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近几十年，随着信息科技的飞速发展，我们实际上已经进入了VUCA时代。VUCA最早是军事用语，在20世纪90年代开始被普遍使用，随后被宝洁公司（P＆G）的首席运营官罗伯特·麦克唐纳（Robert McDonald）引入商业世界。
VUCA由以下4个方面内容组成。
● V：Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。
●U：Uncertainty（不确定性）是指缺少预见性，缺乏对意外的预期，以及对事情的理解和意识。
●C：Complexity（复杂性）是指企业被各种力量、各种因素、各种事情困扰。
● A：Ambiguity（模糊性）是指对现实的模糊是误解的根源，是各种条件和因果关系的混杂。
人们所熟悉的蝴蝶效应、黑天鹅、灰犀牛都是VUCA时代的典型场景。
OKR在VUCA时代展现了巨大的威力。通过向组织内成员强化使命、愿景，以及展示更加宏伟的发展蓝图，借助跨业务和跨团队的密切沟通与交互，OKR可以使复杂组织围绕一个共同目标而共同努力。对使命和愿景的信念，以及对实现宏伟蓝图的期望，可以让组织内各团队更加顾全大局，并且更好地融合，促使其调整自身的目标优先级至与组织一致。
1.蝴蝶效应
一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶然间扇动了几下翅膀，就可以在两周后引发美国得克萨斯州的一场龙卷风。蝴蝶效应意味着世界处于混沌状态，事物之间的联系错综复杂、不可掌控。
2.黑天鹅
在发现澳大利亚的黑天鹅之前，欧洲人坚信所有天鹅都是白色的，他们常用黑天鹅来指代不可能存在的事物。这个信念随着第一只黑天鹅的出现崩溃了。因此，黑天鹅的存在寓意不可预测的重大稀有事件，其出现在意料之外，却又改变了一切。简而言之，黑天鹅意味着极小概率的事件将带来较大的影响。
3.灰犀牛
灰犀牛体型笨重、反应迟缓，人们往往在远处就看到了它，但毫不在意。一旦它狂奔而来，定会让人猝不及防，人将直接被扑倒在地。灰犀牛并不神秘，却十分危险，一般是指那些经常被提示却没有得到充分重视的大概率风险事件。
VUCA是当今社会复杂情况的集中映射。随着VUCA时代的到来，人们生活、工作的很多方面都出现了较大的变化，同时面临着严峻的挑战。
例如，随着生活水平不断提高，文化、宗教呈现出多元化的特点。各种文化、意识交织，世界的包容性急需增强。在全球化的环境下，各行业的野蛮增长减弱，各国间的相互依赖程度提高，但商业竞争加剧。随着移动互联网时代的到来，碎片化信息激增，信息的不确定性凸显，整个社会和商业环境更加频繁地出现了竞争、混乱和无序状态。
1.商业环境
移动互联网下的传统商业竞争加剧，这在很多行业和产品上都有所体现，例如，我们特别熟悉的银行，受支付宝、微信支付等互联网产品的冲击，已经发生了极大的变化。
我们经常使用的ATM，目前其生产和部署规模都已经极大缩减，原本供不应求，一夜之间突然变成滞销产品。银行的服务网点及ATM服务点被大量裁撤，网点的服务人员也随之大幅减少。与此同时，小偷这个职业突然之间也无法继续存在，因为人们不再携带大量现金，并且手机也不放在口袋和包中，而是紧握在手里，这使得小偷无从下手。我敢预言，在不久的将来，钱包生意也会大幅萎缩。总体而言，像银行业这样在目前的环境下被极大改变的行业还有很多。
2.组织结构
在管理学中，有一个著名的康威定律，即组织的沟通方式或生产流程决定了组织的架构设计。传统的职能型组织一般根据专业性进行架构设计，例如：
●制造行业的采购部、生产部、质检部、仓储部。
●金融行业的信贷部、零售部、风控部、科技部。
●软件行业的产品部、设计部、开发部、测试部、运维部。
这样的架构设计在以前非常适用，但是在当前的环境下暴露出越来越多的弊端。这样的组织架构无法实现快速生产，部门间在交付工作时存在大量依赖。
现在，大量传统型企业和互联网公司都在进行数字化转型和敏捷转型，其中很重要的一个环节就是对组织架构进行调整，希望组建更有内聚性的部门或团队，减少依赖性，提升敏捷性。
3.主观能动
“90后”“千禧一代”（“00后”）已步入职场，这两代人的个性和自我为传统的管理带来了一些新的挑战，如江湖盛传的“离职规律”。
●“60后”：什么是离职？
●“70后”：为什么要离职？
●“80后”：收入更高我就离职！
●“90后”：领导骂我，我就离职！
●“95后”：感觉不爽我就离职！
●“00后”：领导不听话我就离职！
在目前的工作中，传统的“命令和控制”型管理、外在物质的激励作用正在逐渐减弱，管理难度不断增加。在VUCA时代背景下，应对管理难题的方法不再是增加“命令和控制”力度，而是依托简单规则和自我管理进行“涌现式”管理，通过授权、激励、赋能等方式，积极调动员工的主观能动性。
OKR是一种目标管理方法，在一定程度上也是一个管理框架，使用OKR可以令团队、组织具备一定的敏捷性。
在传统的组织管理中，战略的视角比较长远，其由使命和愿景支撑，变化频率比较小。常规的管理则需要不断矫正目标，变化频率相对居中。至于执行工作，包括日常工作、项目管理、产品开发等，则要进行高频反馈、频繁变更。
目前，敏捷转型基本都发生在产品和研发团队中，在战略层级通常极不敏捷。我经常使用“战略沙漏”来阐述这一概念。
使命、愿景和战略层级阐述的是组织的远期规划，从高层管理者的视角出发，主要解答“我们到哪里去？”的问题。从时间维度来看，使命一般规划的时间超过10年，愿景一般维持3～5年，而战略常常覆盖1～3年。在大部分组织中，使命、愿景和战略的制订和变化都是无法敏捷的。
业务、产品和特性层级阐述的是战略落地和业务支撑能力，主要解答“我们如何到达？”的问题，从时间维度来看，业务一般以季度为周期变化，产品以月度为周期变化，而特性则以周为周期变化。目前，在产品和特性层级，很多组织和团队已经开始敏捷，这是以软件开发为主的敏捷带来的变化。目前的发展趋势是组织转型力求业务也开始敏捷，但行业的现状是，在业务层级，大部分组织依然保持传统状态，无法敏捷，无法快速响应市场变化。
在战略落地过程中，组织往往会面临一个瓶颈，即组织的战略很难按照高层管理者的期望实现，在落地时出现困难，因为在这个过程中，目标对齐、信息沟通、资源保障、组织协同等方面都会存在各种问题。