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早在2000年，DVD租赁行业的主流模式还是线下到店租碟时，奈飞就通过邮寄碟片的创新模式，为用户创造了更快捷、更便宜的用户体验，并因此在竞争激烈的市场中占据了一席之地。
不但如此，他们还预见到，有朝一日，基于互联网的在线服务还能更快捷、更便宜，能让用户随时随地在线观看电影。2005年《公司》杂志采访黑斯廷斯，尽管当时新技术还不成熟，但他却坚定地说：“希望视频在线点播实现的那天，奈飞已经做好准备。”
2007年，宽带网络终于成熟，当年就覆盖了将近一半的美国家庭。当时流媒体赛道上不但有奈飞，也有老玩家YouTube和新秀Hulu（NBC和Comcast共同持股的视频网站）。十几年来，奈飞之所以最终成为流媒体巨头，可归纳为以下四个因素。
业务模式：付费会员，海量观影。 对一个喜欢看电影的用户来说，以前一次只能租几张碟片，现在只要按月缴费，便可以尽情观影，这已经是巨大惊喜了，更何况，除了源源不断的新电影，还有海量的经典老片和电视节目可以无限回看（因为奈飞向传统媒体公司购买了相关内容的版权）。取之不尽的视频资源留住了老用户，吸引了新用户，日积月累，驱动着奈飞收入的指数增长。
创新技术：数字支撑，体验为先。 程序员出身的黑斯廷斯深知，公司的数字能力最重要的表现就在于稳定传输和算法推荐。因此，奈飞的数字平台不仅要保证传输网络信号稳定，提供流畅的观看体验，而且要同步收集用户观看习惯的数据，训练算法学习和升级。这样，无论内容库有多大，系统都能帮助用户精准找到喜欢的内容。
大力投入：基础建设，毫不吝惜。 早在宽带网络环境成熟之前，奈飞就花巨资构建了流媒体的底层技术，同时高薪招募最优秀的技术人员。在公司一举赢得市场、名扬天下后，它对固定成本的投入更大了。数字平台、网络安全、内容授权、人才招聘——奈飞在这些方面投入的钱，超过了它从用户那里赚到的钱，也超过了早期对流媒体底层技术的投入。这些基础建设的投入与积累最终也助力了奈飞的业绩飙升。
资本支持：耐心等待，长期主义。 上述的巨大投入，必定损害当期盈利，需要得到资本市场的理解（奈飞于2002年上市）。黑斯廷斯说服了股东与投资人要相信公司的长远发展，而不要只盯着眼前的净利润（或每股收益）。要知道对于大多数上市公司，净利润（或每股收益）如果连续几个季度下滑，CEO的日子可就不好过了。
奈飞在发展初期，主要向传统媒体公司购买内容，虽然很快创造了可观的业绩增长，但奈飞并未被成功冲昏头脑。它很早就预见到这不是长久之计，因为随着流媒体市场的发展，传统媒体公司一定会退出合作，开辟自己的流媒体业务。
为了持续为用户提供新的、好的内容，奈飞从2009年开始大力投入原创自制剧集。这创造了奈飞公司在发展历史上的决胜经典——网络“神剧”《纸牌屋》。
与传统制作方式不同，《纸牌屋》的故事类型、情节演绎和演员选择，都是根据大数据分析的用户喜好决定的。该剧制作花了4年时间，在此期间，公司管理层及投资人都一致看好，保持了极大的耐心。
2013年，《纸牌屋》横空出世，大获成功，大量用户为了看这部剧，注册奈飞账户并成为付费用户。此剧的大火，还使得大批顶尖影视人才慕名而来，想要加入奈飞，大干一场。
之后，奈飞再接再厉，在原创内容制作上进一步加大投入，仅2019年就花费了150亿美元之多。大力出奇迹，奈飞原创作品的数量越来越多，越来越受用户的喜爱与推崇。
上述四个因素的强力组合和自我强化，不但造就了《纸牌屋》这样的爆品神剧，还贯穿奈飞发展的全过程：奈飞大力投入面向未来的业务，总能用最新的技术为用户提供卓越体验，用户满意就会付费续订，新老用户的会员费带来稳定的现金收入，增强了资本市场的信心，于是更多资金涌入，支撑公司更多面向未来的发展。