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一旦确定了自己所遇到的问题属于哪一类型之后，决策过程就自动开始了。但问题是，你怎么知道自己所面临的决定属于哪一种类型呢？
在你尝试作任何决定之前，问问自己下列问题，你就清楚了你的核心问题是什么。然后你必须对自己需要作出的决定进行归类。为了更清楚地说明问题，下面我们来仔细分析这些问题。
我们总是会在那些其实无关紧要的问题上浪费很多时间。比如，你在进行一个商务旅行，从达拉斯到休斯敦。你打算在休斯敦国际机场附近找个旅馆过夜，此时你距离机场还有90千米，而你已经很困了，所以决定沿途找家汽车旅馆休息。这时你发现路边有一家看起来不错的汽车旅馆，可就在你开车往这家旅馆的路上，你看到大约100英尺之外还有一家看起来似乎更好的汽车旅馆。你决定再往前开100英尺，然后你又看到大约100英尺之外又有一家看起来更好的旅馆。你发现问题了吗？因为你总是想要找到更好的旅馆，所以你永远都无法作出决定。可仔细一想之后，你就会发现，这个问题其实并没有那么重要，根本不值得你在上面花费那么多心思。
当一个决定相对来说不是那么重要，也不需要那么复杂的解决方案时，它就属于我们在上面提到的运用最低标准类决定。当你只是需要解决眼前的问题，而且并不会对你产生任何长远的影响时，比如说到底要买哪本杂志带上飞机，最好的办法就是事先给自己设定一些基本的标准，然后抓住第一个能够满足你这些标准的选择。比如说上文中的选择旅馆的例子，你只要事先给自己确立一个标准：费用不超过50美元，有一个干净独立的卫生间，然后你不妨选择第一家符合这些条件的旅馆。
在作决定时，第一步就是问自己，这个决定会产生哪些长期影响？如果它们并没有那么重要，你可以使用固定的标准来帮助自己作出决定。
在体育比赛中，橄榄球是一项解决问题的比赛，而篮球则是一项把握机遇的比赛。当你在橄榄球比赛中打前锋时，你必须学会冲破对方的后卫，而当你在打后卫时，你必须学会预测对方的举动。篮球比赛则有着本质的不同，因为篮球在双方之间传来传去，转换很频繁。这是一项关于机遇的比赛，因为双方都在等待对方出现失误。一旦一方出现失误，另一方就会立刻抓住机会。双方想要的结果都是一样的，都想得分，可双方采取的方法却截然不同。仔细分析一下你所要作出的决定，你是要解决一个问题，还是要把握一个可能会带来回报的机会？一旦分清你所面临的是问题还是机遇，你就可以判断到底该采用哪些决策方法，以及自己可以多么迅速地作出决定。
如果你需要立刻对问题采取行动，刚开始你可能感觉有些痛苦，把问题想象得比实际还要严重。如果你行动过于缓慢，比如说花费太多时间进行分析，你可能就会陷入瘫痪，最终会导致更加严重的后果。对于机遇，如果你过快采取行动，你可能会发现自己不得不承担巨大的启动成本，而你的竞争对手可能只是在一旁等待，在你付出了一系列代价后，他们就会乘虚而入。而如果你行动过于缓慢，你的竞争对手很可能就会把你远远地抛在后面。
瑞士手表制造商就曾经遇到过这样的情形。很长时间以来，瑞士人几乎垄断了全世界的手表制造行业。可就在20世纪70年代，一件特殊的事情发生了，一直在电子领域占据领先位置的日本人发明了一种电子手表，在设计和价格上都足以对瑞士手表构成威胁。石英表最初是瑞士人发明的，但他们并没有大规模生产这种手表，因为他们一直都主导高端手表市场。而日本人则迅速采用了石英技术，生产出了一种跟瑞士表一样精确，但成本却只有瑞士表1/10的手表。这一举动几乎摧毁了整个瑞士制表业。
