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使用OKR如同射箭，靶子就是目标，关键结果就是射出的一支支箭。有些箭可以正中靶心，有些箭则稍微偏离，还有些箭可能会脱靶。
但是，不管射箭水平如何，靶子和箭一直都存在。在射箭过程中，随着练习量的增加，我们的射箭技能会不断精进，同时会体验到命中目标的乐趣，这就是我们使用OKR将获得的收益。
约翰·杜尔在《这就是OKR》中总结了OKR的4个“超能力”。
●对优先事项的承诺和聚焦。
●团队工作的协同和联系。
●责任追踪。
●挑战不可能。
使用OKR的过程会给组织、团队和个人带来非常多的收益。我结合近几年的OKR使用经历，将使用OKR所获得的收益总结为专注、激发、透明、协同、担责、追踪、成长7点。
1.专注
专注是OKR的核心价值。在日常学习和工作中，我们经常会遇到以下问题。
● 想要实现的目标太多，使得我们投入的精力和资源比较分散。
●分不清优先级，总是被低优先级的事情干扰。
●被紧急的事情占用了太多时间，重要的事情没时间做。
使用OKR进行管理的目标一定非常重要且价值极高。OKR帮助我们专注于重要的事情，使我们能够集中精力和资源取得重要的成果。OKR也是二八原则的体现，即20%的重要目标或事项代表了关注的80%的价值。只要我们有足够的能力完成极少数重要目标或事项，就能够收获直接回报。因此，常规工作或影响力较小的目标不建议放入OKR中进行管理。
做加法很容易，但是做减法很难，OKR提供了系统的做减法方法，要求只制订2～5个目标，每个目标对应2～4个关键结果，这样的规则使我们能够高度聚焦于核心目标，专注于工作。
2.激发
OKR的核心内涵是要调动人的内在驱动力，有时也被称为内驱力。丹尼尔·平克（Daniel Pink）在《驱动力》中写到，人的驱动力，除了基本的为满足生存需要的“生物性”驱动力、外在的“胡萝卜加大棒”物质奖惩，还包括非常重要的内在驱动力。内在驱动力具有三大要素：自主、专精和目的。
● 自主：这是主导人生的要素。自主的观点认为人有与生俱来的自我管理能力，自我主导能够对个体行为的表现水准和态度施加较大的影响力。
● 专精：对自己在乎的事情精益求精、全情投入，很容易进入“心流”状态，从而在专注的方向上不断提升。
● 目的：不再首要关注物质奖励，而是追求超越小我的远大目标，以成就感和影响力为驱动力。
在尤尔根·阿佩罗（Jurgen Appelo）的《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》中，“激励员工”是其六大支柱之一，Jurgen Appelo把内在驱动力总结为十大因素，我们将其戏称为“冠军蛙”（CHAMP-FROGS）。
●Curiosity（好奇）：对思考的需求。
●Honor（荣誉）：对受团队尊重的需求。
●Acceptance（认可）：对被认同的需求。
●Mastery（精通）：对感到胜任的需求。
●Power（权力）：对影响力的需求。
●Freedom（自由）：对感受到独立的需求。
●Relatedness（关系）：对朋友的需求。
●Order（有序）：对稳定环境的需求。
●Goal（目的）：对意义的需求。
●Status（地位）：对社会地位的需求。
每个人的内在驱动力优先级都是不同的，需要进一步探索和开发，就如Jurgen Appelo在书中所述，“人是组织中最重要的组成部分，管理者需要付出一切努力来保证员工的积极性、创造力，以及使他们充满动力。”这也要求管理人员从管事的角度向管人的角度倾斜。
OKR鼓励我们提出具有挑战性的目标，促使我们突破极限。同时，OKR更提倡自我驱动，认为获得成就感和被别人认可可以激发出自我的潜在能力。OKR的全民参与、共同制订，以及目标“自下而上”的特性很好地契合了这些内容。
3.透明
OKR的制订要求所有人共同参与，同时要求完全公开透明。如果一家企业实施了整体的OKR，那么上至CEO，下至基层员工，任何人的OKR都应可以被随时随地查阅。这种透明使基层员工的具体工作任务和上级管理者的目标，以及公司战略直接关联。在这种公开透明的机制下，员工看到的不再是工作任务，而是更加宏伟的目标，他们所能获得的成就感会更加强烈。
