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OKR即Objectives and Key Results，中文写作“目标和关键结果”，有些时候也可以看到OKRs这一缩写形式。OKR主要关注目标（O）和关键结果（KR或KRs），其中，目标和关键结果互为充分必要条件。OKR是目前全球较为流行的管理框架之一，是一套定义、跟踪、评价目标完成情况的管理框架，也是一套适用于组织、团队和个人的目标管理方法，同时，OKR还是沟通工具、授权工具和人才筛选工具。
OKR的概念和实践逐渐火热，与很多概念一样，人们对OKR寄予期望，但是也对其存在很多认知上和使用上的误区。尤其是近几年，很多公司特别期望能够使用OKR实现绩效管理落地，这就是较大的误区之一。它们将OKR视为KPI的升级版本，或者是一种新的绩效考核工具，希望其可化身为神奇的“银弹”，能够为公司和团队的管理带来一次质的飞跃。
OKR本质上是一个目标管理工具，能够帮助我们对学习、生活和工作进行管理。当然，OKR的威力不仅体现在个人层面，其在团队、部门和公司管理层面更能够达到倍增的效果。同时，OKR结构简单，学习和实施成本较低，通过快速学习即可掌握其基本用法。
我经常将OKR称为转换器，因为它能够帮助我们把组织的使命、愿景和战略转化为日常的工作解决方案与对应的任务。
● 使命（Mission）：使命解答了一个组织存在的根本原因。使命是长期的，也是组织生存发展的原动力，从某种角度来讲，使命就是组织的“终极目标”。
● 愿景（Vision）：愿景描述了在达成使命过程中树立的一个中长期目标，是我们勾画的目标、想要达成的蓝图，也是组织的中长期目标。
● 战略（Strategy）：战略是指为了达成愿景所采用的措施、模式、策略和路径，是重点事务和优先事务的排序法则。
OKR就像瑞士军刀，在任何环境中都相当有效，是一种放之四海而皆准的方法体系。
——《这就是OKR》，约翰·杜尔（John Doerr）
一般来说，公司从层级上基本可以划分为组织、团队和个人3个层级。
●组织层级指的是公司整体、子公司、某个独立的事业部、各种职能中心。
● 团队层级指的是组织内部的部门或团队，其肩负着具体的职责。
● 个人层级指的是公司各层级的管理者和员工，既包括CEO、COO等高层管理者，又包括各部门总监及经理等中层管理者，以及一般的基层员工。
OKR的使用方式非常灵活，其适用于上述3个层级，在组织、团队和个人的任意层级中可以进行多种组合使用，例如，只在组织层级和个人层级使用，或者在组织层级和团队层级使用，或者同时在3个层级使用。
在使用OKR的过程中，不仅要关注显性的目标和关键结果，还要关注隐性的解决方案，确保其具有实现的可行性，形成“目标—关键结果—解决方案”的3层结构。这在实践中非常重要，否则很容易形成只关注目标制订，但不关注目标实现的“放飞”状态。
OKR是一个非常好用的目标管理工具，其适用范围不受企业类型和规模的约束。就总体使用情况来说，其在知识密集型企业的使用效果会更加突出，这也是目前互联网企业大量使用OKR的一个重要原因。
目前，OKR已经在世界范围内被多家著名公司使用，包括LinkedIn、Oracle、IBM、Uber、Airbnb、Twitter、Meta （原Facebook）、Amazon、Dropbox等。2013年左右，在OKR传入国内后，百度、腾讯、华为、京东、小米、滴滴、字节跳动、知乎、顺丰、链家、联通等多家公司先后实施。其中，京东在2016年和2019年2次大力推广OKR，传统型企业如TCL、美的集团、伊利集团、吉利汽车集团等也都在使用OKR。一些银行、证券等金融企业正在使用OKR，某些政府部门目前也在导入OKR。与此同时，很多创业团队也在实践OKR，并且在其帮助下获得成功。
企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
——《管理的实践》，彼得·德鲁克（Peter Druker）
OKR是一种非常简洁的目标管理方法，目标管理（Management by Objectives，MBO）的概念由管理大师彼得·德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》中提出。
目标管理是以目标为导向、以人为中心、以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理又称“成果管理”，俗称责任制，是一种在员工们的积极参与下，企业自上而下地确定工作目标，并在工作中施行“自我控制”，从而自下而上地保证目标实现的管理方法。目标管理是对目标进行设置和分解，并对目标的实施及完成情况进行检查，以奖惩为手段，是一种通过员工的自我管理来实现企业经营目的的管理方法。
目标管理原本建议员工可以参与目标的制订，管理者放弃微观管理，更多地关注宏观管理，但是传统的组织架构基本上都是基于层级的“金字塔型”，管理者是集专业能力和行政权力于一体的“英雄”。很多企业为了节省时间和提高效率，往往都是由上级管理者制订目标，下级管理者或基层员工负责执行，员工基本没有参与目标制订的可能性，其参与积极性相应受到影响。另外，在传统的目标管理中，目标都是以年度为单位制订的，在实施过程中基本不做更改，这种方式难以适应现代企业经营管理目标频繁变化的节奏。
OKR是一个目标管理工具，只要存在目标，就能够使用OKR。
那么，目标是什么呢？简单来说，目标（Objectives，O）是“我想达到的目的是什么”或“我想取得什么成就”。区别于长期的使命和愿景，目标是一个组织内的中短期发展的指向标，其对组织和员工来说，应该是重要的、具体的、有挑战的、有鼓舞性的、可达到的。
OKR欢迎企业制订具有野心和难度的目标，鼓励所有员工不断挑战极限，追求更大的成就。同时，OKR提倡自下而上地制订目标，即由员工结合企业目标和上级管理者的目标，自发制订自己的工作目标。
关键结果（Key Results，KR）是“我如何完成目标”和“我如何判定已完成目标”。关键结果是对目标的说明，一般来说，其需要符合SMART原则，以具备量化管理的基础。
SMART原则如下。
●S：Specific，具体的，精确的。
●M：Measurable，可度量的。
●A：Attainable，可实现的。
●R：Relevant，相关的。
●T：Time-Bound，有时限的。
其中，可度量的这一点非常重要，这要求我们不断检视自身与目标的差距，从而对目标达成情况进行评估。具有野心的目标并不代表异想天开，而是具备实现的可能性，配合关键结果就可以看到其是“如何实现”及“如何验收”的。
Intel的第一个OKR帮助其完成了从存储器（RAM）到中央处理器（CPU）的战略转型
。
目标：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）。
●KR1：编写5个基准程序。
●KR2：开发1个样本。
●KR3：为现场人员编制销售培训材料。
●KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。
以百度为例，百度的董事长兼首席执行官（CEO）李彦宏2019年制订的百度年度OKR如表1-1所示。
表1-1 百度2019年的年度OKR
续表
来源：《财经》杂志，《独家|百度推动全员绩效变革，管理者大刀能否奏效？》
再以我本人为例。我在2020年给自己制订的第一季度OKR如下。
目标：完成一门OKR线上课程。
●KR1：2月底前完成课程的定位和设计。
●KR2：组建6人评审和试读小组，评审100%通过。●KR3：上线20篇专题课程文章。
●KR4：招募100名课程付费学员。