瑞士人怎么会允许这种情况发生呢？一定是有人在某个地方作出了错误的决定，他们决定维持传统的手表设计，而不是把握自己面前出现的新机遇。让事情变得更加糟糕的是，瑞士人还进一步提高了手表的价格，这就给日本人提供了完美的可乘之机，他们对瑞士人的制表工艺作了改进，生产出了当时世界上最薄的手表，只有2.5毫米厚。
日本人的这一举动最终引发了瑞士人的反击。他们将眼前的问题变成机遇，开始重新反思自己产品的设计，推出了一款厚度不到1毫米的手表。然后他们又对市场进行了重新评估，选择面向大众市场，并进而推出一系列既维持瑞士表原有的设计水准和精准度，同时价位又能为大众市场所接受的手表。最后，瑞士人想出了一个天才的设计方案，他们设计了一种颜色和风格多样的手表，Swatch手表应运而生！20世纪80年代后期，3 000万只Swatch手表冲入市场，瑞士手表行业死而复生。
有时候你可能根本无法控制作出决定的时机，这时在很大程度上就要靠运气了。在《世界是我家》（ The World Is My Home ）一书当中，詹姆斯·米彻纳讲述了自己的第一本书《南太平洋之恋》（ Tales of the South Pacific ）是如何因为“撞”上好运而成为畅销书的故事。1946年底，麦克米兰出版公司已经完成了该书稿的最后编辑工作，《星期六晚间邮报》（ The Saturday Evening Post ）希望在自己的杂志上刊登这本书里的两段故事。但《星期六晚间邮报》最早也只能在1947年才能出版这期杂志，而到那时这本书已经面市了。米彻纳需要迅速作出决定。如果想要把握这次机会，他就要说服出版商将这本书的出版日期延迟到1947年。
米彻纳决定抓住《星期六晚间邮报》提供的这次机会，将出版的时间推迟，对他来说，这是一个相当大胆的决定。普利策奖通常会颁给前一年出版的图书，1946年，普利策奖颁给了罗伯特·佩恩·沃伦的《国王班底》（ All the King's Men ）。1947年，这个奖颁给了《南太平洋之恋》。如果米彻纳的书按照计划在1946年底出版，根据他自己的估计，很可能会输给罗伯特·佩恩·沃伦的作品。同时在他看来，1947年的出版市场竞争不是很激烈，因而这一年是他的作品获奖最有利的时机。
因此，无论是面对问题还是机遇，作出明智有效的决定才是非常关键的。但前提是要先分清你所遇到的是问题还是机遇，然后确保你能够在一定的时间期限内作出适当的归类。
在决定是否作一件事情的时候，其中一个重要的参考就是之前有过的类似案例。比如说你的公司有一位推销员，在过去的5年当中，他成功地向东北地区出售了价值30万美元的扫雪机。今年这一数字下降到了25万美元，显然比往年下降了一大截。你应该解雇这个人呢还是再给他一次机会？
这时你要作的不是在床上辗转反侧，担心自己可能会看起来像个坏人，而是翻看一下公司的相关规定。你以前遇到类似的情况时会怎么办？你会给你的员工多大的空间？这个问题是否通常都是由销售经理来处理的？如果你之前曾经处理过类似的问题，但却一直没有将其写进公司的规定中，不妨考虑现在开始把它写成一项规定，这样你以后遇到类似的问题时就不会不知所措了。
那遇到机会的时候该怎么办？假设你在西雅图经营一家销售园艺工具的公司，一位客户告诉你，他有一集装箱10速的自行车，5天前刚从港口拉出来。订购这些自行车的连锁商店刚刚破产了，你可以用1/4的价格买下这些自行车。听起来是笔好生意，但你无法作出决定。
