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第三节 供应链的“中年危机”与融合设计流程方法

有次,我带闺女去科技馆,看到了地球生命的进化图。

如果说从地球诞生到现在是1天,那生命在凌晨4点(34亿年前)就已出现,而人类到最近2分钟(160万年前)才出场,现代人种的登场,要到最后3秒(4万年前)。这和我们的日常感知相符,社会在以加速度发展。

问题是,加速的原动力是什么呢?我认为是主动创新!

以进化论为基础的自然演进模式也有创新,但被动、缓慢,创新效率很低,主要靠偶发变异和优胜劣汰自然筛选。自从人出现了以后,基于想象力的主观能动性打开了新的赛道,换档加速。人类通过主动创新不断引入新力量,打开新的价值空间。今天,随着经济规模总量和研发创新资源投入比例的不断扩大,创新越来越成为经济发展的主发动机,火力也越燃越旺。

现在这个发展阶段,经济加速度发展,物质相对富足,精神上的竞争却更加激烈。

从哲学意义上说,现代人在物质上极大丰富,但精神上却面临“现代精神危机”。重复性的工作导致人的“异化”,以及人生意义感的缺失。人生的方向只能自己去寻找、创造,在创新中找到存在的意义。笛卡尔说“我思故我在”,现在变成了“我创故我在”,从消费主义进入了创新主义。无论企业还是个人,大家竞相推陈出新,争先恐后加大创新投入。创新的范围和深度、创新模式,都在发生变化。创新者不再局限于爱迪生式的少数科学家,而是扩大到了普通企业、普通劳动者。我们正加速进入普遍创新的商业新时代。

一、供应链的“中年危机”

普遍创新时代,新产品、新产业和新模式不断涌现。

产业迭代周期开始短于职业生命周期。个人和企业,甚至国家,在生命周期内都会遇到一次甚至多次跃迁式、颠覆式变化。我们需要穿越一次甚至是多次的“中年危机”(见图1-11)。面对非连续性跃迁式变化,传统线性思维与学习管理方式都需要做出改变。但惯性的力量是强大的,学校还在按部就班地传授着原来的知识,原来光鲜体面的热门职业一个个过时。大家刚开始还茫然乐观,觉得那个“倒霉蛋”不会是自己。等大厦将倾时想跳出来,却发现为时已晚。从历史经验看,能够安稳度过“中年危机”、成功变革的企业只有5%。IBM、华为、微软等有变革管理机制的企业,成功率也只有20%。

图1-11 企业与个人的“中年危机”

不是不愿,而是不能!

客户虐我千百遍,我待客户如初恋。

企业要留住客户,只靠真心是不够的。市场在变、客户在变,很多时候客户抛弃你,并不是因为你做错了什么,只是因为客户有了更好的选择。在现代企业,对变化的快速反应能力非常关键。企业各个部门中,销售这个侦察兵离客户最近,对变化最敏感,反应也最灵活。销售在很多时候是短视的YES先生,先不管能不能做到,订单拿下来再说,回头再搞定研发和供应链。而研发天生面向未来,职责就是持续迭代产品,不断发明新武器。研发是0到1,初始投入可以小些,多路径、多梯次布局,打一枪,放一炮,然后大部队再上。

大部分系统,是周边灵活,核心稳定。

在多变的商业环境下,最难改变的往往是处于系统核心地带的制造与供应链。传统的重载供应链是炊事班,带着锅碗瓢盆、辎重和武器弹药。若侦察兵在行进中遇到困难,跋山涉水很快就过去了。规模化的重载供应链,则需要搭桥修路。面对快速变化的需求,供应链反应天生就慢一拍(见图1-12)。但是,供应链作为整个系统的中枢,如果不能快速做出改变,只是销售和研发做出变化,也没有用。

图1-12 处于核心的重载供应链

需求上升,提不起速!

需求下降,刹不住车!

身体跟不上灵魂的步伐,这是很多传统供应链的痛苦所在!

