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没有金刚钻，就不要揽瓷器活。
对企业来说，如何打造自己的金刚钻？特别是在初始时期，如何取得突破？金刚钻价值设计模型，值得借鉴。它是以客户为中心，销售、服务、供应等端到端的全流程、全场景价值设计。输出不只是产品，还包括销售方案、供应方案和服务等端到端解决方案。设计者也不只有产品研发，而是产品全功能团队。它打破传统的价值链，先散再聚，进化重构形成三维的立体金刚石结构，非常有利于实现价值突破。
很多人在企业内部，不直接面对客户，陷入每天纷繁复杂的内部事务的内部流程中。特别是传统的研发、制造与供应等后端职能部门，长期默认做好支撑，视角受限，比较容易迷失方向。
价值在外部！
客户是价值设计的起点，也是终点。以客户为中心，以终为始，视角会更加完整、收敛，也更容易过滤掉内部干扰，聚焦价值。很多内部争吵，公说公有理，婆说婆有理。一旦跳出来，从客户视角看就很清楚。以客户为中心，不人云亦云，不去追求一些花里胡哨的新概念。云、数字化、智能化，流行什么就规划什么，一个都不能少，看上去高大上，但虚有其表，没有真正的价值，或者说并不一定适合自己。
如图2-7所示，从客户视角，跳出供应看供应，跳出研发看研发，确保走在价值设计的正确大道上。客户不仅关心产品本身的功能、性能，还关心产品销售和供应的可获得性，包括获得方式和可获得周期、成本、柔性响应能力等供应链竞争力。
图2-7 全面客户关系
跳出供应看供应，视角够完整，但视角太远看不清，缺乏落脚点和抓手，所以常常是说起来容易做起来难。我们毕竟不是客户，换位思考也从来不是一件容易的事情。
场景化是一个好工具。所谓“三现”，是指现场、现物、现实，没有调研就没有发言权。如图2-8所示，深入各个场景（“现场”），亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，立体深入问题，了解客户需求。特别是后端职能部门，可以通过需求场景化调研，弥补需求触角的不足。如果没有现场，场景化模拟是个好办法。顺着价值流，将具体场景作为落脚点，由点到面，推演模拟，深入洞察。
图2-8 全场景需求管理
我负责无线GSM生产工艺这项工作开始的几年，一直围绕快速、低成本、高质量供应改善整个生产流程。看着这些指标持续收敛，有的指标已经领先业界标杆，大家都很骄傲。再加上华为的光环加持，这给了我们一种错觉，以为自己是全球一流，进入了“无人区”。
2005年，我和主管老王一起到福建一线，和施工队一起跑了十几天的站点。在客户库房和站点上看到的供应链问题，很快让我清醒过来，到现在都记忆犹新。原来我们关注的重点是主设备，在上面花费了绝对的精力，而在客户现场，我们看到的却是辅料问题！一堆堆供应管理混乱的辅料，一边是市场欠料，一边又是库存低呆报废。年复一年，一线运营人员已经见怪不怪，不觉得是问题。一俊遮百丑，很多企业成功是因为某个时间刚好做对了某些事情，并不是说这个企业所有方面的表现都很完美。华为也许是一个伟大的企业，做了一些正确的事，但不是什么都很完美。跳出供应链，到客户现场，才能更清楚地看清客户价值，看清楚自己，看到问题差距与价值机会所在。
专业产生价值，定位决定地位。
专业能力不足，首先需求洞察就很难收敛。产品规划宁愿多不敢少，贪大求全。产品规划多了，可以解释说预测就是不准的。如果产品规划少了，在市场上面临竞争对手打压的时候，很容易被追究责任。所以产品规划是一种担当和责任，也是一种能力。深入洞察一方面要有需求触角，能接触到客户需求，另一方面要有专业能力。你是一个专家，有对应的专业能力，才能把对方的专业信息萃取出来。否则语言都对不上，驴唇不对马嘴，根本谈不上深入沟通，更遑论洞察。