这时你需要翻看一下公司的相关规定。如果你是在经营园艺工具的公司，你的公司规定可能并没有告诉你到底该如何处理自行车的事情。所以不管能赚多少钱，如果你的工作指引（除非你愿意修改自己的工作指引）没有相关的规定，你都应该拒绝这笔生意。罗伊·迪士尼曾经说过，一旦有了清晰的价值观，作决定就很容易了。 如果某件事情明显违反了你的价值观、道德观或者是你公司的目标，那么不管有多大诱惑，也要坚持拒绝。
高档百货店运营商诺斯壮百货之所以能够取得巨大成功，一个重要的原因就在于它那只有一页纸的公司政策，上面写着：“欢迎来到诺斯壮百货，很高兴您能加入本公司。我们的头号目标是为客户提供无与伦比的服务，为你的个人生活和职业发展确立高远的目标。我们相信您有足够的能力来实现这一目标。诺斯壮百货的第一规则，在任何情况下都要运用你良好的判断力。仅此而已。”
美国最成功的奶制品连锁商店，位于康涅狄格州的斯图·伦纳德商店，让人将公司政策刻在公司门前的石头上。只有两句话：“规则一，客户永远是对的。规则二，如果客户错了，请重读规则一。”这难道不是一条很伟大的规定吗？如果想要从事一个“客户永远犯错误”的行业，你可以去当警察，而不是开商店。设想一下，诺斯壮百货和斯图·伦纳德奶制品商店的员工们每天会遇到多少次需要作出判断的事情。但无论遇到多少问题，只要一想到公司的这几条规则，他们立刻就能作出判断。
所以在对一项决定进行分类时，第三个要素就是对照一下你的公司或者是你个人所坚持的行事规则。如果规则中提到了这些问题，不妨按照规则办事。但有一点需要记住，千万不要随意修改这些规则，一旦确立了，就必须严格坚持下来。这样出现了规则中提到的问题，你就不需要另外作判断了。如果你面对的是一个以前从来没有遇到过的问题，不妨把你这次所作的决定写下来。这样以后再遇到类似问题时，你就有记录可以参考了。
另一个作决定的方法是尝试着找出你在寻找的是哪一类型的答案。一般来说，你所要作的决定可以分为以下4种。
类型1：“是对还是错”的决定。 这属于分析型决定类型，你可以通过查阅具体的原则来判断什么行得通，什么行不通。比如，你想要找到一个解决能源问题的方法。要想真正节约能源，你觉得需要设计一套可以通过空气将电传送到汽车上的系统，就像传送广播或电视信号那样。这时你就要对这一创意的可行性展开分析，通过分析，你发现从物理学的角度来说，这种想法根本不可能实现。于是你得出结论：通过空气来传输电的想法根本是不现实的。
类型2：有多项选择的决定。 那么，有多项选择的决定是怎样的呢？1991年冬天，老布什总统必须决定该带哪些顾问去日本参加贸易谈判。他可以选择商业领袖、劳工领袖，甚至是前任国务卿。这种类型的决定需要首先进行逻辑分析。在下面的内容中，我将教会大家几种解决这种复杂问题的方法。现在你只需记住，这种决定是属于需要你发挥自己的“判断力”的类型。
类型3：没有正确答案的决定。 当你搜寻正确答案，但却似乎总是找不到时，又该怎么办呢？比如说你的孪生兄弟忘记你的生日，你的个人收入所得税补贴又无法兑现。要想解决这种类型的问题，往往需要你充分发挥自己的想象力，因为你以前从来没遇到过类似的问题。这时你需要发挥“综合”能力推动事情的发展。举个例子，我相信你已经听说过圣地亚哥旅馆的事情，旅馆建成之后，管理者们突然发现这家旅馆根本没有安装电梯的空间。一群收费高昂的工程顾问站在旅馆大厅里，一时不知所措。最后，一位看门人走上前来说道：“为什么不在大楼外面装部电梯呢？”这群工程顾问一下子惊呆了，他们从来没想过可以这样作！习惯性思维对他们的束缚太深了！幸运的是，这些工程师还算开明，他们认真思考了看门人的建议，现在，我们在世界各地都可以看到设在大楼外面的电梯。
