强企业的CEO，但供应链至少应该成为受人尊重和大家向往的职业。