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本书将在后面的六章逐一详细拆解数字时代的六大经营法则。在此，你必须颠覆一些过去曾经深信不疑的经营理念和管理思维。只有打破这些“传统的思维定式”，你才能真正拥抱全新的数字时代，否则你只会被它们牢牢锁死在过去，裹足不前。
既有的思维牢笼，究竟有哪些呢？
过去几十年，有一大批经典管理理论，曾像灯塔一样指引了几代商业领导者。
比如，20世纪80年代，迈克尔·波特（Michael Porter）的经典著作《竞争战略》和《竞争优势》重新定义了战略，让战略规划成为经营企业的规定动作；90年代，普拉哈拉德（C.K.Prahalad，现已故）和加里·哈默尔（Gary Hamel）又引入了战略意图和核心竞争力的全新概念，不仅深深影响了企业界，而且影响了学术界。还有麦肯锡、贝恩、波士顿咨询公司这样的顶级咨询公司创造的方法论，也成为经典MBA教材的内容。然而在数字时代，这些理论和方法似乎显得越来越不管用了。
先看波特提出的“五力模型”。 该模型通常用于竞争分析，主张企业通过大力投资专利开发、品牌推广、线下分销渠道拓展，设置进入及退出门槛，再辅以清晰的竞争策略，就能在市场上占据一席之地。然而，今天传统零售企业在面对亚马逊、京东这样的电商平台时，却黯然发现自己过去赖以生存的竞争优势似乎失效了。
过去的竞争分析，基于清晰的行业边界，重点分析现有的竞争对手。然而在数字时代，跨界成为常态，行业边界变得越来越模糊。比如优步、Lyft这样的共享出行公司，就对汽车制造业形成了巨大冲击，抢走了本来要买车的客户，汽车行业被重新定义。酒店行业也是如此，有了爱彼迎，游客可以住进普通家庭的空余房间，还可以预订各种各样的非常规旅行项目，比如住树屋、船屋，参加品酒及音乐节等丰富多彩的休闲娱乐活动。
在过去，变化是渐进的、缓慢的。企业制定战略往往要花上几周或几个月，一旦制定好就能解决未来好几年的问题。在当今时代，创新颠覆已成常态，所有企业都要做好“半路随时会杀出个程咬金”的思想准备。也许一瞬间，你精心构想的战略规划就不再适用，必须迅速调整方向，快速改变打法。
再看“核心竞争力”。 在数字时代，死守核心竞争力可能会制约企业发展。这是为什么呢？
因为核心竞争力是基于内部视角的，长期聚焦于此，会妨碍外部视角，限制想象力。围绕核心竞争力的战略布局，要么是从现有的细分市场向相关市场延展，比如耐克从做运动鞋到做运动服装，赫兹从做汽车租赁到做卡车租赁；要么是在现有的基础上拓展新用途，比如WD-40
，该产品最初用于防锈，后来推广到更多领域，例如防水手套及清洁高尔夫球杆等。然而再怎么延展、拓展，也没有创造出全新的市场空间。
此外，核心竞争力也有保质期，时代变了，过去的核心竞争力可能就不管用了，需要构建新的核心竞争力。比如，现在是高度发达的信息社会，最终用户拥有极大的话语权和决策权，特别需要企业从最终用户的视角，重构端到端的用户体验。但我却很少看到传统企业真正聚焦于此。
比如，传统零售商就急需布局线上，建立电商能力。沉睡的雄狮终于被唤醒，沃尔玛在新任掌门人董明伦（Doug McMillon）的领导下，收购了Jet.com，快速补齐了极度缺乏的线上能力短板，终于在数字化转型的道路上迈出了一大步，赶上了数字时代这班车。
有的传统企业就没这么幸运了。固守传统核心竞争力，让迪士尼、华纳传媒及21世纪福克斯这样的传统媒体巨头，始终对蓬勃发展的流媒体市场无动于衷。等到最终觉醒时，已被奈飞和Hulu甩开了好几条街。面对残酷的现实，21世纪福克斯选择了离场，把自己的电影资产卖给了迪士尼，也算是一种解脱。
最后看“波士顿矩阵”。 这是波士顿咨询公司在20世纪70年代提出的经典企业产品组合规划模型。该模型将企业产品根据市场占有率和销售增长率的不同阶段，划分为四个象限，分别用“现金牛、明星、瘦狗和问题业务”代表。这使得企业对现有产品组合一目了然，以便对处于不同象限的产品做出不同的发展决策。
与前面提到的理论类似，这一方法论也更适用于外部环境相对比较稳定的情形，在充满变化及不确定性的数字时代，企业很难完全根据这样的矩阵分析，判断业务的取舍及聚焦点。