类型4：“做还是不做”的决定。 这可能是最简单的决定了。具体来说，你遇到的问题可能包括“是否去滑雪”或“今天是不是要跟会计一起共进午餐”。虽然问题都很简单，但却未必是最容易的。这时你通常只有两个选择，但每一个选择都会带来一些相应的结果。在后面的内容中，我将会教你在遇到比较困难的局面时该如何选择。
一旦分清自己要作出的决定的类型，你就可以运用我在下面几章将要详细谈到的决策方式来作决定。
接下来的步骤非常关键。你必须判断清楚自己所遇到的问题是真实的还是想象的。人们经常会在一些假想的问题或机遇上花费太多时间。很多新闻部门都会遵守这样一个原则：没有什么比事情的初次报道更糟糕（或更好）的。这一原则的主要目的是教导记者们不要小题大作。
还记得1991年初伊拉克向特拉维夫发射第一枚飞毛腿导弹吗？当时CNN和NBC都报道说这枚导弹带有化学弹头，相比之下CBS却表现得比较谨慎。当报道说以色列人因此而被送往医院治疗后，NBC的汤姆·布洛考宣称：“以色列人必定会采取报复行动。”但事实上，导弹并没有包含化学物质，以色列人也被劝说不进行报复行动。正像那句口号所说的那样：“没有什么比初次报道更糟糕的了！”
同样的事情也发生在公司里。比如，你听到消息，说公司里有一位高层将要辞职，突然之间，所有人都开始琢磨这件事可能会引发的后果，琢磨自己该怎么办。这时你需要做的第一件事情就是确认这个消息是真是假，而不是直接自动进入决策阶段。
面对机遇时也是如此，你首先要弄清这是真正的机遇还是自己想象出来的机遇。比如，有人告诉你行业里有一家公司正在寻求出售。你是否会直接考虑自己该如何处理收购事宜；它将会对你公司的员工产生怎样的影响；如果竞争对手在你之前抢走了这家公司，这将会对你的公司产生怎样的影响？
根本没有必要。其实，你首先应该确认这家公司是否真的要出售，如果的确如此，价格是多少。你是融资买入，还是要用股票进行交换？除非你已经确定不发起收购，否则你就要继续搜集信息，而不是思考具体该怎么办。采取行动前先搜集信息是聪明的举动。这样你就知道这个决定是否值得作，这是个机会还是只是假想。如果这只是一个假想的机遇，你就停止一切担心吧。放松，就像什么事情也没发生一样，只要你别采取过激的行为，什么事情都不会发生。
在任何一家公司中，最重要的两种资源都是资金和人才。不幸的是，这也就意味着所有的麻烦都可以被归为这两类，有的甚至二者兼有。如果不能确定你所面临的是人的问题还是钱的问题，你就会出现很多混乱。下面我们用鲍勃的故事作为案例。他抱怨道：
我在新泽西拥有62家汉堡包连锁店，它们是我在高中毕业之后从叔叔那里借了1 000美元创建的。我用泪水和汗水终于把这家公司发展壮大。最初的3年时间里，我每天工作18个小时，每星期工作7天，直到我有能力请人来帮忙。问题就出在我第一个员工身上，他现在是我们公司的执行副总裁。是我造就了这个家伙！认识我的时候，他还流落街头，现在他住着豪宅，开着奔驰。可就在昨天，这个家伙居然告诉我他想要辞职，并加入竞争对手的公司。他怎么能这么对我呢？要知道，他能有今天，全靠我！我问他如果增加工资，他是否愿意继续留下？他说那样当然会留下，但他希望年薪能增加5万美元！这简直是在敲竹杠！