与此同时，公开透明机制容易使组织内形成公平的文化氛围，容易产生良性的、公正有序的竞争，从而激发出更大的潜力。
透明还能对协作产生正向推动力，可以减少信息传递和隐藏所造成的误解，减少因此产生的返工工作量，提升组织的工作效率。另外，通过透明的机制，我们很容易明确他人和团队的工作目标和工作方向，可以减少很多无效沟通，并且很容易进行协作。
4.协同
传统管理的目标完全是自上而下分解的，上级负责制订，下级负责执行。而OKR则是双向的，不仅有自上而下的目标，还有个人和团队自下而上的目标。
在一般情况下，在高层管理者确定战略目标后，中层管理者就开始针对目标进行讨论和对齐，然后团队和个人再次进行讨论和对齐，这是所谓的上下对齐。同时，OKR还要求团队和个人在进行目标对齐时考虑协作诉求，打破“部门墙”，进行左右对齐，也就是要和不同的部门、团队协同。所以，OKR也是一种沟通工具，在整个OKR的实施过程中，需要进行广泛的、有深度的沟通，加速信息流动。
OKR也是一种授权机制，通过目标对齐，组织和上级同时为团队、个人授权，使其在目标范围内开展工作，发挥主观能动性，从而释放创造力。管理者需要从微观管理中解脱出来，转而更加关注规划等宏观管理，将更多的精力投入对团队的管理中。
5.担责
在OKR中，目标对齐不是被动地分解，而是继承，是一种主动的责任承担。在OKR的制订和对齐过程中，组织、团队和个人需要不断梳理各自的价值、目标和职责，尽可能清晰地界定职责，从而提升各层级的责任感和责任心。
同时，对于未完成的承诺型OKR，要建立问责制度，即建立责任到人的可追踪机制，这样就可以知道OKR未完成的根源，进而通过改进机制来克服障碍，提升组织的效率和效能。
由于OKR中的目标具有挑战性，所以这也是一个“欢迎失败”的框架，鼓励大家尝试，由组织承担失败的责任。从这个角度来看，OKR一定不能和绩效考核挂钩，否则会使大家因为畏惧失败、畏惧担责而避免制订具有挑战性的目标。
6.追踪
在这些年的学习、管理、创业和咨询中，我制订过无数计划，从这些经历中我感受到目标制订相对简单，其难点在于如何达成、如何落地、如何追踪。很多计划不切实际，也有很多计划在制订后就被束之高阁。如何量化和追踪目标对于传统的项目管理和目标管理方式及机制来说，确实存在不小的难度。
OKR是一个持续的目标量化追踪体系，通过定期追踪和复盘，确保目标的达成，这种可追踪性是很多管理方法和工具不具备的。基于可追踪性，OKR很容易建立一定的灵活性。在实践过程中，可以根据实际反馈对OKR进行调整和修改。
7.成长
前面提到的透明还有利于学习，即组织内的新人和后进人员，可以通过公开透明的机制，快速不断地学习优秀人员的OKR，从而改进自己制订目标的方法和工作的方式，塑造自己对目标的感觉，挖掘自身价值。通过协同及与团队不断沟通，个人可以大量汲取他人的成功经验，并且了解优秀人员的思维模式，这有利于个人成长。
OKR的目标挑战性也可以促使团队和个人快速成长。OKR的反馈机制和复盘机制可以让团队和个人不断地总结、反思、提炼成功的经验和失败的教训。团队之间的OKR共享为所有团队提供了学习其他团队经验教训和优秀实践的机会，这也是非常有用的学习成长机制。
面对复杂环境，组织和团队的学习能力非常重要，如果组织不是学习型的，或者团队无法学习成长，那么整个组织的能力都无法提升。我通过实践认识到，团队层级的OKR必须要有一个关于团队学习成长的目标，哪怕只有一个目标，也必须是关于团队成长的。团队学习的内容包括：
●业务与产品知识。
●技术与工具知识。
●团队成员互相赋能。
●沟通与协作能力。
●团队建设问题。
●团队成员技能或等级提升。
●团队成员互备。
另外，关于个人成长，我在实践中还要求管理者至少每半年就要和团队成员进行一次职业发展规划，最好能够每个季度就进行一次。同时，要求在个人OKR中必须有关于个人成长的目标，这个目标不但要继承团队OKR中关于团队学习成长的目标，还要考虑个人的职业发展规划。
上述7点收益均获得后，就会形成一个组织学习和业务成长互动的“飞轮”，团队成员的业务视角被打开，能够更深刻地理解业务诉求，更好地构建知识、技能共享型团队，从而带动业务实现能力逐步提升。