今天很多供应链问题的关键是环境变了,但供应模式没有同步匹配。

在现代的商业社会中,新产品、新产业、新模式不断迭代,但我们大部分企业的生产制造模式、供应模式好像在这里冻结了,时间还停留在20世纪的福特时代。如果模式落后、不匹配,大家再怎么努力,也是无济于事。各个领域都痛苦,没有谁能够偏安一隅,都迫切希望有所改变。各个领域从不同路径寻找突破:从小采购到大采购,小制造到大制造,物流与供应链管理,采购与供应链管理,努力往上挤;集成计划,订单统筹,拉通对齐端到端纷纷登台,各展其能,大显身手;互联网新势力,从销售端突破,从上往下扩展,数字化、智能化,各种新思维、新模式都不放过。这些运作管理,或者数字化单点技术的突破,如果不涉及核心模式的变革,效果都很难尽如人意。

“中年”的供应链,在快速变化的市场环境中,在新旧力量盘根交错间,进退两难。

矛盾越来越凸显!

二、数字化融合设计

求人不如求己!

对于供应链的“中年”困境,解决的关键还在改变自身。改变不了环境,只能练好内功,然后再牵引整个系统改变。产品是源头,是价值的载体。产品设计可以是“万恶之源”,也可以“优生优育”,成为优秀基因之源。数字化技术帮我们在产品源头实现供应模式的融合设计,实现供应链与前端研发和后端销售的高效协同。

对一个系统来说,除了组成要素,更关键的是它们之间的连接关系。

如图1-13所示,传统的研发、供应链和销售之间的连接关系,是串行的线性关系。新产品导入(new product introduction,NPI)流程是这样的:研发先完成产品设计,在进入生产前通过小批量验证(试制验证)拦截问题,然后再反馈给研发做相应修改。经历过这种串行运作方式的人都知道,这种被动拦截问题,反反复复一轮轮修改的方式效率非常低,周期会拉得非常长。比如在巴西华为,我曾经跟踪过几个订单的串行处理流程。每一个环节出现问题,都要返回上面环节进行处理,再修改、再反馈,一套完整的流程下来,非常让人崩溃。后来,IPD出现了。制造、销售等功能领域代表前移到研发环节,在产品设计关键技术评审(technical review,TR)点评审把关,提前发现问题。通过DFM需求,将制造后端的需求提前融入产品设计中,预埋能力。

图1-13 NPI的演进

慢慢大家发现,试制验证和新产品导入不能只是生产线验证,还包括生产线外的物流以及计划、订单等信息流的导入验证。制造导入被扩展到供应导入,对应的DFM也变成DFSC,增加面向可计划性设计(design for plan,DFP)、订单、物流以及供应模式的架构级可供应设计内容。

普遍创新时代,带着锅碗瓢盆的重载供应链,如何改变在后端被动响应客户需求变化,快速适应产品的快速迭代?答案只能是进一步前移(见图1-14),IPD与ISC从连接到融合,产品供应链融合创新。

图1-14 产品供应链融合设计

这样做有很多好处:

(1)向客户靠拢,缩短需求变化的感知与响应时间。 传统IPD流程虽然前移了,但只是提需求和被动评审,对未来的新需求感知不够,且距离客户需求远,周期长,响应也就要慢半拍。融合设计将供应链进一步前移,在产品规划设计的同时洞察客户面向未来场景的供应需求,感知更敏锐,响应更快。

(2)机制上承载供应链创新,激烈变革分解迭代,润物细无声。 产品研发创新中有IPD流程与组织承载,持续迭代。而供应链创新缺乏业务流程承载,主要靠后端持续改善。但很多系统性的问题难以通过持续改善解决,只能日积月累到了不得不变的时候,再来一场激烈的变革。但这种激烈变革的成功率通常非常低。融合设计把供应链创新前移到产品设计源头,此时产品和系统都没有定型,相对容易改变。长期累积的变革被分解成了一个个小颗粒的迭代改良,静水潜流,润物细无声,成功率要高很多。

