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如何让一个舶来方法本土化？这是一个难题。众所周知，OKR与敏捷方法、精益方法等管理方法一样，都源自国外，是从一些国外企业的先进管理实践中抽象总结出来的。
舶来方法的问题在于，其听起来无限美好，但实施起来就会遇到一些难以克服的障碍。如果对这些障碍追根溯源，往往又能关联到企业文化，甚至更大的社会文化背景。我们回顾精益方法、敏捷方法在国内的发展史，就能发现这些方法在广泛流行之前，都需要经历一段漫长的本土化过程。
国外方法在本土化的过程中，存在以下两个标志性现象。
第一，人们会质疑舶来方法不适合本土企业。十多年前，在敏捷方法普及的早期阶段，每次在我讲完课后，最常被提问的问题是：“敏捷方法是不是只适用于外企？”提问者的出发点是，敏捷方法提倡的授权团队和个人进行自组织、自管理等理念，在中国的企业文化背景下极难实现，如果强制推广，就面临着较大的、不可知的风险。
第二，人们在应用方法的时候流于形式。在敏捷方法传播初期，形式化就极其严重。计划会议往往仍由上级制订迭代目标、分配任务，而非人们自组织制订目标，主动拉动任务。站立会议由项目经理主持，沿袭下级汇报、上级点评的形式。这种只替换名词、无意改变本质的行为，只能说明很大一部分人热衷的是追赶时髦，而对方法本身缺乏深度的研究和理解。
一些优秀的精益敏捷咨询师与本土企业合作探索，共同努力产出一些本土企业的成功案例，并从中总结出优秀的本土经验，再通过更大的社区进行推广和普及后，上面的问题就几乎消失不见了。人们不再质疑敏捷方法是否能切合本土企业文化，对敏捷方法的应用也脱虚入实，更加脚踏实地，以解决问题为导向。
OKR作为敏捷精益方法的后来者，也正在经历本土化的过程。我在帮助企业应用OKR的过程中屡次观察到上述2个现象。从文化角度来看，很多人质疑OKR提倡的由个人和团队自主制订目标是否可行；从在实践角度来看，很多企业仅套用了“O+KR”的格式重新书写需求和任务，并没有真正提炼目标和思考关键结果。这些情况的广泛存在是OKR的推广和应用还未完成本土化的证明。
如何快速完成OKR的本土化进程，让OKR的应用快速进入成熟、务实的阶段？我们同样可以将敏捷精益方法的本土化过程作为前车之鉴，即积累本土化的成功案例、经验，借助社区的力量进行推广。杨瑞老师此时推出的这本书，恰恰满足了OKR在这个特殊发展阶段的特殊需要。
杨瑞老师是国内OKR的早期实践者之一。作为最早应用OKR的一批企业管理咨询师，他在一线积累了丰富的OKR落地本土企业的成功或失败的经验，这本书就是这些经验中精华部分的总结。
在本书的第1章和第2章中，杨老师介绍了OKR诞生的背景、要解决的问题，以及能带来的收益，较好地解释了为何要使用OKR，以及谁更适合使用OKR的问题。第3～6章的内容涵盖了OKR在制订过程中所涉及的全部事件、周期和具体会议等，并且着眼细节，对它们进行了外科手术式的分解和介绍。另外，企业在引入OKR时需要掌握的所有知识，以及可能遇到的问题，都能在这几章中找到答案。第7章和第8章解决了企业在应用OKR时面临的问题和文化背景。担心OKR这个舶来方法的文化兼容问题的读者，可以在这两章中阅读到如何培育出让OKR在组织内部“生根发芽”的土壤的相关方法和实践。对于OKR与绩效考核的关系、OKR与KPI的关系、OKR与组织内已有的敏捷方法如何融合等热门问题，杨老师在第9～12章中也给出了系统性的解答。这些细节详尽、丰富生动的知识点，为读者快速而正确地应用OKR铺平了道路。
然而本书的立意显然不止于此。在第13章中，杨老师展望了OKR的发展道路，提出了OKR进一步发展所需关注的问题，创造性地提出了OKR宣言，并且介绍了中国自己的OKR社区，这正是让OKR在国内快速脱虚入实所必备的力量。这也是在市面上已经存在不少OKR书籍的前提下，我仍然认为本书是国内企业和个人在学习OKR时的必备读物的原因。
除了内容丰富、知识全面，本书的风格也充满趣味性。杨瑞老师是圈内著名的手绘高手，他擅长用简洁的手绘将知识点结构化、视觉化，降低复杂知识的学习门槛，增加学习的乐趣。
作为OKR的从业者，我很高兴能看到这样一本书，由一线从业者撰写，能够立足于本土企业文化，在实践中总结经验，并且有效组织社区力量，加速OKR的本土化进程，让更多企业从中受益。
我是如此喜爱这本书，衷心将它推荐给更多的读者。
管婷婷
《敏捷团队绩效考核：KPI、OKR和360度评估体系的应用与实践》
《OKR实践的20条军规：敏捷转型与OKR》作者