如图2-9所示，够专业，才能获取信息，与客户有共同语言，建立连接，获取更多信息；够专业，才能去伪存真，识别什么是虚假信息，什么是真实信息；够专业，才能去粗取精，抓住客户需求的主要矛盾，以及矛盾的主要方面；够专业，才能由表及里，基于客户痛点，洞察客户更深层次，甚至未来的需求；够专业，才能由此及彼，将客户点状的需求串联成网状，甚至立体的系统需求；够专业，才能建立竞争门槛，避免陷入恶性竞争。
前端产品供应链规划设计，一定要是精兵，是最专业的人。原则上应该比客户更专业，至少应该能听懂客户的话中对于产品需求的关注点。客户需要的不是只会听话的机器，而是能提供专业建议和专业产品供应链服务的人。
图2-9 专业精深，萃取知识和信息
做正确的事比正确地做事重要，产品规划比研发设计重要。一方面，产品管理从研发剥离出来，成立专门的组织，更靠近客户，但另一方面，又面临专业能力要求过高的挑战，要求产品管理懂客户，也要懂研发，能深入理解方方面面的需求。这就好比在医院，病人并不十分清楚自己的病情，所以希望接待自己的最好是位全科医生，而且希望这位医生要每个科室都精通，这种要求显然不现实。现实的做法是前面有一个全科医生，后面有各科室专业团队的支撑，必要时会诊。要解决这一问题，可以如图2-10所示，以客户为中心，通过金刚钻价值设计模型，将全流程、全场景、全功能专业团队组织起来，从而形成价值突破。
图2-10 金刚钻价值设计模型
产品研发是从0到1，供应链是从1到 N ，10倍、100倍地放大。产品成功有了1，供应链在后面作为乘数将其放大，才有意义。反过来说，只有产品1，没有这些0（供应链），产品也只是孤零零地留在研发实验室，不会成功。研发、采购、制造、供应任何一个环节出纰漏，产品的竞争力都不行。
设计是“万恶之源”，很多问题的症结在产品设计源头。问题虽然发生在前端，但解决问题的关键却在后端。供应链要从后端的被动接受，主动前移，融合设计，发挥供应链的专业价值。从供应链视角，提出需求识别问题，在产品源头规划设计供应链。这首先是意识，其次才是专业能力问题。有意识才敢打。很多能力是打出来的，不是等出来的。供应链要能够意识到，研发不是全能天才，设计问题不都是研发的责任。首先做好问题发现就很有意义。很多人看不起别人发现问题，说你行你上啊。特别是研发同事技术能力强，自己的专业领域不希望被人指手画脚。客气点的研发会说：“我搞不定，要不你帮我想一个设计方案。”不客气的直接说：“你不要站着说话不腰疼，少指手画脚。”供应链派驻到前端的全功能团队成员，很多人都被这么怼回来了。
在全功能团队中，并不要求人人都是全才，对所有领域都专业，团队中的成员只要做到在自己的领域够专业就可以了。全功能团队的目的，是从不同视角看问题，包括跳出研发看研发，发现问题就是进步。比如供应链发现了研发的产品设计问题，解决设计问题的责任当然还是在研发。毕竟产品设计是研发的专业。明白了这一点，要是DFX产品设计上再遇到研发的挑战，客气点的供应链可以说：“我找其他产品给你参考一下。”不客气的可以反问一下：“如果连研发问题我也给你解决了，你的专业性体现在哪里？你的工资是不是应该分我一点儿？”
在提出需求、发现问题的基础上，供应链的职责是供应链的规划设计。也欢迎其他功能领域，包括产品研发帮助发现问题和机会，然后帮助供应链改进。融合设计，力出一孔。这个价值突破口，可能在产品性能，也可能在供应链或者其他领域。
没有最好的模式，只有最合适的模式。那些管理灵活的小型组织，在创业突破和市场拓展的时候，是一种合适的运作模式。它们足够灵活，可以快速抓住机会。从供应链视角，这个时候不能一味地要求产品设计归一。有的时候，适当地放开束缚，更有利于创新突破。我们从传统研发视角看华为无线GSM微基站，产能性能大幅倒退；从DFX视角看可供应设计做得不好。但它抓住了市场机会，简化了供应交付，实现了市场突破。
突破阶段，就不要有那么多规矩，要求姿势优美、动作规范。供应链也不要只知道简洁化、标准化，要求这个简洁，那个归一。
关键是瞄准客户价值。
瞄不准的时候姿态放低一些，让子弹先飞一会儿，先散再聚，不要过早收敛归一！