(3)DFX需求更系统和完整,有的放矢 。传统的DFX(design for X,X为泛指,即面向各领域的非功能设计)需求往往依赖个人经验,受限于设计者个人的能力水平。DFX基线也主要是从历史经验中提炼出来的“后视镜”,后知后觉,面向未来需求变化反应慢半拍,很难保障系统性和完整性。而融合设计的DFX需求,是以后端的制造系统与供应链设计为核心的。以终为始,有的放矢,DFX需求会更加系统和完整,反应也更快。

(4)缩短整体上市周期,快速响应客户需求 。传统IPD采用V字瀑布模型,周期长,打靶命中率低。而融合设计在产品设计时同步设计产品制造系统与供应链,这给快速迭代验证创造了基础,大幅缩短了从设计到导入验证的周期,更加敏捷地响应需求变化。其中需要结合一些传统验证以及虚拟仿真等新技术,虚实结合,迭代验证。比如,在只有概要图纸时,研发的产品方案与供应链的供应方案相互串讲,由专家评审;或者骡子产品 、骡子生产线交叉验证。到详细设计与数字化样机阶段,通过数字化虚拟验证提前发现问题。不管是传统的还是新的技术,都是在前段尽早发现问题。

三、从产品到解决方案的两种理解

流水不争先,争的是滔滔不绝。企业如何厚积薄发,使创新像海浪一样,一波接一波,稳定而后劲十足?这不能单靠产品研发创新,而要依靠包含制造供应链在内的全流程价值链创新、融合创新。IPD的核心逻辑是同步工程。但很多IPD还没有真正做到这一点,还局限在纯粹的产品设计上。真正的同步工程应该在产品设计的同时,同步设计产品制造系统与供应链。在产品设计源头构建先进供应模式,构建差异化竞争力。

IBM和华为都特别强调产品与解决方案(product&solution)。不要只关注产品(product),还要基于客户场景,关注能最终解决客户问题的解决方案(solution)。通常来说,大家主要强调的是跨产品组合解决方案,产品之间横向拉通来看。但我对产品与解决方案还有另一个维度的理解,即从横向到纵向。如图1-15所示,沿着价值流,从裸的产品到产品供应方案、销售方案、服务方案等。从客户中来,到客户中去,形成端到端的产品与解决方案。裸的产品无法满足需求,只有销售、供应给客户,才能实现价值变现,所以IPD的核心应该在产品设计源头,同步设计端到端产品解决方案,包括供应方案。强调一下,我说的不是供应模式,而是供应解决方案。因为模式是相对抽象的,很难落地。只有和具体产品及场景结合起来形成具体的供应解决方案,才能执行和落地。

图1-15 产品解决方案的另一种理解

产品设计决定供应模式,还是供应模式决定了产品设计?

都不对,客户需求才是源头!

客户需求的特点最终决定了产品架构,决定了产品供应模式和销售模式,决定了底层的共同逻辑。这是最核心的基因,或者说底层密码。我们习惯于顺着时间顺序,先有产品设计,包括DFSC,然后有供应模式设计。

实际上,我们应该以终为始调整顺序。

如图1-16所示,基于客户供应需求设计理想产品架构与理想供应模式。对准供应模式,将DFX需求落入产品设计。对准理想产品架构,同样将XFD 需求落入各功能领域的方案设计。比如MFD(manufacture for design)落入制造系统设计,SCFD(supply chain for design)落入供应链设计,SFD(sale for design)落入销售方案设计。

图1-16 供应模式与产品DFX的关系

这才是真正的集成产品解决方案设计,融合创新。

普遍创新时代,从产品创新到供应模式创新,再到产品与供应模式融合创新!

从被动响应,到主动引领,海阔凭鱼跃! HO2aQvdkTPmTEfW8B9IMp28O4UU2c5ikOBB1HBdNPP83v/BbWjmgCr1PUevDZ8VI

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