显然，鲍勃遇到的其实是钱的问题，不是人的问题。如果他能够看清这一点，他就会冷静下来，思考该如何通过谈判来解决这个问题。他应该冷静地告诉自己，OK，只要5万美元就可以解决这个问题，但我怎么才能找到更好的解决方案呢？5万美元显然不太合理，而且他也知道我不会接受这个条件，因此他一定有其他的原因。我们可以谈谈，一切都会解决的，可能只要1万美元再加一辆新车就能解决问题。一旦找出问题所在，答案就非常明显了。
虽然这似乎跟你的天性相违背，但当你遇到问题时，不妨问问自己，如果我先把问题“冷冻”起来，不理它，结果将会怎样？情况是会变好还是会变得更糟？
很多人在谈判中遇到问题时都会给我打电话，希望能从我这儿得到建议。只要我在办公室，我都乐于给他们提供建议。但因为经常在外地演讲，所以很多时候只能等我回来后才给他们回电话。时间一长，我发现了一个非常有趣的现象。如果我几天之后才给他们回电话，他们的问题大部分都已经解决了。也就是说，有超过一半的问题，其实最好的解决方法就是不去解决。
所以遇到问题时，不妨问问自己：如果我不去解决，情况会变得更糟糕吗？如果答案是否定的，不妨等上一段时间，看问题是否能自行消失。
在对一个问题进行思考时，最后要问自己的就是：这个问题是独一无二的吗？一旦你发现了它的独特性，一切问题都迎刃而解了，这时你就会知道该如何作决定。如果还不知道该怎么办，那很可能是因为你以前从没有遇到过类似的问题。如果是这样的话，通常会有3种可能。
第一种可能是虽然你以前没有遇到过这种情况，但其他人遇到过。 比如，你生病了之后，你可以了解你的亲戚是否有过类似的疾病；或者公司出现财务问题时，你可以了解一下其他公司是否也出现过类似的问题。假如这个问题是你第一次遇见，但其他人却不是第一次，你不妨咨询一些专业人士，比如医生、婚姻顾问，或者财会人员。有时候你会发现有些让你头疼多年的问题仅仅在你看来是特殊的，一旦你接受了这一点，你就会惊讶地发现有些专家每个星期都能遇上这类问题十几次。所以，遇到问题时首先想想其他人之前是否也遇到过类似的问题。如果答案是肯定的，不妨咨询一下他们。
第二种可能是这问题是独一无二的，从来没有人遇到过类似的情况。 强生公司在处理止疼药泰诺的问题时，就曾经遇到过类似的情况，那件事情几乎可以将整个公司毁掉，更别提会给无数无辜的人带来危险。这种破坏性情况，如果处理不当，不仅会对泰诺在消费者心目中的形象造成巨大的伤害，而且甚至会让公司在整个制药行业失去公信力。强生公司迅速决定将产品下架，先后举行多次新闻发布会，并最终推出了“防盗”胶囊。就这样，强生公司通过综合分析和推理，对眼前的问题作出了正确的评估，并随之采取必要的行动保护公司的声誉，保护公众免受进一步的伤害，同时使自己成为危机管理的典范。
关于创造性的综合和分析的最终极案例当属美国国家航空航天局，该组织曾在空间项目上遇到过很多毫无先例的问题，任何人都没有解决这些问题的经验。他们使用创造性的综合的方式提出了很多创新的构想，然后通过分析找出最佳的方案。
第三种可能是你遇到了一个独一无二的问题，而且还有很多隐含的因素让情况变得更加糟糕。 举个例子，你开了3家贺卡商店，其中一家总是赔钱。你会把这家店关了吗？其中可能是因为很多潜在的问题让这家店总是赔本，你需要首先找出这些问题。这家店的管理是否存在问题？是否是宣传不力的问题？它的地理位置怎样？这类问题需要你首先进行分析，找出潜在的问题，然后才能作出正确的决定。在下面的“决策分类”表格中，你可以看到该如何在归类决策的过程中加上这些问题。