过去各行各业泾渭分明，通常会根据产品形态及属性，把企业划归不同的行业分类，比如航空航天、国防安全或汽车等。资本市场的分析师及投资人也会根据相应的行业分类，进行对标分析，用以判断企业的经营情况和投资价值。在对通用电气这样的多元化企业进行评估时，还会在其各条业务线中分别找相应的对标公司，进行对比分析。站在行业看企业，站在社会看行业，是最近才兴起的企业分析方法。
数字巨头从来不会画地为牢。它们专注用户，不断发掘新需求，不断创造新体验。为了给用户提供更完整的端到端的极致体验，它们会毫不犹豫地跨界经营。比如奈飞在提供娱乐内容的同时，还涉足教育。再比如亚马逊在经营电商平台的同时，还在物流、云计算及广告领域大展宏图。
传统企业一切靠自己，数字巨头到处交朋友。在自己没有能力满足客户需求时，后者会想办法通过外部合作伙伴实现。为此它们开放了技术，搭建了生态。比如2017年，腾讯想让微信也能服务身在欧洲的中国游客，就找荷兰电信和电信巨头企业KPN
合作，不到三个月就开发出了专属SIM卡“KPN微信乐游卡”
为中国游客提供服务。
传统企业特别关注短期业绩，尤其是净利润和市场份额。由于主要领导者的绩效考核主要依据当年业绩，即便战略上做三年规划，他们在执行时也只关注当年。有些上市公司CEO因自家公司“本季度表现良好”或“上季度击败了竞争对手”，就表现得沾沾自喜。其实，这些表现都说明他们过度看重短期业绩。
反观奈飞，其CEO黑斯廷斯全身心关注的是平台用户量、用户体验和用户忠诚度。他每天都要监控这些经营指标，出现问题，随时调整。除此之外，他还目光长远，早就预料到其他媒体娱乐公司在电影电视版权到期后很可能不再续约，于是他抢先一步，重金投入原创内容，打造自己的内容帝国。
传统企业面对资本通常采取迎合的态度，迫于投资人的要求——有时是极为短期、缺乏远见的要求，制定相应的经营目标及策略打法。这种为了当期净利润好看而牺牲未来的做法，往往会让企业在日后付出沉重的代价。
数字巨头面对资本的姿态有所不同，它们会秉承长期主义，寻找志同道合的投资人，在长期巨大回报的共识下，大力投资，布局未来。
过去的25年，我在七家公司担任董事，因此每年要参与不少次战略研讨会。
这样的战略研讨会通常历时两天，在高端酒店或会议中心举行，准备工作艰巨，动不动就有一百多页PPT。然而会上的研讨内容常常乏善可陈，虽然有历史数据、成就回顾、未来展望、SWOT
分析，还有下一年的经营业绩指标——有些公司的战略规划还会请咨询公司来做。但总之，投入甚大，收效有限。
因为常规的战略规划忽略了一点，就是缺乏对用户的深度分析与深刻理解。他们是谁？他们为什么选择我们？他们从第一次接触我们，到后来的使用、维修、服务中每一次与我们的互动，是什么样的？我们现在的竞争优势，在未来能否持续？会不会有新的对手闯入，它们的策略打法会对我们产生什么影响？
很多传统的领军企业，深陷数字游戏而不自知。比如，20世纪80年代，可口可乐和百事可乐为了相互竞争，做了无数次市场调研。但结果往往只是各种数据分析，缺乏真正的深刻洞见与认知迭代。这样的调研结果无法帮助决策者精准定位自己领先在哪里，也无法精确预判消费者可能因为什么而改变偏好。等到变化悄然发生、木已成舟时恐怕为时已晚。
20世纪，得益于生产方式从家庭手工作坊转变为规模化工业大生产，人们的生活水平大大提高，各种日用消费品得以进入寻常百姓家。几十年来，市场逐步演化，发展出很多细分市场。比如，当年为了应对风靡一时的福特黑色T型车，通用汽车一口气推出多个系列、多个价位的多种车型，给了消费者更多选择，成功终结了福特在汽车市场的长期称霸，成为各大车企争相模仿的经营策略典范。
数字时代，算法使得为用户创造个性化体验的成本越来越低，消费者的期待也随之越来越高。所有产品与服务，从设计到实施，处处都有算法的用武之地。大规模批量生产的规模效应，能够在工业时代称雄，但现在已经不足为奇。
要想跟数字巨头抗衡，传统企业必须重新思考如何为用户提供个性化产品与服务。
放下过去，才能展望未来。只有打破传统的思维定式，才能真正以空杯心态，学习理解数字时代的全新经营法则。
下面六章，将对决胜数字时代的六大法则逐一阐述，深度解析。