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华为的成功不是一蹴而就的，也有早期的迷茫和挫折，甚至付出过惨重的代价。今天大家看到的是华为的成功和辉煌，却看不到华为走过的弯路和经历的挫折。对华为来说，从失败走向成功，它有什么样的成功基因？有没有胜利的法宝呢？毕竟对比大部分其他企业，华为在新业务的开拓上，成功率还是要高很多。
华为持续成功唯一可以依赖的，是融入血脉的“ 以客户为中心 ”的文化基因。
如果非要说法宝，那就是 价值设计 ！
文化是一种组织认同。我们是谁，来自哪里？我们鼓励什么，反对什么？
一个民族的文化常常蕴藏在一个个故事中，包括历史故事和神话故事。中华民族艰苦奋斗和大公无私的文化，就是大禹治水三过家门而不入；爱国主义，就是岳飞的精忠报国，绝不做亡国奴的抗争文化。文化不能停留在口号上。文化也不只是管理机制，那样容易变成形式主义。有的时候口口相传的故事效果更好。人从小就喜欢听故事，故事最有利于文化的传播。一个组织文化的建立与传播，最好要有自己的故事，经过实践一点点融入每个细胞当中，实现基因内化。这种深入基因、条件反射式的思想文化记忆，润物细无声。
从这个意义上来说，就能够理解为什么华为要把报废的单板奖励给员工，为什么海尔张瑞敏要当众把有质量问题的冰箱砸碎。通过这种鲜活的故事、有冲击力的事件，建立深入基因的质量文化。它比贴在墙上的质量标语，来得鲜活和深刻。
“以客户为中心”，可能超过99%的企业都认为自己有这个文化。但它们大部分都停留在口号上。即使是华为，在没有找到正确的方法前也走了很多弯路。以竞争对手为中心，以先进技术为中心，每个错误都经历过。折腾了10年，第一代2G BTS（宏基站）一直在模仿和跟随。模仿和跟随没有出路，华为又想到技术驱动，想在3G上弯道超车，很不幸，弯道超车没有成功，要不是及时换档，弯道差点翻车。
直到碰得头破血流后华为才找到了价值设计这个法宝，在GSM微基站上找到突破口，真正理解了以客户为中心。经历过教训，享受过成功，构建起华为自己的故事，内化成为组织的基因和习惯性的思维方式，然后不断用成功的故事来加强记忆。几万人，甚至十几万人，在这种文化的牵引下，几十年对着城墙口不断地冲锋。
路才越走越宽，越走越顺！
圣无线，神终端。
能力和文化都是打出来的，无线成圣封神，沉淀下来的优秀基因深深地影响了华为公司。终端的部分优秀基因也是传承自无线。今天大家谈到华为无线产品的成功，习惯从3G分布式基站产品说起。我认为华为无线产品的成功应始于2G GSM微基站产品。当年华为无线产品线有一首歌曲：《华为公司的边际网小基站》，说的就是它。它其中蕴含的价值设计值得思考和借鉴。GSM微基站，可谓是无线产品一小步，华为价值设计的一大步！以客户为中心的价值设计，把简单留给客户，困难留给自己。向上捅破天，向下扎到根，用技术手段解决困难，创造价值，构建远远领先于对手的竞争力。找到这个法宝后，华为的无线产品走出了低迷，又走上发展的快车道！从2G、3G到4G、5G，不断发扬光大。
2014年，当华为无线产品超越爱立信成为全球第一的时候，我们这些曾经的无线小兵收到了无线产品线的纪念指环。它用基站废铁铸成，值不了多少钱，但它代表着数万人20年的努力，代表着曾经的迷茫和探索，代表着数十亿美元的学费和几百上千亿美元的收益。
以客户为中心进行价值设计，客户有很多，价值内涵也很丰富，但企业在市场突破阶段，不能贪大求全，需要找到合适的突破口。有的人说应该从核心高端市场做起，以高打低。也有人说应该先从边缘低端市场做起，历史上有很多成功案例，就是从边缘包围中心。
其实不是高端和低端的问题，关键是和企业匹配的目标客户在哪里，核心价值在哪里，以客户为中心的价值设计就应该在哪里！不同行业、不同时间，客户需求场景、需求特点不同，价值设计的内容和方式也不同。华为在国内市场的突破，是从边缘包围中心。到了3G国际市场、欧洲高端市场，核心城市的突破就变得很关键。苹果和特斯拉也是从高端市场率先突破，然后再逐步辐射中低端市场。
我毕业后，加入了四川长虹。20世纪90年代的长虹如日中天，是民族企业的骄傲。长虹发起的价格战在刚开始有效，但后期空间越做越小，长虹陷落泥潭很久才爬出来。近一点的小米，也是打价格战。小米说站在风口上，猪都能飞起来，这风还没停，只是小了一点，就面临困难，后继乏力，不得不调整策略。
有的企业把BOM（物料清单）打开，可怜兮兮地昭告天下：看吧，价格已经到底了。客户刚开始看两眼还挺感动，哦，真的！多看几回就无感了，降价谁不会，降得越来越快，越来越没底线。等到价格打烂了，一团浑水。没有利润投资研发、投资未来，行业越做越小，只能走向收敛和内卷。
企业选价值设计还是价格设计？
如图2-6所示，作为行业领导者，以及有追求的挑战者，都优选价值设计，不轻易用价格战，或者可以在价值设计基础上加上价格设计：一张一弛，文武之道；一呼一吸，生命之源。当年长虹作为行业龙头，打价格战让中国家电行业花了多少年才缓过气来。苹果就矜持得多，知道自己的责任，带领行业进行价值竞争，而不是价格竞争。苹果一般不降价，很矜持地稍微降那么一点点，消费者就一阵欢呼。
图2-6 价值设计与价格设计
电信设备行业，以前的爱立信、现在的华为，都是很好的行业领导者。作为曾经的挑战者，华为也没有轻易用价格竞争这个武器。分布式基站的价格甚至比爱立信还高。这不是矜持，而是责任，对企业、对客户、对行业长期健康发展的责任。
以客户为中心，不断创造新的价值。
向上捅破天，价值重构，架构重构；向下扎到根，技术手段向下做深。持续做大生存空间，让整个行业走到良性价值竞争的路上。
人性喜新厌旧，大家都有技术情结。
华为以技术起家，研发见长，电信行业又是典型的科技行业，所以华为在早期突破的时候，选择技术竞争是可以理解的。2G搞不定，就在3G重新洗牌，弯道超车。当时管理团队可能只是想拿2G练兵，在GSM研发没多久就开始启动3G研发，2000年正式推出3G产品。
现实给了华为深刻的教训，3G多年只听雷声不下雨，视频通话等想象中的杀手级应用一直不见踪影。当时的主要矛盾是移动通信有无的问题，客户并不需要那么大的带宽。真正的爆发要等到2007年苹果手机启动移动互联网。回顾华为从1994年开始投入无线产品，到2007年3G开始爆发，长达13年时间，如果不是GSM取得突破，不要说3G上反超，华为可能根本活不下来。
长虹倪瑞峰说：“领先半步是先进，领先一步是‘先烈’。”
其实不是领先半步还是领先一步的问题。
关键在于客户价值！
匹配了客户需求，技术当然领先三步更好。没有匹配客户需求，领先半步也是失败。